吉宁博士观点
施振荣用三个端点构成一条上扬曲线，简明易懂，却道出了产业、企业以及个人面对变化以简驭繁的生存之道：只有走出底部，往研发和品牌两端发展，持续不断地为社会和世界创造价值，方能露出皓齿笑容。
他独具先驱者眼光。上世纪90年代，台湾电子产业在制造端上已经初具国际竞争力；当同行千方百计降低成本以提高竞争力时，他却反向思考，从价值提升角度参透行业竞争力，“微笑曲线”由此诞生，帮助台湾乃至全世界华人企业家看清了行业趋势和环境的新变化。
他不仅是这一理论的提出者，更是践行者。他于1992年启动宏碁（Acer）第一次企业再造，将附加价值较低的电脑装配业务移到海外（包括中国大陆），台湾工厂则专注于朝附加价值较高的领域发展。2001年底，他再次从“微笑曲线”出发，思考企业永续发展的战略，启动宏碁的世纪变革，自此宏碁彻底放弃制造，专注于左端的研发专利和右端的品牌服务。
他的创新和突破，并不限于“微笑曲线”。他坚持“跟随非我风格”（Me too is not my style），不断突破华人的传统思想，挑战传统的中央集权观念，立下“传贤不传子”的传承典范。他自创独立品牌，将Acer打造为华人的国际品牌先锋。施振荣的这些成功实践以及背后的思考，对于正走出国门、拓展海外市场的中国公司而言，无疑是最具参考价值的一手经验。
在“微笑曲线”理论问世二十周年之际，宏碁集团创始人、智融集团董事长施振荣在台北家中接受了《哈佛商业评论》中文版的专访，他不仅系统地阐述了“微笑曲线”，也谈到华人企业应如何应用该理论打造品牌、实现国际化，从而扮演产业链的整合者。
完全放弃制造是误解
HBR中文版: 今年是“微笑曲线”问世二十周年。您在最近出版的新书《微笑走出自己的路》中，再次阐释了微笑曲线，它和当初有什么不同吗？
施振荣：出版这本书，主要是基于两个问题：第一，我发现外界对“微笑曲线”有些误解，比如以为要提高附加价值，就必须完全放弃制造，这是一个误解。“微笑曲线”的产业价值链上，每个环节环环相扣，才能构建起核心竞争力。制造位于底部，是“微笑曲线”的根，也是利上加利的载体，它本身是中性的，它的价值是由“微笑曲线”的左右两端决定，比如制造什么产品，以及为哪个市场而造。
“微笑曲线”应该思考的是活用知识，而非生产复制。对于发展中的经济体，或者刚刚起步的公司，切入制造端相对比较容易；但是长期下来，容易供过于求而价值下降。“微笑曲线”的左右两端，有较高的知识含量，通过不断的补充新知识，不断地创新，就可以不断地创造附加价值，比如经营品牌，面对市场的不断变化，公司需要有创新的经营模式，需要有引导创新的研发，才能提高品牌的附加价值。
第二，“微笑曲线”其实是一条找出附加价值的曲线。在知识经济时代，它的应用越来越广泛，从原先的个人电脑产业延伸到农业、饮食业、文艺行业等。退休以后，我有时间去接触更多的产业，涉猎范围更深，我发现很多产业都体现了“微笑曲线”的价值，即研发端和品牌营销端的附加价值比制造端多，而且每个产业都有一条附加价值曲线，随着附加价值高低分布的不同，产生不同的形状。
HBR中文版：在微笑曲线上，产业价值是如何分配的？
施振荣：产业的三分之二价值集中在右端的品牌服务，底部与左端合起来占三分之一。品牌的附加价值最高。
品牌的知识产权使用时间比左端的专利知识产权更长，而且应用范围更广，所有的技术、产品和服务都可以应用得上；加之它是整个价值链经营知识的总和，知识含量最高、最难，使用价值也最广、最高。一个好的品牌本身的附加价值就很高。
