吉宁讲师观点 / 培训讲师谈管理 / 培训讲师谈管理:双轨制转型

培训讲师谈管理:双轨制转型

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 企业转型不要彻底摈弃原本模式

  为应对来自市场变迁、突破性技术或颠覆性初创企业的挑战,你的公司迟早要面临自我转型。一些战略专家认为,企业转型要迅速且冲劲十足,它应彻底了断过去,脱胎换骨成为一家全新的公司。但根据我们的经验,那些基于既有市场的企业很少能做到这一点。创新项目往往需要花数年时间,才能在企业内成长壮大,进而取代既有的、被颠覆的业务,成为企业主要的收入来源。况且,如果你的企业彻底摒弃了原本的模式,这也意味着它抛弃了固有的全部优势。


  相比之下,我们所提供的方式更具操作性也更利于企业可持续发展。它主要基于以下两点见解:


  首先,多数企业转型都需要同时在两个不同的层面做出努力。“转型A”要求企业重新定位它的核心业务,调整其当前的商业模式以适应早已发生变化的市场。“转型B”要求企业打造一个单独的、能够实践颠覆性创新的业务。该业务将成为企业未来发展的源泉。


  其次,让两项转型业务成功运作的关键是建立一种新式的组织流程,我们称之为“能力交换”。通过该流程,两项并行的转型活动能够共享优选资源,而不必改变任何一方的任务或运营。


  将转型分两步走能让企业领导者为核心业务开辟新战略,即不需完全弥补所有遭到颠覆的业务。此举也同样给了企业的创新业务足够多的时间发展壮大。两个步骤中的任何一项都很难单独促成企业成功转型,只有将两者结合起来才能提高成功的概率。


  IBM和苹果公司都曾采用过这种双轨制转型模式。20世纪90年代中期,IBM重新勾画了其大型机业务,从专有系统转到基于开放标准软件的服务器上。与此同时,IBM还建立了一个单独的“全球服务”部门,这成了它后来增长的来源。20世纪90年代末,苹果公司也对其处境艰难的PC业务重新定位,调整了产品,并聚焦于产品设计。不久之后,苹果公司推出了iPod,并开设iTune商店,这些转变给公司带来了惊人的业绩增长。


  更近期一些的例子是,我们发现,图书零售商Barnes &
Noble公司(简称B&N公司)为了应对电子书带来的严峻的、颠覆性冲击,施乐公司(Xerox)为了应对日趋萎缩的复印机核心业务,也采取了双轨制转型的方式。在后文中,我们在讲述双轨制转型如何运作时,会谈及施乐和B&N公司从中获得的经验。不过,我们主要仍聚焦于美国犹他州的《德瑟雷特新闻报》(the
Deseret
News)这个案例上。这家报业公司为应对互联网带来的变革而进行了我们所提出的双轨制转型。本文的作者之一克拉克·吉尔伯特就是这一行动的推动者和实践者。


地震式颠覆

  地震式颠覆


  《德瑟雷特新闻报》由美国拓荒时期的摩门教徒于1850年创立,总部位于盐湖城。这家新闻公司历经150年的蓬勃发展期,以传统的报业模式为主——按月收取订阅费,由专人每天上门为订阅者投递报纸。报纸的内容涵盖广泛,包括地方新闻、国内新闻、艺术、体育、娱乐等。盐湖城当地的广告商通过展示广告、分类广告以及在报纸里夹带单独的优惠券来吸引读者。


  当收入出现下滑时,管理者普遍最能感受到颠覆性创新带来的冲击。就《德瑟雷特新闻报》而言,收入的下挫最初是缓慢的,但很快便急转直下,变成陡然大跌。到2008年,商业网站的蓬勃发展,使得这家报业公司的每一种收入来源都面临冲击。免费分类广告网站Craigslist、在线招聘网站Monster.com以及汽车交易网站AutoTrader.com分流了《德瑟雷特新闻报》的分类广告收入。谷歌的搜索式广告对报纸的展示广告形成有力竞争。《赫芬顿邮报》之类的免费新闻网站、智能手机和社交网站则分流了读者的时间和注意力,这又令订阅收入日渐枯竭。由于广告价格紧盯发行量,读者数量的下滑随即冲击了所有的收入现金流。2008年至2010年间,《德瑟雷特新闻报》的展示广告收入下滑了近30%,分类广告收入则锐减了70%。


