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培训讲师谈管理:施振荣: “微笑”王道

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

施振荣用三个端点构成一条上扬曲线,简明易懂,却道出了产业、企业以及个人面对变化以简驭繁的生存之道:只有走出底部,往研发和品牌两端发展,持续不断地为社会和世界创造价值,方能露出皓齿笑容。

他独具先驱者眼光。上世纪90年代,台湾电子产业在制造端上已经初具国际竞争力;当同行千方百计降低成本以提高竞争力时,他却反向思考,从价值提升角度参透行业竞争力,“微笑曲线”由此诞生,帮助台湾乃至全世界华人企业家看清了行业趋势和环境的新变化。

他不仅是这一理论的提出者,更是践行者。他于1992年启动宏碁(Acer)第一次企业再造,将附加价值较低的电脑装配业务移到海外(包括中国大陆),台湾工厂则专注于朝附加价值较高的领域发展。2001年底,他再次从“微笑曲线”出发,思考企业永续发展的战略,启动宏碁的世纪变革,自此宏碁彻底放弃制造,专注于左端的研发专利和右端的品牌服务。

201211-施振荣

他的创新和突破,并不限于“微笑曲线”。他坚持“跟随非我风格”(Me too is not my style),不断突破华人的传统思想,挑战传统的中央集权观念,立下“传贤不传子”的传承典范。他自创独立品牌,将Acer打造为华人的国际品牌先锋。施振荣的这些成功实践以及背后的思考,对于正走出国门、拓展海外市场的中国公司而言,无疑是最具参考价值的一手经验。

在“微笑曲线”理论问世二十周年之际,宏碁集团创始人、智融集团董事长施振荣在台北家中接受了《哈佛商业评论》中文版的专访,他不仅系统地阐述了“微笑曲线”,也谈到华人企业应如何应用该理论打造品牌、实现国际化,从而扮演产业链的整合者。

完全放弃制造是误解

HBR中文版: 今年是“微笑曲线”问世二十周年。您在最近出版的新书《微笑走出自己的路》中,再次阐释了微笑曲线,它和当初有什么不同吗?

施振荣:出版这本书,主要是基于两个问题:第一,我发现外界对“微笑曲线”有些误解,比如以为要提高附加价值,就必须完全放弃制造,这是一个误解。“微笑曲线”的产业价值链上,每个环节环环相扣,才能构建起核心竞争力。制造位于底部,是“微笑曲线”的根,也是利上加利的载体,它本身是中性的,它的价值是由“微笑曲线”的左右两端决定,比如制造什么产品,以及为哪个市场而造。

“微笑曲线”应该思考的是活用知识,而非生产复制。对于发展中的经济体,或者刚刚起步的公司,切入制造端相对比较容易;但是长期下来,容易供过于求而价值下降。“微笑曲线”的左右两端,有较高的知识含量,通过不断的补充新知识,不断地创新,就可以不断地创造附加价值,比如经营品牌,面对市场的不断变化,公司需要有创新的经营模式,需要有引导创新的研发,才能提高品牌的附加价值。

第二,“微笑曲线”其实是一条找出附加价值的曲线。在知识经济时代,它的应用越来越广泛,从原先的个人电脑产业延伸到农业、饮食业、文艺行业等。退休以后,我有时间去接触更多的产业,涉猎范围更深,我发现很多产业都体现了“微笑曲线”的价值,即研发端和品牌营销端的附加价值比制造端多,而且每个产业都有一条附加价值曲线,随着附加价值高低分布的不同,产生不同的形状。

HBR中文版:在微笑曲线上,产业价值是如何分配的?

施振荣:产业的三分之二价值集中在右端的品牌服务,底部与左端合起来占三分之一。品牌的附加价值最高。

品牌的知识产权使用时间比左端的专利知识产权更长,而且应用范围更广,所有的技术、产品和服务都可以应用得上;加之它是整个价值链经营知识的总和,知识含量最高、最难,使用价值也最广、最高。一个好的品牌本身的附加价值就很高。

谈微笑曲线的附加价值,我是从六面向的价值谈起,即有形、无形、直接、间接、现在和未来;单从某一个时刻来看,或从某一个方面来看,都是不完整的。根据这个概念,经过一套复杂的公式计算,品牌的价值要占到产业价值的三分之二,这是一个概念性的东西,表示品牌的重要性很高。

HBR中文版:在您执掌宏碁期间,公司在上世纪90年代和2000年经历了两次再造,当时是如何践行微笑曲线的?

