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从培训计划中获益良多(下)

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

在任何培训计划结束时,都很少有参训员工完全做好了将新学到的技能应用到实际工作中的准备。因此,支持和强化员工刚学会的各种新的行为规范至关重要。此外,企业通常期望员工回到工作岗位,并找到适合自己的、能将他们学到的技能融入自己日常工作之中的方式,而这往往要占用他们大量的工作时间。
例如,一家试图提高其绩效管理技能的大型制造商对生产一线的主管进行了培训,内容是关于如何指导一线工人,以及怎样与他们更好地进行绩效对话。这些主管同意马上开始实际应用这些新技能。他们甚至自制了一些可作为“备忘簿”的卡片,用于指导绩效对话。但回到车间后,各种各样的干扰,忙于到处“救火”,以及其他一些现实障碍,很容易就使这些主管重新陷入旧的习惯之中。事实上,在培训结束一周以后进行的一次检查表明,这些主管们没有实行任何新的行为规范。当公司高管追问原因时,情况就变得明晰起来:这些主管根本抽不出时间——部分是因为指导工人和进行反馈对话都是很困难的工作,另外,也因为这些主管认为,管理层不会支持他们的努力。主管们指出,以前的培训演练从来都是“虎头蛇尾”,后续措施没有跟上。
为了表明这一次培训与以往不同,公司高管坚持要进行这种反馈对话,他们甚至跟随这些主管下到车间,为他们提供帮助。虽然与此相关的每个人对此都不太习惯,但主管们很快获得了利用新技能的信心,并开始见到成效。事实上,在仅仅两个月之内,劳动生产率、可靠性和安全性都有所提高,这家工厂的产量也比过去增加了25%。
衡量培训的影响似乎是基本要求,但大多数企业却根本没有这样做。麦肯锡的研究发现,只有50%的企业会费神去跟踪参训者对培训计划的反馈意见。更糟的是,只有30%的企业使用任何其他类型的评价标准。这就意味着,许多企业是通过询问参训者是否喜欢这种培训的方式,来作为衡量培训效果的主要标准的。这种评价方法的风险在于,它除了鼓励“寓教于乐”的形式重于强调实质性内容之外,还惩罚了那些迫使参训员工跳出窠臼的培训计划。此外,它会使人力资源部门和培训计划的其他开发者对培训计划的影响缺乏清晰的认识。对这一问题的解决方案是:无论多么困难,都必须对照旨在改进的业务指标,来跟踪培训计划的影响。如果不可能这样做,那么衡量一些领先指标(如行为方式的实际变化),也可以提供一些参考。
培训可能会以各种不同的方式误入歧途。但是,最重大的失误往往发生在课堂之外。在培训开始之前,通过集中精力为培训创建一种能够接受的思维模式——并确保有一个能为培训后的员工提供支持的环境——企业就能大大提高其培训计划对业务的影响力。
企业可以通过应用一些常识,并关注在有些领域(如成人学习领域)众所周知的一些做法,来改进其培训计划的内容。

然而,我们发现,由于这些做法浅显明了,以至于一些高管不愿费心去反复认真考虑它们,或对照它们衡量培训的绩效,结果使得培训计划偏离了最佳做法。糟糕的是,甚至还没有人意识到这一点。
根据我们的经验,有5种简单明了的技巧可以提供帮助:
许多培训计划根据“我们希望员工知道的事情”,而不是“我们希望看到的行为”来定义自己的成功标准。有意识地关注后一个目标,可以帮助培训计划制定者选择更恰当的培训内容,并用培训后的效果来衡量培训是否成功。
只注重职能性技能(例如:销售技巧、客户细分,或产权总成本分析)的培训是一种错误做法。虽然这些“硬”技能也很重要,但为了使变革能够持续下去,往往需要一些“软”技能(如综合领导力、变革管理能力或沟通能力)。采用最佳做法的培训计划可以将这些软技能了无痕迹地交织在其中。
如果能运用新掌握的技能来解决实际问题,成人学习就能获得最佳效果。然而,一些培训计划严重依赖于讲课,依赖于角色扮演以及“战争游戏”。这些方法充其量可以增加参训者对一些重要概念的了解,但它们通常无法传授任何实际技能。主动学习才是成功之道:出色的培训计划鼓励参训者在真实生活环境中练习新的技能,或在计划中纳入一些目标,要求参训学员在培养自己技能的同时,能够显著改进组织的绩效。
由于参训者在背景、经历和知识上常见的多样性,很难为每一个参训学员都创造一个有意义的学习体验。许多企业通过制定专门的职位与任期培训计划来解决这一问题,但由于个人不同的长处和短处,即便是这些具体的培训计划也可能难以达到目的。此外,许多培训计划利用宝贵的个人培训时间,来传授一些基础知识,而对于许多参训者来说,这些知识往往过于简单。在这种情况下,“大规模定制”通常意味着利用技术来帮助学习者定制培训的重点以及自己的课程水平,但也可以包括一些策略,如允许不同的学员选择不同层次的培训内容,或让他们参与设计自己的培训课程,允许员工在网上学习基础知识,确保各个员工群体都有亲自参加培训的平等机会,并使企业能够将个人培训的重点集中在对提高业务绩效最重要的技能上。
最明显的技能差距往往出现在组织内部一些孤立部门中,而且企业也理所当然地将培训力量集中在他们身上。但是,千万不要忽视培训对企业其他部门员工产生的影响。例如,有一家企业希望提高自己的产权总成本分析能力,因此对其采购部门进行了这些技能的培训。在开始使用这些技能后,采购人员可能很快就会面临来自其他部门同事的阻力,因为这些部门受到了采购部门决策(比如说,从一个供应商更换到另一个供应商)的影响,而同事们并不了解采购人员为什么要改变工作方式,或如何去适应这些变革。
为了有助于解决此类问题,必须对从相关部门中选出的员工进行补充技能的再培训。在一项采购计划中,这可能意味着,向产品开发人员以及为新产品寻找供应商的员工传授如何进行产权总成本分析,从而使他们能够制定适合新的采购策略的规范。变革可以不断深入,直至改变新产品的开发,或推出适合新的采购制度的流程。这种整体性的方法有助于设定适当的期望值,并使全体员工的表现符合新的行为规范。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。