  实际上,整个平面媒体行业都面临同样的压力,因为同一时期,美国超过12家大都市报纸关门大吉。丹佛市的《洛基山新闻报》(The Rocky
Mountain News)仅比《德瑟雷特新闻报》创立晚9年,于2009年被母公司E.W.
Scripps关闭。同一年,前哈佛商学院教授、对市场颠覆性做过研究的吉尔伯特入主德瑟雷特公司。


  形势虽然严峻,但德瑟雷特公司并非无药可救。既有的商业模式遭到冲击并不意味着它已经完全没有任何价值。如果现有的商业模式经过调整能够自行持续发展下去,同时公司能够从数字媒体领域发掘机会,找到创新模式,《德瑟雷特新闻报》就能重回轨道。


  当德瑟雷特公司管理层准备同时从两方面作出转型调整时,他们面临的就是这样一个局面。为此,他们在盐湖城总部的一楼,着手重新构思印刷媒体的运营。而在总部五楼,他们设立了一个新机构——德瑟雷特数字媒体部。该部门将接手公司官方网站,并关注于网络出版业务。


转型A:重新定位既有业务

  转型A:重新定位既有业务


  转型A的目标是找到现有商业模式中最具竞争优势的部分,使其能够在发生颠覆性变化的市场里持续发展。在评判现有模式的潜力时,企业常太过目光狭隘,他们只关注如何通过降低成本保住利润。这正是连锁书店Borders公司在面对亚马逊带来的业务冲击时,采取的做法——一间间地关闭书店,徒劳地期望通过收缩业务保住利润。


  成本固然需要压缩,但企业领导者对待现有业务,更应“风物长宜放眼量”。领导者要扪心自问一些基本的战略问题:与传统的竞争对手和新崛起的企业相比,我们还有什么能做得更好?什么是我们必须放弃的?消费者为什么需要我们?将我们的品牌和消费者联系起来的真正需求是什么?


  对B&N公司而言,找到一个可持续发展的核心业务意味着他们需要退出小书店市场,专注于利润可观的校园书店。更根本的是,这意味着他们需要重新考虑,如何将最可能成为读者的人群(如推着婴儿车的妈妈)的核心需求联系起来。具体来说,B&N公司需要重塑核心书店的理念,将其从低利润的大型连锁零售商转变为为消费者提供舒适环境的书店,让消费者能够在这里和孩子共度时光,并可以购买童书、礼品书以及其他可做礼品的商品(所有这些物品都能为公司带来相当高的毛利)。对施乐公司而言,找到一个可持续的核心业务意味着,他们需要通过有效控制成本来制造技术上更加先进的复印机,重新梳理95%的产品线。这种复印机要易于使用,还要能够更好地整合互联网资源,降低运行成本。


  至于《德瑟雷特新闻报》,他们关键要做的是聚焦于自己的品牌,也就是它在报道六类相关话题上的媒体声誉:家庭、信念、教育、对穷人的关怀、财务责任,以及它在价值观上的媒体影响力。这六个方面让《德瑟雷特新闻报》从地方竞争对手中脱颖而出。至于登陆其官网的人,他们志趣相投,不仅来自于盐湖城,也来自于美国其他地区,官网应设法从内容上让访问者产生共鸣。


  于是,和《纽约时报》一样,德瑟雷特公司将印刷媒体定位为面向全国读者发行。除了继续发行地区性日报外,它还以邮寄的方式在全美发行周刊,吸引那些对信念和家庭话题感兴趣的人群。德瑟雷特公司试图从全国的广告商那里找到新收入来源,以弥补地方广告商收入日渐萎缩造成的损失。全国性广告商虽规模更小一些,但能带来更多收益,他们想要通过德瑟雷特公司的品牌声誉,吸引到更多受过高等教育的高收入家庭人群。相关想法迅速被付诸实践,德瑟雷特公司得以充分利用它现有运营结构中最大的一块——销售团队、报纸记者以及印刷设施。