谈微笑曲线的附加价值，我是从六面向的价值谈起，即有形、无形、直接、间接、现在和未来;单从某一个时刻来看，或从某一个方面来看，都是不完整的。根据这个概念，经过一套复杂的公式计算，品牌的价值要占到产业价值的三分之二，这是一个概念性的东西，表示品牌的重要性很高。
HBR中文版：在您执掌宏碁期间，公司在上世纪90年代和2000年经历了两次再造，当时是如何践行微笑曲线的？
施振荣：上世纪80年代，我们在台湾最早开始做个人电脑，竞争很少，我们的产品是从研发到制造端，占流程的三分之一，创造出三分之二的价值。但是随着产品越来越成熟，市场越来越大，渠道和服务也越来越复杂，竞争日趋激烈，利润日趋走低。
到了上个世纪90年代，个人电脑产业发生巨变，从垂直整合到垂直分工，利润突然大减。康柏一夜之间个人电脑价格下降30%，IBM没办法调整过来，亏损很多，欧洲很多公司也相继出现问题；渠道出现问题，乃至整个生产链出现了问题。宏遭遇成长的瓶颈，甚至于开始亏本。在这种情形下，我开始去分析问题。
面对产业新的转移，我重新检讨整个产业链的变化。为了提升竞争力，我把低附加价值的电脑组装业务转移到海外，经过三、五年的时间，宏碁在世界各个角落成立了40条生产线用于装配台式电脑；后来市场主力产品慢慢变成了笔记本电脑，由于NB产品复杂，无法在海外组装，加上制造需要经济规模，于是只能全球集中生产，初期在台湾，后来逐渐转移到大陆生产。实际上，当时几乎全球所有的品牌都来台湾找台商代工，宏代工的客户是IBM和苹果（Apple）。
2000年，我把品牌营销与代工研发服务分开，宏碁专注在品牌营销业务上，以代工研发服务为主的业务从宏碁分离出来，成立了纬创公司。
宏碁是品牌公司，对整合后的产品负责，它需要有整个价值链的经营知识，所以品牌是价值最高的地方，知识经济归根结底就是品牌经济。至于纬创则提供代工客户研发服务，负责整合供应链的不同环节，以提供客户需要的研发服务。
思维再造重于战略
HBR中文版：现在很多企业面临再造，需要做战略调整。宏碁的两次改造，都选择对了道路，这是如何做到的？
施振荣：战略调整不是关键。企业再造主要包涵三个层次，首先是思维的再造。当旧有的成功的思维和理念已经不符合新市场的需求，企业就要换脑袋，对的脑袋才会有对的战略。经营理念的改变首先在于领导人。IBM进行再造，最后找一个卖饼干的人（路易斯·郭士纳，Louis V. Gerstner，曾担任世界著名的饼干和休闲食品企业纳贝斯科公司（Nabisco）的总裁、董事长）来领导，他的脑袋和思维跟IBM内部不同，所以很容易切入新的战略。旧有的思维只能应付短期，改变思维才能带来企业的脱胎换骨。
日本企业在过去二十年里，一直没有成功突破社会文化和企业文化的束缚。它的战略是改善，改善，再改善，企图通过一点点的修正来实现再造，但是思维上没有转变，所以效益十分有限。
第二层才是战略的改变。在宏碁第一次再造时，我准备找麦肯锡帮忙，跟他们交谈之后，我决定还是要靠自己，他们可以给我一些新的观念，提供一些让我视野更广的可能性，但是决心和决定还是要靠自己，尤其整个经营团队的战略思维改变是最难的。2000年的时候，我就说，换脑袋或者换人。
换人自然就换脑袋了，但是接下来的执行容易出问题。聘用空降部队来执行，在美国还好，在华人文化里不容易：首先，我们没有那么多人才，高管人才本来就稀缺；其次，华人文化是“你说你的”，下面搞鬼，不管请何方神圣进来，都帮不上忙。最后，变革过程中有一个重要的挑战，即过渡性的管理。在变革初期，整个绩效往下走的时候，内部意见很多，外来的和尚如果不了解内部情况，很容易与内部人员起冲突。