施振荣:上世纪80年代,我们在台湾最早开始做个人电脑,竞争很少,我们的产品是从研发到制造端,占流程的三分之一,创造出三分之二的价值。但是随着产品越来越成熟,市场越来越大,渠道和服务也越来越复杂,竞争日趋激烈,利润日趋走低。

到了上个世纪90年代,个人电脑产业发生巨变,从垂直整合到垂直分工,利润突然大减。康柏一夜之间个人电脑价格下降30%,IBM没办法调整过来,亏损很多,欧洲很多公司也相继出现问题;渠道出现问题,乃至整个生产链出现了问题。宏遭遇成长的瓶颈,甚至于开始亏本。在这种情形下,我开始去分析问题。

面对产业新的转移,我重新检讨整个产业链的变化。为了提升竞争力,我把低附加价值的电脑组装业务转移到海外,经过三、五年的时间,宏碁在世界各个角落成立了40条生产线用于装配台式电脑;后来市场主力产品慢慢变成了笔记本电脑,由于NB产品复杂,无法在海外组装,加上制造需要经济规模,于是只能全球集中生产,初期在台湾,后来逐渐转移到大陆生产。实际上,当时几乎全球所有的品牌都来台湾找台商代工,宏代工的客户是IBM和苹果(Apple)。

2000年,我把品牌营销与代工研发服务分开,宏碁专注在品牌营销业务上,以代工研发服务为主的业务从宏碁分离出来,成立了纬创公司。

宏碁是品牌公司,对整合后的产品负责,它需要有整个价值链的经营知识,所以品牌是价值最高的地方,知识经济归根结底就是品牌经济。至于纬创则提供代工客户研发服务,负责整合供应链的不同环节,以提供客户需要的研发服务。

 

思维再造重于战略

HBR中文版:现在很多企业面临再造,需要做战略调整。宏碁的两次改造,都选择对了道路,这是如何做到的?

施振荣:战略调整不是关键。企业再造主要包涵三个层次,首先是思维的再造。当旧有的成功的思维和理念已经不符合新市场的需求,企业就要换脑袋,对的脑袋才会有对的战略。经营理念的改变首先在于领导人。IBM进行再造,最后找一个卖饼干的人(路易斯·郭士纳,Louis V. Gerstner,曾担任世界著名的饼干和休闲食品企业纳贝斯科公司(Nabisco)的总裁、董事长)来领导,他的脑袋和思维跟IBM内部不同,所以很容易切入新的战略。旧有的思维只能应付短期,改变思维才能带来企业的脱胎换骨。

日本企业在过去二十年里,一直没有成功突破社会文化和企业文化的束缚。它的战略是改善,改善,再改善,企图通过一点点的修正来实现再造,但是思维上没有转变,所以效益十分有限。

第二层才是战略的改变。在宏碁第一次再造时,我准备找麦肯锡帮忙,跟他们交谈之后,我决定还是要靠自己,他们可以给我一些新的观念,提供一些让我视野更广的可能性,但是决心和决定还是要靠自己,尤其整个经营团队的战略思维改变是最难的。2000年的时候,我就说,换脑袋或者换人。

换人自然就换脑袋了,但是接下来的执行容易出问题。聘用空降部队来执行,在美国还好,在华人文化里不容易:首先,我们没有那么多人才,高管人才本来就稀缺;其次,华人文化是“你说你的”,下面搞鬼,不管请何方神圣进来,都帮不上忙。最后,变革过程中有一个重要的挑战,即过渡性的管理。在变革初期,整个绩效往下走的时候,内部意见很多,外来的和尚如果不了解内部情况,很容易与内部人员起冲突。

第三层改变也是最基层的改变,即能力的改变。改变需要具备新的能力。二十年前创业的大陆企业家,抓住了机遇,建立起很多能力。今天他们面临新的挑战和机遇,比如,要提高附加价值,建立品牌形象,走向国际化,这些能力都需要重新去建立。企业需要考虑哪一种能力是未来需要的能力,以及用什么方法建立那种能力会比较有效,想明白了以后,再长期地投入时间和资源,慢慢建立起能力。

在正确的思维指导下,才能制定正确的战略。战略部署能否落实,则要看企业的能力。如果企业再造能够从思维转变到战略转变,最后形成一套可执行的治理机制,改变企业的文化和价值观,这样才能创造出真正的价值。

HBR中文版:思维上的改变是不是需要颠覆性的创新?