  但这并非一剂良方。如果日报想要存活下去,德瑟雷特公司仍需要缩减成本。但要压缩哪一部分成本?减多少?为了避免全面压缩导致破坏性结果,管理层制定了一个
“新闻成本会计法”。根据该方法,公司将记者写每篇文章所获得的时薪,包括津贴在内,乘以他们累计花费的写稿时间,计算出每篇稿子的成本。结果一目了然,每个人都能发现,要创作一篇商品市场新闻造价不菲,而竞争对手往往也能做的不错。根据这些数字,管理层将报业的整体成本削减了42%。


  为了给企业最大程度地“止血”,我们所做的并不仅止于此。德瑟雷特公司2010年8月还解雇了57名全职员工和28名兼职员工。不过由于体育和例行新闻上资源有限,公司将更多的资源投入到深度报道和调查性报道上,报道的重心正是上面提到的六个领域。在这些领域中,每篇新闻的报道成本反而差不多翻了一番。


  成本按既定目标缩减,企业的既有业务因此得以在已发生颠覆性变化的市场里找回平衡。通过令工会作出妥协、关闭过时的工厂以及将数千份工作外包给合同制造商伟创力(Flextronics),施乐高级副总裁乌尔苏拉.伯恩斯(Ursula
Burns)为公司节省下数十亿美元。虽然这家拥有9.1万名员工的企业最后还是裁员超过40%,但经过调整,这家2000年时净亏损高达2.73亿美元的公司
(当时营业收入为190亿美元),4年后虽然营业收入小幅下降到了150亿美元,但公司已经成为一家发展稳定的盈利性企业。


  B&N公司关闭了全部798家B.
Dalton品牌的零售店以及表现不佳的图书城(包括位于纽约林肯中心的旗舰店),转而积极进军教科书领域。它并购了美国一家领先的校园书店承包运营商。通过将业务聚焦于高利润的礼品、礼品书、儿童书和教科书,B&N公司在竞争对手Borders被迫破产清盘的情况下,靠自己的能力让传统业务重新实现盈利。


  虽然已经拥有近700家盈利的连锁零售店,B&N公司重新定位的核心业务未来可能还要经历数年的考验。德瑟雷特公司的平面媒体未来或许也将运营很长一段时间。截至2012年,通过推广面向全国发行的周刊,德瑟雷特公司印刷品总发行量提升了一倍,从大约7.5万份涨到超过15万份,广告收入也因此大幅提升,从而让这家报纸成为全美发展最快的纸媒之一。









转型B:构建未来

  转型B:构建未来


  为了充分发掘增长潜力,管理者需要像颠覆性创新者那样,积极地兼容并包新市场的各种潜在价值。这就是转型B的目标。


  包括本文在内的很多文章都讲过,如何在大企业内部培养这种颠覆式创新(比如,《哈佛商业评论》英文版发表过的文章:2008年12月刊的《再造你的商业模式》(Reinventing
Your Business Model)和1995年7月刊的《发现导向规划》(Discovery-Driven
Planning))。今天,商界里的一个共识是,企业需要用初创企业那样的创新方式应对变化多端的市场——不是问“我们还可以做什么并仍能符合顾客的需求”(这是转型A关注的焦点),而是问“在当今的环境里,消费者还有什么需求没有被满足?”他们必须构思出一个新的商业模式,据此,企业既能够满足消费者需求,实现获利,还可以小心地实施、改进它:先测试主要设想,并在得到经验教训之后快速调整这一模式。


  因此,转型B是要打造一个单独的商业模式,有其自己的利润点、专属员工、截然不同的流程以及独特的文化。转型B的思路是,不受既有利润、收入要求或核心业务的实践所限,努力开拓颠覆性业务。