第三层改变也是最基层的改变，即能力的改变。改变需要具备新的能力。二十年前创业的大陆企业家，抓住了机遇，建立起很多能力。今天他们面临新的挑战和机遇，比如，要提高附加价值，建立品牌形象，走向国际化，这些能力都需要重新去建立。企业需要考虑哪一种能力是未来需要的能力，以及用什么方法建立那种能力会比较有效，想明白了以后，再长期地投入时间和资源，慢慢建立起能力。
在正确的思维指导下，才能制定正确的战略。战略部署能否落实，则要看企业的能力。如果企业再造能够从思维转变到战略转变，最后形成一套可执行的治理机制，改变企业的文化和价值观，这样才能创造出真正的价值。
HBR中文版：思维上的改变是不是需要颠覆性的创新？
施振荣：我在创业之初，就有很多颠覆性的想法，比如与“家天下”相对的“传贤不传子”，与“一盘散沙”相对的“利益共同体”。新的思维很简单，转化成创新，还需要能够落实，最后还需要被证明是有价值的。所以创新是集创意、价值、落实于一体。
创新有时就是“造反”
HBR中文版：很多人觉得，华人受儒家文化影响，是缺乏创新基因的，您是否认同这种观点？
施振荣：创新需要舞台和文化的支撑。我认为儒家文化中有很多智慧和普世价值，其中百分之八十或者九十是好的成分，甚至是国外没有的；如果能够有效运用，对企业发展会产生正面影响。比如，亚洲四小龙的崛起，欧美学者普遍认为是受儒家文化的影响。当然，儒家文化也有一些缺陷，会阻碍创新。古代帝王出于统治的需要，引进儒家文化，反而是扭曲了它的原貌。
所以我们不应该谈儒家文化，而是要谈中国文化。中国文化在历史发展过程中累积了一些负面成分，要创新就必须要有所突破。从创业之初到现在，我都在思考如何去突破传统文化中不利于创新和发展的因素。创新有时候就是造反，造反能否被容许，是对整个社会文化的一场考验。外界看中国未来的发展，认为政治如果不改革，未来的发展会达到一个极限。
反过来，西方的民主政治也遇到很多问题。
我最近提出的“王道”，就是针对西方民主政治和西方资本主义的盲点。只有东西两种文化交融，我认为才能够发挥最有效、最长久的作用，给人类带来福祉和进步。
HBR中文版：您如何看大陆企业的创新？
施振荣：从创新的角度来看，大陆在互联网方面绝不输给美国。大陆企业的创新虽然不是突破性的创新，但是更加符合大陆需求，它既借鉴了美国成功的做法，又结合了大陆老百姓的想法和需求，最后创造了大陆客观环境所需要的价值。相比之下，美国人在中国大陆还不得要领，不清楚限制所在，所以谷歌还无法真正进入大陆。
此外，大陆在互联网的经营手法和机制上也有创新，比如付款机制，美国尚没有第三方担保机制，国外没有这个需求，但是大陆有这个需求，所以创新的空间就出现了。
创新的风气要鼓励，创新的知识产权也需要受到保护，我们需要有一个保护机制，它对于保护创新至关重要。
HBR中文版：在微笑曲线上，台湾和大陆的创新分别在哪里？
施振荣：市场是创新的龙头。台湾的创新以曲线的左端为主，它为全球的市场做研发，但是由于不掌握市场，它无法在曲线右端实现创新。即便有创意，如果企业不了解海外市场需求，不了解价值所在，创新也无法实现。
宏碁的创新落实能力还在改善中，经过二十多年的积累，它创立了自己的模式，有别于欧美模式，是第四种模式。大陆的模式可能是第五种，或者会比较像美国模式，因为它有最大的市场。美国模式是利用它的市场来累积竞争力。大陆未来可能会成为新美国模式，它有吸引全球人才为它效命的吸引力，二者的唯一区别是大陆不能像美国那么霸道，要改变主导一切的思维，照顾到所有利益相关者的发展和未来。