施振荣:我在创业之初,就有很多颠覆性的想法,比如与“家天下”相对的“传贤不传子”,与“一盘散沙”相对的“利益共同体”。新的思维很简单,转化成创新,还需要能够落实,最后还需要被证明是有价值的。所以创新是集创意、价值、落实于一体。

 

创新有时就是“造反”

HBR中文版:很多人觉得,华人受儒家文化影响,是缺乏创新基因的,您是否认同这种观点?

施振荣:创新需要舞台和文化的支撑。我认为儒家文化中有很多智慧和普世价值,其中百分之八十或者九十是好的成分,甚至是国外没有的;如果能够有效运用,对企业发展会产生正面影响。比如,亚洲四小龙的崛起,欧美学者普遍认为是受儒家文化的影响。当然,儒家文化也有一些缺陷,会阻碍创新。古代帝王出于统治的需要,引进儒家文化,反而是扭曲了它的原貌。

所以我们不应该谈儒家文化,而是要谈中国文化。中国文化在历史发展过程中累积了一些负面成分,要创新就必须要有所突破。从创业之初到现在,我都在思考如何去突破传统文化中不利于创新和发展的因素。创新有时候就是造反,造反能否被容许,是对整个社会文化的一场考验。外界看中国未来的发展,认为政治如果不改革,未来的发展会达到一个极限。

反过来,西方的民主政治也遇到很多问题。

我最近提出的“王道”,就是针对西方民主政治和西方资本主义的盲点。只有东西两种文化交融,我认为才能够发挥最有效、最长久的作用,给人类带来福祉和进步。

HBR中文版:您如何看大陆企业的创新?

施振荣:从创新的角度来看,大陆在互联网方面绝不输给美国。大陆企业的创新虽然不是突破性的创新,但是更加符合大陆需求,它既借鉴了美国成功的做法,又结合了大陆老百姓的想法和需求,最后创造了大陆客观环境所需要的价值。相比之下,美国人在中国大陆还不得要领,不清楚限制所在,所以谷歌还无法真正进入大陆。

此外,大陆在互联网的经营手法和机制上也有创新,比如付款机制,美国尚没有第三方担保机制,国外没有这个需求,但是大陆有这个需求,所以创新的空间就出现了。

创新的风气要鼓励,创新的知识产权也需要受到保护,我们需要有一个保护机制,它对于保护创新至关重要。

HBR中文版:在微笑曲线上,台湾和大陆的创新分别在哪里?

施振荣:市场是创新的龙头。台湾的创新以曲线的左端为主,它为全球的市场做研发,但是由于不掌握市场,它无法在曲线右端实现创新。即便有创意,如果企业不了解海外市场需求,不了解价值所在,创新也无法实现。

宏碁的创新落实能力还在改善中,经过二十多年的积累,它创立了自己的模式,有别于欧美模式,是第四种模式。大陆的模式可能是第五种,或者会比较像美国模式,因为它有最大的市场。美国模式是利用它的市场来累积竞争力。大陆未来可能会成为新美国模式,它有吸引全球人才为它效命的吸引力,二者的唯一区别是大陆不能像美国那么霸道,要改变主导一切的思维,照顾到所有利益相关者的发展和未来。

水平整合产业链的各项分工

HBR中文版:就微笑曲线来看,您认为,企业是否能够同时把垂直整合和水平整合做好?