  这正是施乐公司2001年所做的事情。当时,施乐公司建立了“施乐全球服务”(XGS)部门,接管了文档管理和一些企业、州政府和其他大型机构的其他流程业务。B&N公司2009年也做过类似的事。当时,它招募了电子商务高管威廉·林奇(William
Lynch)担任Barnes & Noble.com官网负责人。进而,在远离纽约总部、加州湾区帕洛阿尔托(Palo
Alto)的一家面包店旧址里,一个全新的团队构思出了Nook电子阅读器。


  即便德瑟雷特公司将报纸进行重新定位,把一层的业务聚焦于印刷内容并设法吸引全国广告商时,在公司的五层,发行人克里斯托弗·李(Christopher M.
Lee)也在努力打造德瑟雷特数字业务,努力开发互联网的商业机会,而不仅仅是再次将希望寄托于报纸上。当报纸业务朝着量更小、利润更高的模式发展时,数字媒体业务的发展方向则正相反:受益于互联网,数字化业务利用量更大但利润更低一些的特色,打造出更低成本的运营模式。


  与《赫芬顿邮报》、《大西洋月刊》和《福布斯》杂志的官网一样,德瑟雷特数字媒体部将一小部分记者自采内容与数十位外部撰稿人提供的众包素材结合起来,由此产生的稿件成本只相当于报纸稿件成本的一小部分。数字媒体部提供的内容以德瑟雷特公司的核心品牌价值为基础,同样关注于上面提到的六个领域,但与报纸的报道方式截然不同。


  仅限于网上发布的内容,比如从其他媒体精心挑选的新闻、博客、撰稿人的主页、互动论坛,对网站的点击率起到了至关重要的作用。当然,原创的新产品也起到了同样的作用。比如,为了有别于传统电影评论和评价体系,数字媒体的编辑创立了一个家庭媒体指南网站Ok.com。在这个网站上,读者可以分享他们对某部电影的喜好。通过对内容和形式等做出整合,网站推出了独一无二的内容,为公司带来了新收入。


  此外,其他新的收入来源还包括在线拍卖、类似于团购网站Groupon的在线交易、基于人口统计学和消费者行为的广告、搜索引擎营销以及商业指南等。为了抓住并管理这些收入来源,公司建立了非传统销售渠道:雇了一名电话销售员,以及一些懂得如何建立网络服务、让广告商能够直接在线发布广告的人。


  整个业务中,大部分在线收入都是在发布之后获得的,广告商会按照点击率或者用户数来付费,这点和传统印刷媒体不同,订户都是按月提前付费。


  当然,所有这些新收入来源要想发挥最大潜力尚需时日。短期来看,初创业务很少能像核心业务那样,达到相似的收入规模。就像IBM一样,施乐公司至少需要10年时间打造它的B项目,使之成为企业的主营业务。不过,到2012年第二季度,施乐公司51%的收入已来自于全球服务项目。在最近的一个财年里,施乐公司的总收入达到230亿美元,净利润将近13亿美元。


  在林奇的运营下,B&N公司推出了彩色电子阅读器,在短短两年内就占据了电子阅读器市场27%的份额,狠狠重击了亚马逊,也令整个图书业大吃一惊。然而,尽管Nook电子阅读器业务推出两年,收入从2010财年的1.05亿美元猛增至2012财年的9.33亿美元,B&N公司70亿美元的收入仍主要来自于它的零售业务。高昂的开发成本也令Nook业务的利润变得难以捉摸,该业务一个季度已经损失了数百万美元。2012年初,微软向该业务注资3亿美元,换取了Nook部门17.6%的股权。结合持续发展的零售业务,B&N公司或许尚能争取到一定时间完成转型。


  同样在三年时间里,德瑟雷特公司也逐渐变成了全美发展最快的印刷出版公司之一。德瑟雷特数字媒体业务通过整合网络资源,收入比创建之初上涨了两倍,已占到传统业务(包括母公司旗下的广播和电视台业务)收入的四分之一。









产出全部价值:能力交换之一

  产出全部价值:能力交换


  在既有业务遭到外部冲击的情况下进行内部创业,企业要想取得成功,需要极大的创造力和决心。但企业如果想扩大新业务,使之成为未来发展的引擎,需要的远不止这些。它要建立起一个架构,允许新旧两个业务能够共生,并分享他们的优势资源。企业需要有人主导能力交换,将两种转型业务协同起来,以便令任何一方都能得其所需,同时还能避免受到另一方的干扰。