水平整合产业链的各项分工
HBR中文版：就微笑曲线来看，您认为，企业是否能够同时把垂直整合和水平整合做好？
施振荣：日本企业已经证明垂直整合是失败了，现在还在进行中的是韩国企业。实现垂直整合是一种霸道思维，它先借用别人的经验，背后又不尊重这种生态分工，希望独霸天下。这种做法是否可以长期得逞，我们还需要再看十年，也许三五年还有发挥的空间；但是“王道”和“霸道”之争，归根结底是做长久和做强大的区别。霸道可以做强，但是不一定能做久；奉行王道才能促进经济发展，做到共荣共存，我强大家也有好处，弱者可以依附。
做霸主的企业会成为全民公敌，当它很强的时候，敌人拿它没有办法；但是一旦它出现一个漏洞，大家就会攻进去，霸权也就会慢慢崩溃。所以，我认为台湾企业是全世界的朋友，韩国企业是全世界的敌人。
HBR中文版：这是三星现在最大的隐忧吗？
施振荣：三星现在正在势头上，所以它不认为是隐忧。但是，五千年的历史证明霸者总会出问题。因为霸道就会忽略利益相关者的立场，最后创造价值的能力也会下降。当然，三星现任董事长（李健熙）的企图心和推动力很强，但是是否可以传承下去呢？如果客观条件发生变化，它是否有一个自我平衡机制，还能继续创造新的价值吗？就像个人电脑的 Win-tel（微软+英特尔），到现在已经不创造新的价值，所以它慢慢会被淘汰。
HBR中文版：三星现在是很多大陆企业学习的对象。您认为它成功的地方在哪里？
施振荣：三星有长期的目标，它愿意做长期投资，不管是人才培养还是技术、设备投入。在经济不景气的时候，别人不敢投资，它还是继续循环并且长期投资。当然这也得益于它的特殊背景。就大陆企业来说，国有企业也具备这个条件。
但是这个机制本身也有问题，它目前掌握整个生态，但是如果生态发生变化，它原有的垄断优势和成功模式，就会成为阻碍它适应新生态的最大包袱和阻力。新的生态所需要的文化不一样，原有的组织文化会限制它的发展，就像世界上最强大的恐龙，结局也是灭绝。
因此，我们要争取重新部署现有生态。现在苹果公司为了自身利益，给它的生产厂商提了很多不合理的条件，不准许它们扩大自己的利益。供应商如果仅仅依靠苹果公司，是不安全的。现在的生态圈里有强势的企业，所以大家都勉强相安无事；一旦今后机会出现，整个生态就会发生变化。
打造品牌要两代人
HBR中文版：宏碁于1981年自创独立品牌，2001年专营独立品牌。在品牌经营方面，您有哪些心得？
施振荣：1981年，宏碁凭借产品竞争力创立自主品牌。我们的产品是世界上最好的，技术最新，功能最好，价格最低，虽然它不是最早的，品牌形象和知名度比不过美国品牌，但是因为市场很小，主要使用群体是工程师、大专院校的学生，凭借产品本身很容易说服他们，所以我们非常顺利地用产品本身的优越性创立了品牌。
这个品牌的创立也得益于它的差异性，跟美国当时产品的差异，功能提升30%到50%，价格下降一半，创造的价值是显著的，所以能够打响品牌。
经营品牌以及品牌的价值，是我们华人企业落后于欧美企业的地方。建立品牌和培养建立品牌的能力，都需要较长的时间。我之前说过，做制造，半代人，即10年，就做得起来；做研发，20年就可以提升起来；做品牌的话，则需要30年到50年，两代人的努力。如果我们现在不重视它，不去慢慢培养这个能力，我们就没有办法创造出品牌的价值。
HBR中文版：目前很多大陆企业正在经历从代工向品牌经营的转型。您认为它们在品牌经营和建设的优势和劣势在哪里？