施振荣:日本企业已经证明垂直整合是失败了,现在还在进行中的是韩国企业。实现垂直整合是一种霸道思维,它先借用别人的经验,背后又不尊重这种生态分工,希望独霸天下。这种做法是否可以长期得逞,我们还需要再看十年,也许三五年还有发挥的空间;但是“王道”和“霸道”之争,归根结底是做长久和做强大的区别。霸道可以做强,但是不一定能做久;奉行王道才能促进经济发展,做到共荣共存,我强大家也有好处,弱者可以依附。

做霸主的企业会成为全民公敌,当它很强的时候,敌人拿它没有办法;但是一旦它出现一个漏洞,大家就会攻进去,霸权也就会慢慢崩溃。所以,我认为台湾企业是全世界的朋友,韩国企业是全世界的敌人。

HBR中文版:这是三星现在最大的隐忧吗?

施振荣:三星现在正在势头上,所以它不认为是隐忧。但是,五千年的历史证明霸者总会出问题。因为霸道就会忽略利益相关者的立场,最后创造价值的能力也会下降。当然,三星现任董事长(李健熙)的企图心和推动力很强,但是是否可以传承下去呢?如果客观条件发生变化,它是否有一个自我平衡机制,还能继续创造新的价值吗?就像个人电脑的 Win-tel(微软+英特尔),到现在已经不创造新的价值,所以它慢慢会被淘汰。

HBR中文版:三星现在是很多大陆企业学习的对象。您认为它成功的地方在哪里?

施振荣:三星有长期的目标,它愿意做长期投资,不管是人才培养还是技术、设备投入。在经济不景气的时候,别人不敢投资,它还是继续循环并且长期投资。当然这也得益于它的特殊背景。就大陆企业来说,国有企业也具备这个条件。

但是这个机制本身也有问题,它目前掌握整个生态,但是如果生态发生变化,它原有的垄断优势和成功模式,就会成为阻碍它适应新生态的最大包袱和阻力。新的生态所需要的文化不一样,原有的组织文化会限制它的发展,就像世界上最强大的恐龙,结局也是灭绝。

因此,我们要争取重新部署现有生态。现在苹果公司为了自身利益,给它的生产厂商提了很多不合理的条件,不准许它们扩大自己的利益。供应商如果仅仅依靠苹果公司,是不安全的。现在的生态圈里有强势的企业,所以大家都勉强相安无事;一旦今后机会出现,整个生态就会发生变化。

打造品牌要两代人

HBR中文版:宏碁于1981年自创独立品牌,2001年专营独立品牌。在品牌经营方面,您有哪些心得?

施振荣:1981年,宏碁凭借产品竞争力创立自主品牌。我们的产品是世界上最好的,技术最新,功能最好,价格最低,虽然它不是最早的,品牌形象和知名度比不过美国品牌,但是因为市场很小,主要使用群体是工程师、大专院校的学生,凭借产品本身很容易说服他们,所以我们非常顺利地用产品本身的优越性创立了品牌。

这个品牌的创立也得益于它的差异性,跟美国当时产品的差异,功能提升30%到50%,价格下降一半,创造的价值是显著的,所以能够打响品牌。

经营品牌以及品牌的价值,是我们华人企业落后于欧美企业的地方。建立品牌和培养建立品牌的能力,都需要较长的时间。我之前说过,做制造,半代人,即10年,就做得起来;做研发,20年就可以提升起来;做品牌的话,则需要30年到50年,两代人的努力。如果我们现在不重视它,不去慢慢培养这个能力,我们就没有办法创造出品牌的价值。

HBR中文版:目前很多大陆企业正在经历从代工向品牌经营的转型。您认为它们在品牌经营和建设的优势和劣势在哪里?

施振荣:大陆企业在经营品牌方面有先天优势,因为大陆有一个广大的本土市场,经营品牌是区域竞争,国外的品牌处于劣势地位。当然,提供令消费者满意的产品和服务,一定需要具备经营能力,仅靠低成本不足以竞争取胜。此外,大陆低成本的优势,同样也会被跨国公司通过外包利用。现在,大陆企业已经开始重视技术和经营的能力。

过去,大陆企业参与国际市场竞争的机会很少,大部分企业以大陆市场为主。假设今天联想没有合并IBM的PC业务,仍然运用原有的本土化经营能力,不具备国际经营能力的话,我估计它在大陆市场上也会节节败退。所以,大陆企业要国际化,但不要急着打出去,而是打出去之前,经营能力要具备国际水准,即格局要拉大,能力要提升;否则全球化让世界变成平的,你不打出去,人家就会打进来。

大陆企业面临的挑战是转换思维方式和提升经营能力,这些都需要时间。提升经营能力,最重要的还是需要有舞台,这方面是大陆企业最大的优势所在。相比之下,台湾的本土市场太小,缺乏这样的舞台,所以台湾企业培养经营能力需要承担更大的风险,出去都是要交学费。大陆企业在大陆先交学费,培养这些人才和能力,这样打出去的时候,具备的条件会好一些。

HBR中文版:可有人说,企业在中国市场建立品牌相对容易,但要想让它的品牌国际化,在“中国制造”的大招牌下并不容易?