  建立这种能力交换,需要分五个步骤,可以依次参看以下五点。


  1.塑造领导力。这是最简单却也是最容易被滥用的一步。许多高管,比如CFO、CTO、CMO等,常以兼职的形式自愿承担这一任务。别再让他们这么做了!能力交换既然需要在最高管理层面分配资源,那就需要有最高层的权力。换句话说,能力交换只应由少数高管领导。通常这一角色由两种转型业务的共同领导者、企业的CEO担任。


  在德瑟雷特公司,能力交换由吉尔伯特和李主导。即便在施乐这样的大公司里,类似的工作也仅由CEO(先是安·马尔卡希(Anne
Mulcahy),其后是她的继任者乌尔苏拉·伯恩斯(Ursula Burns))以及全球服务项目的负责人吉姆·乔伊斯(Jim
Joyce)(和他的继任者林恩·布罗杰特(Lynn Blodgett))两人监管。在B & N公司,董事长莱昂纳德·里焦(Leonard
Riggio,负责管理零售业务的转型项目)以及电子阅读器开发项目的负责人威廉·林奇(William
Lynch,后来被提拔为CEO)两人共同管理能力交换。


  2.明确两种转型项目能够或者需要分享的资源有哪些。通常,企业会先判断,转型B可以从核心业务中,借用哪些竞争性优势资源,而这些是初创企业所无法获得的。品牌是最常共享的资源。营销、客户数据以及产品设计也常共享。


  施乐公司最有效的共享资源是研发。例如,施乐的研发人员会将高端的分析软件,应用于管理纽约和新泽西州的道路通行费自动征收系统(E-ZPass Toll
Collection
System)。施乐的研发能力声名远播。借助这一声誉,施乐公司让诸如宝洁和陶氏化学等潜在客户相信,它能够将先进的科技带入服务层面,从而促使客户签署长期合同。


  正如每个走进B &
N零售店的人所看到的那样,这家公司专门为Nook产品开辟出一块空间,将看似不利的实体店转变成优势资源。消费者在购买电子阅读器之前,喜欢拿着产品试用,并提出疑问,了解可以获得技术支持的地方。利用实体店陈列电子书是亚马逊公司无法做到的事情,这一方式帮助B&N公司快速攫取了电子阅读器市场27%的份额。同样,《德瑟雷特新闻报》和德瑟雷特数字媒体部也共享了品牌、编辑内容、市场资源和消费者及其阅读行为的数据。


  3.建立交换团队。传统上,每个人做协调工作时,总是竭力想找到资源可以共享的方法。但在能力交换方面,这一责任只谨慎地分配给了几个团队。企业高管要从两个转型项目中选出少量人组建这些团队,并为他们仔细地限定责任,让他们分配每项资源。


  例如,德瑟雷特公司的内容分享团队由印刷业务负责特写的编辑、数字媒体内容外包部门主管以及数字媒体部负责搜索引擎优化的经理组成,他们负责共同调动各方的资源。举例来说,他们会对流程进行管理,如此,印刷业务就可以使用数字媒体部撰稿人的文章。在数字媒体部设立Ok.com之后,这个内容分享团队能够从纸媒和新媒体部的人员那里,帮助网站获得所需的目标家庭读者的分析。


  让每一个团队都专注于一种资源有利于保持更高的灵活性。这些团队可以按照需要成立或解散,对日常运营造成的影响十分有限。将权限控制在高层和团队中的少数人手里,是确保资源能够真正用到实处的关键。









产出全部价值:能力交换之二

  4.保护边界。为了让两种转型都能有效进行,任何一方都要把自己的业务当成企业未来发展的惟一出路,并为此而拼搏。《德瑟雷特新闻报》需要由骨子里深信报业会长存的高管来领导。而德瑟雷特数字媒体部的负责人则要坚信纸媒已死,数字媒体才是唯一的出路。