施振荣：大陆企业在经营品牌方面有先天优势，因为大陆有一个广大的本土市场，经营品牌是区域竞争，国外的品牌处于劣势地位。当然，提供令消费者满意的产品和服务，一定需要具备经营能力，仅靠低成本不足以竞争取胜。此外，大陆低成本的优势，同样也会被跨国公司通过外包利用。现在，大陆企业已经开始重视技术和经营的能力。
过去，大陆企业参与国际市场竞争的机会很少，大部分企业以大陆市场为主。假设今天联想没有合并IBM的PC业务，仍然运用原有的本土化经营能力，不具备国际经营能力的话，我估计它在大陆市场上也会节节败退。所以，大陆企业要国际化，但不要急着打出去，而是打出去之前，经营能力要具备国际水准，即格局要拉大，能力要提升；否则全球化让世界变成平的，你不打出去，人家就会打进来。
大陆企业面临的挑战是转换思维方式和提升经营能力，这些都需要时间。提升经营能力，最重要的还是需要有舞台，这方面是大陆企业最大的优势所在。相比之下，台湾的本土市场太小，缺乏这样的舞台，所以台湾企业培养经营能力需要承担更大的风险，出去都是要交学费。大陆企业在大陆先交学费，培养这些人才和能力，这样打出去的时候，具备的条件会好一些。
HBR中文版：可有人说，企业在中国市场建立品牌相对容易，但要想让它的品牌国际化，在“中国制造”的大招牌下并不容易？
施振荣：30多年前，我就把形象作为最需要突破的东西。那时候台湾的国际形象不好，在客观环境很差的情况下，企业做出成绩，产品创新，获得老百姓、专家、媒体的认同，非常不简单，但是这种认同终究只是小众印象。
宏碁在一开始不敢提“台湾制造”，否则国门还没走出去，就被塞住了。在欧洲，消费者根本不知道Acer来自台湾，这里面有很现实的考虑。为了避免暴露弱点，宏碁请当地公司为我们塑造符合当地人认同的国际形象。从产品本身，从大众传媒，我们也慢慢说服外界Acer是国际品牌。
形象是过去的事实累积变成的外界认知。整个国家品牌的形象，需要长期打造。二战后，日本企业的国家形象从质量差变成质量最好，就是用事实证明的，它坚持质量不好的东西绝对不出口。同时企业在这方面也很自律，它们明白不好的东西即使赚钱人家也不会认同。中国要突破原有形象，还有一段很长的路要走。
其实，中国制造不是问题，戴尔、HP、宏碁都是在中国制造的。只要是世界知名品牌，消费者都认可，在哪里制造并不重要。关键是品牌由谁主导。品牌要对消费者负责。制造可以外包，但是责任不能外包。
倘若大陆企业家到美国投资，由美国企业直接主导，尽管资本是大陆的，消费者也会认为这个品牌是美国品牌。谁是股东已经不重要，例如台湾的跨国企业，像台积电、宏碁，一半的钱来自海外，在整个经营链里，关键部分是谁在主导，在哪里主导。
HBR中文版：在品牌经营方面，有什么方法论值得推荐吗？
施振荣：要了解市场，需要有方法。我们的方法论落后于欧美企业至少二三十年。但是，我们也许不需要花那么长时间，就可以学习到它们的经验，我们花三至五年把它们成功的经验消化，然后再迎头赶上，才能慢慢并驾齐驱，最后脱颖而出。
迈克尔·波特提出的竞争理论主要是依靠静态的分析，但目前竞争环境已经发生变化（美国维吉尼亚大学达顿商学院策略管理教授、国际管理学会院士暨主席），陈明哲教授提出动态竞争的方法论，更符合竞争的客观环境。如果华人企业能够很快地运用动态竞争的方法论，可能会更加有效，甚至具备后发优势。
当然，不是马上运用最新的方法论就能解决问题，还需要具备运用新思维的基本功，就像少林和武当功夫要花很多年练习基本功，只有打好基础，武艺才能高深。
国际化要“先种树，再乘凉”
HBR中文版：在企业国际化管理内功上，台湾企业相对于内地企业，最大的优势在何处?