施振荣:30多年前,我就把形象作为最需要突破的东西。那时候台湾的国际形象不好,在客观环境很差的情况下,企业做出成绩,产品创新,获得老百姓、专家、媒体的认同,非常不简单,但是这种认同终究只是小众印象。

宏碁在一开始不敢提“台湾制造”,否则国门还没走出去,就被塞住了。在欧洲,消费者根本不知道Acer来自台湾,这里面有很现实的考虑。为了避免暴露弱点,宏碁请当地公司为我们塑造符合当地人认同的国际形象。从产品本身,从大众传媒,我们也慢慢说服外界Acer是国际品牌。

形象是过去的事实累积变成的外界认知。整个国家品牌的形象,需要长期打造。二战后,日本企业的国家形象从质量差变成质量最好,就是用事实证明的,它坚持质量不好的东西绝对不出口。同时企业在这方面也很自律,它们明白不好的东西即使赚钱人家也不会认同。中国要突破原有形象,还有一段很长的路要走。

其实,中国制造不是问题,戴尔、HP、宏碁都是在中国制造的。只要是世界知名品牌,消费者都认可,在哪里制造并不重要。关键是品牌由谁主导。品牌要对消费者负责。制造可以外包,但是责任不能外包。

倘若大陆企业家到美国投资,由美国企业直接主导,尽管资本是大陆的,消费者也会认为这个品牌是美国品牌。谁是股东已经不重要,例如台湾的跨国企业,像台积电、宏碁,一半的钱来自海外,在整个经营链里,关键部分是谁在主导,在哪里主导。

HBR中文版:在品牌经营方面,有什么方法论值得推荐吗?

施振荣:要了解市场,需要有方法。我们的方法论落后于欧美企业至少二三十年。但是,我们也许不需要花那么长时间,就可以学习到它们的经验,我们花三至五年把它们成功的经验消化,然后再迎头赶上,才能慢慢并驾齐驱,最后脱颖而出。

迈克尔·波特提出的竞争理论主要是依靠静态的分析,但目前竞争环境已经发生变化(美国维吉尼亚大学达顿商学院策略管理教授、国际管理学会院士暨主席),陈明哲教授提出动态竞争的方法论,更符合竞争的客观环境。如果华人企业能够很快地运用动态竞争的方法论,可能会更加有效,甚至具备后发优势。

当然,不是马上运用最新的方法论就能解决问题,还需要具备运用新思维的基本功,就像少林和武当功夫要花很多年练习基本功,只有打好基础,武艺才能高深。

 

国际化要“先种树,再乘凉”

HBR中文版:在企业国际化管理内功上,台湾企业相对于内地企业,最大的优势在何处?

施振荣:台湾的优势在于它国际化比较早,而且政府没有保护过,外商那个时候全部打进来,台湾市场的本土化障碍不多,外商通过雇佣当地人做本土化。台湾企业的经营能力,包括我早期的经营能力,是从美国企业学来的。三十几年前,一些跨国公司在台的高管从美国培训回来后,我就会请他们到宏碁,跟我们分享新知识和经营方法。那时候,欧美的经营能力是绝对领先的。

反过来,如果我们能够把欧美的经营方法学习并消化,然后用本土的应用模式,在本土战场作战,可能会做到青出于蓝而胜于蓝,最后打败跨国公司。

HBR中文版:现在一些大陆的企业为了国际化,积极进行海外并购。但其中不少案例并不太成功。宏碁当年也进行过并购,您认为海外并购是不是一个好的选择?