  这一做法也有利于企业最高层对两边的责任做出公平的裁决。我们发现,企业的第一要务是防止核心业务的员工卷入颠覆性的新业务里。德瑟雷特新闻出版部门里有“踩到骆驼鼻子”的说法,意即“如果骆驼把鼻子伸进了帐篷,它的身体很快也会跟着进去”。


  在施乐公司,当马尔卡希授权投资1亿美元设立颠覆性业务部门时,他同时还让伯恩斯不留情面地砍掉了核心业务的部分成本。当时,来自于核心部门的阻挠成为真正的危险。核心部门的销售人员公开对设立全球服务业务这一想法表示敌意,他们将新项目获得的第一笔订单,一个来自于百特医疗用品公司(Baxter
Healthcare)、价值6700万美元的合同视为侥幸,尽管当时每单普通的复印机销售业务只能为公司带来100万美元的年收入。


  因此,对马尔卡希和伯恩斯而言,监管边界意味着无论何时发生“谁拥有客户”的争吵,他们都需要出面力挺全球服务业务的销售人员。“我必须得为那些重任在肩的人加油鼓劲,”
伯恩斯称,“对财富500强企业客户来说,他们之所以愿意与我们签约,多数都与我们能够提供服务有关,而不是因为那句‘你要从我这买彩色打印机吗?’”


  不过,企业也应避免为了支持新冒险而令核心业务
“大出血”。为了防止这一情况发生,德瑟雷特公司规定数字媒体部,如果从印刷出版部门借用内容,需要向对方支付许可费。由于两边都严格保持了核算独立性,数字媒体部开始避免为借来的内容而花钱;但为从印刷部门获得想要的内容,有时仍不得不支付费用。


  5.扩大并改进新业务。但最终,高管们不应该对两个转型业务一视同仁。理想化的结果是,重新定位的A业务仍能保留或者变成可盈利的自给自足。但颠覆式B业务才是企业未来发展的源泉。因此,如果一切进展顺利,B业务应得到越来越多的公司资源以及高管们的关注。


  实现这种转型非常困难,要想得到外部利益相关者的支持更是难上加难。因此,最高管理层在与外界谈论企业的远景和期望时,必须让新业务成为公众瞩目的焦点。否则,市场和客户将无法看到企业的转变。


  如今,《德瑟雷特新闻报》比它受到严重冲击前处于更有利的地位。当然,这家公司长期、惟一可行的市场定位仍是数字媒体。目前,大约15万读者订阅该公司的印刷出版物,但接近300万人每个月会登录官方网站Deseretnews.com。德瑟雷特公司并未囿于做地方性报业,反而摇身一变,成为面向全国目标读者的信息来源。这是公司的未来,也必将成为其主营业务。


  施乐公司也在慢慢地从产品制造者转型为服务提供者,因为施乐全球服务业务已成为公司收入的主要来源。通过“为真正的业务做好准备”行动,配以米其林和维珍航空公司等接受过服务的客户给予的感谢信,施乐公司四处宣讲自己的成功故事。


  在Barnes &
Noble公司,重新定位的可盈利的核心业务如今仍然是公司重要的收入来源,但企业仍将未来寄托于动态发展的电子书市场。这也可以解释为何CEO林奇将B&N定位为一家技术公司,而不是出版商。


  如今,我们发现,企业遭遇颠覆性冲击的概率越来越高。我们的研究表明,企业寿命正在萎缩:1958年,标准普尔500强企业的平均寿命是61年,到了1980年,这一数字跌至25年。如今,企业的平均寿命只有18年。


  这些数据说明,随着企业的发展,他们需要找到更好的、可靠的方式进行自我调整,进而实现转型,不必冒解体的风险。我们相信,通过同步进行这种双轨制转型,企业不仅能够在下一轮颠覆性冲击下存活,还能利用一而再的冲击锻造自己,从而永葆基业长青。(译/万艳
校/王以超)


  克拉克·吉尔伯特 德瑟雷特新闻出版以及数字媒体部CEO。


  马修·艾林 战略与创新咨询公司Innosight的执行合伙人。


  理查德·福斯特
耶鲁商学院高级教职研究员。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。