施振荣：台湾的优势在于它国际化比较早，而且政府没有保护过，外商那个时候全部打进来，台湾市场的本土化障碍不多，外商通过雇佣当地人做本土化。台湾企业的经营能力，包括我早期的经营能力，是从美国企业学来的。三十几年前，一些跨国公司在台的高管从美国培训回来后，我就会请他们到宏碁，跟我们分享新知识和经营方法。那时候，欧美的经营能力是绝对领先的。
反过来，如果我们能够把欧美的经营方法学习并消化，然后用本土的应用模式，在本土战场作战，可能会做到青出于蓝而胜于蓝，最后打败跨国公司。
HBR中文版：现在一些大陆的企业为了国际化，积极进行海外并购。但其中不少案例并不太成功。宏碁当年也进行过并购，您认为海外并购是不是一个好的选择？
施振荣：从宏碁的经验来看，海外并购是值得推荐的，因为现在的竞争是全球性竞争。宏碁当年的国际化取得成功，依托的是分散式管理，“全球品牌，结合地缘”，寻找地区合作伙伴，由它们替宏碁在当地竞争，但是这种战略不适用于当前的全球竞争。
全球化竞争需要有全球化的思维。政策的形成需要大家一起探讨，但是落实一定要有中央政策，各个地区尽量去配合，实现当地有效运作。后来基于全球化的竞争，我们将新加坡和墨西哥的上市公司下市，再并入宏碁公司后，以实现指挥权的统一。
HBR中文版： 您认为企业在国际化过程中最难的地方在哪里？
施振荣：首先，企业要对自己能力的客观认识，认清现阶段比较有胜算的仗应该怎么打，打多大，打多深，战略的制定要先做到量力而为，然后按部就班地推进，不能为了理想而战。对于战略的把握，则需要慢慢去感觉：太保守，进度很慢；太积极，风险太大。需要从长计议，气要长。
客观地认清自己能力之后，企业要找出自己在海外竞争的短板；这个短板可能就是对当地市场的了解程度不够，那么如何寻找合伙者共同开发，建立一个双赢的架构是第二大挑战。在国际化过程中，企业需要跟很多互信基础不足的人或者企业合作，只有做到平衡双方的利益和风险，才有可能建立起一个互信的基础。
HBR中文版：华人企业在国际化的过程中有哪些挑战？
施振荣：过去我们没有种树，所以现在无法乘凉。华人企业要国际化，现在就得积极去种树，这包括培养人才和市场信心、打造品牌形象等多个方面。过去，只有三流的外国人才会替台湾公司做事，即便通过并购获得一流人才，倘若没有足够的互信基础和品牌信心，人才的力量无法发挥出来，所以留住人才是海外并购后面临的一大挑战。
在国际化过程中，企业诚实守信的形象至关重要，中国企业要走出去，或者往前走的话，在技术的保障和知识产权的保护要树立良好的形象。企业经营需要遵循王道思维，追求利益相关体的动态平衡，而不能把钱作为追求的目标；钱是做对事情后一个长期自然累计的成果，不是经营企业的目标。
我们种好树后，后进者才能够有机会，在我们走过的路上，走得更顺利一点。
“先深，后广，再高”
HBR中文版：什么样的管理思想最适合华人企业？
施振荣：我认为需要实现文化的双融，华人企业要充分学习和消化欧美的文化和思维，因为他们的文化和思维是真正比较开放的，我们要充分吸收他们的理念和精神。
同时，文化的双融一定要加入我们本土的元素。东方的“王道”思维是一种高层次的理念，它可以弥补西方资本主义霸道的盲点，照顾所有的利益相关者，让企业永续经营。它可以帮助华人企业把格局拉高，拉得比欧美企业更高。但是在具体应用中，比如人才管理和市场沟通方面，这些都要靠我们自己，还要落实到我们本土市场所需要的新的手段和手法。
HBR中文版：一部分大陆企业家学杰克·韦尔奇，但更多企业家，包括柳传志在内，实际上一开始都在向您和李嘉诚等优秀的华人企业家学习。但作为同样成功的企业领袖，在台湾，您和郭台铭的管理风格完全不同；在内地，任正非和新一代的企业家马云也风格迥异。您怎么看这些不同的管理风格？
施振荣：应该要不同。各个地方的需求不同，所处的阶段亦不同，社会的需求是多元化，需要很多不同价值的创造。至于如何创造价值和实现利益相关者的平衡，各个产业、各个地区、各个阶段都不太相同，因为条件都不一样。
这就像学习武功一样，十八般武艺都会了，打仗的时候，没有办法按部就班，只有靠自己的体会，按照当时的客观情景，当场做出相应反应。我很鼓励企业领导人多学习，消化以后，每个人走出自己的路。
HBR中文版：成功的企业家在管理风格上迥异，是否有一些内核是相同的？
施振荣：是的。成功的企业领导人有一些内核是相同的：他们的内功要有深度，有广度，有高度。深度要先有，这样才不会拉广了不精，拉高了不务实。如果没有一个深厚的基础，拉高了以后，高楼马上就会垮。所以要遵循“先深，后广，再高”这样的步骤。有了这样的格局以后，就可以做到“兵来将挡，水来土掩”，灵活应对了。