施振荣:从宏碁的经验来看,海外并购是值得推荐的,因为现在的竞争是全球性竞争。宏碁当年的国际化取得成功,依托的是分散式管理,“全球品牌,结合地缘”,寻找地区合作伙伴,由它们替宏碁在当地竞争,但是这种战略不适用于当前的全球竞争。

全球化竞争需要有全球化的思维。政策的形成需要大家一起探讨,但是落实一定要有中央政策,各个地区尽量去配合,实现当地有效运作。后来基于全球化的竞争,我们将新加坡和墨西哥的上市公司下市,再并入宏碁公司后,以实现指挥权的统一。

HBR中文版: 您认为企业在国际化过程中最难的地方在哪里?

施振荣:首先,企业要对自己能力的客观认识,认清现阶段比较有胜算的仗应该怎么打,打多大,打多深,战略的制定要先做到量力而为,然后按部就班地推进,不能为了理想而战。对于战略的把握,则需要慢慢去感觉:太保守,进度很慢;太积极,风险太大。需要从长计议,气要长。

客观地认清自己能力之后,企业要找出自己在海外竞争的短板;这个短板可能就是对当地市场的了解程度不够,那么如何寻找合伙者共同开发,建立一个双赢的架构是第二大挑战。在国际化过程中,企业需要跟很多互信基础不足的人或者企业合作,只有做到平衡双方的利益和风险,才有可能建立起一个互信的基础。

HBR中文版:华人企业在国际化的过程中有哪些挑战?

施振荣:过去我们没有种树,所以现在无法乘凉。华人企业要国际化,现在就得积极去种树,这包括培养人才和市场信心、打造品牌形象等多个方面。过去,只有三流的外国人才会替台湾公司做事,即便通过并购获得一流人才,倘若没有足够的互信基础和品牌信心,人才的力量无法发挥出来,所以留住人才是海外并购后面临的一大挑战。

在国际化过程中,企业诚实守信的形象至关重要,中国企业要走出去,或者往前走的话,在技术的保障和知识产权的保护要树立良好的形象。企业经营需要遵循王道思维,追求利益相关体的动态平衡,而不能把钱作为追求的目标;钱是做对事情后一个长期自然累计的成果,不是经营企业的目标。

我们种好树后,后进者才能够有机会,在我们走过的路上,走得更顺利一点。

“先深,后广,再高”

HBR中文版:什么样的管理思想最适合华人企业?

施振荣:我认为需要实现文化的双融,华人企业要充分学习和消化欧美的文化和思维,因为他们的文化和思维是真正比较开放的,我们要充分吸收他们的理念和精神。

同时,文化的双融一定要加入我们本土的元素。东方的“王道”思维是一种高层次的理念,它可以弥补西方资本主义霸道的盲点,照顾所有的利益相关者,让企业永续经营。它可以帮助华人企业把格局拉高,拉得比欧美企业更高。但是在具体应用中,比如人才管理和市场沟通方面,这些都要靠我们自己,还要落实到我们本土市场所需要的新的手段和手法。

HBR中文版:一部分大陆企业家学杰克·韦尔奇,但更多企业家,包括柳传志在内,实际上一开始都在向您和李嘉诚等优秀的华人企业家学习。但作为同样成功的企业领袖,在台湾,您和郭台铭的管理风格完全不同;在内地,任正非和新一代的企业家马云也风格迥异。您怎么看这些不同的管理风格?

施振荣:应该要不同。各个地方的需求不同,所处的阶段亦不同,社会的需求是多元化,需要很多不同价值的创造。至于如何创造价值和实现利益相关者的平衡,各个产业、各个地区、各个阶段都不太相同,因为条件都不一样。

这就像学习武功一样,十八般武艺都会了,打仗的时候,没有办法按部就班,只有靠自己的体会,按照当时的客观情景,当场做出相应反应。我很鼓励企业领导人多学习,消化以后,每个人走出自己的路。

HBR中文版:成功的企业家在管理风格上迥异,是否有一些内核是相同的?

施振荣:是的。成功的企业领导人有一些内核是相同的:他们的内功要有深度,有广度,有高度。深度要先有,这样才不会拉广了不精,拉高了不务实。如果没有一个深厚的基础,拉高了以后,高楼马上就会垮。所以要遵循“先深,后广,再高”这样的步骤。有了这样的格局以后,就可以做到“兵来将挡,水来土掩”,灵活应对了。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。