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培训讲师谈管理:老板请注意你的言行

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 言行粗暴的代价高昂

  职场中言行粗暴的现象日渐猖獗。在过去的14年中,我们就员工在职场中所遭受的待遇,对数千名企业员工进行了调研。有98%的受访者表示,他们曾遭受过粗暴对待。2011年,有50%的人表示,其在一周内至少会遭遇一次粗暴言行,而这一数字在1998年还只有25%。


  由此造成的损失正在损害企业行为准则的底线。几乎所有遭遇过粗暴对待的人员的反应都很消极,某些情况下,他们甚至会公开报复。当员工感到自己不被尊重时,他们的创造力也会降低,许多人会在忍无可忍时选择离职。约有一半的受访者会故意消极怠工,或是降低工作质量。


  粗暴的言行同样也会损害客户关系。我们研究发现,当人们认为一家企业的员工态度粗暴时,无论这种态度针对的是他们自己或是其他员工,他们一般都不会再购买这家企业的产品。哪怕只是目睹到一次令人不快的交流,客户都会因此而对员工、企业甚至企业品牌产生负面印象。


  为能找出职场中粗暴言行的普遍程度、种类、原因、造成的损失和解决方法,我们共计收集了美国和加拿大的1.4万多人的数据;我们曾对员工、主管、人力资源高管、总裁以及CEO们进行过调研;我们也曾通过调查问卷、做实验、组织讨论等方式,与医生、律师、法官、执法官员、建筑师、工程师、咨询师以及教练进行交流,了解他们如何面对和处理粗暴的言行。


  经过调研,我们得出了两点结论:言行粗暴的代价高昂;但很少有企业能够意识到这一点,更不用说采取遏制措施。


  在本文中,我们将探讨我们的发现,细化相关的成本,并提出一些解决之道。首先,让我们来看一下言行粗暴的具体表现形式吧。


地狱来的老板

  地狱来的老板


  我们都听说或者经历过“地狱来的老板”。主管持续不断的敌意行为所造成的压力会产生严重的影响,甚至是恶果。我们曾与一位叫马特的男子交谈过。他告诉我们,他的上司拉里是个情绪反复无常的混蛋。拉里常常羞辱下属,贬低他们的工作表现,甚至是对他们的工作大加责骂,尽管很多时候责任不在员工。(本文中人物的名字和真实身份都做了修改。)拉里对客户也很粗鲁。一次,他同马特一起去一位老客户的店里。拉里对客户说:“你继承了你爸的传统。这个店以前就很垃圾,到了你手里,还是一样的垃圾。”


  马特承受的压力与日俱增。最后他冒险将拉里告到了人力资源部。(他并非是第一个投诉拉里的人。)遭到一番训斥后,拉里并未做出道歉,只是表示,在他“本该用苍蝇拍”处理事情时,可能“用了原子弹”。几周后,拉里当选为该年的最佳区域经理。三天后,马特心脏病发作。


  马特的故事可能有点极端,但不受控制的粗暴言行确实在职场中很普遍。我们听到过一个故事,某家公司的老板一贯蛮横,以至于他的员工和供应商设计了暗语(“老鹰来了”),以便相互提醒老板到了。此事的惟一正面影响是,员工能够相互分享彼此的不满,并因此建立起亲密的友谊。20世纪90年代这家公司倒闭后,员工们还自发建立了一个关系网,并活跃至今。


  某些情况下,企业里的整个部门都会被传染上言行粗暴的恶习。珍妮弗曾在某个行业工作。这个行业汇集了大量受过良好教育的年轻人。为了能在这个有创造性的领域里发挥所长,他们甚至不在意微薄的收入。他们普遍认为,要留在这里就得付出代价。


  在珍妮弗所处的办公环境里,大声摔门、交头接耳、相互排挤以及公然漠视他人时间的现象比比皆是。多年以后,当回想起老板的咆哮声时,珍妮弗
依然会局促不安。她曾因为在内部备忘录上忽略了一个不起眼的印刷错误,而遭到老板的大声训斥:“你犯错了!”当时,低阶员工之间存在大量摩擦,而那些愿意留下的人似乎也被同化了,也同样采用粗暴的方式对待新进员工。


  弗兰是一家跨国消费品企业的高管。尽管经济低迷,这家公司业绩却数季度表现抢眼。弗兰很快发现新来的执行官乔总在刁难她。在长达六个月的时间里,尽管业务本身经受住了经济停滞的考验,但弗兰仍不得不艰难地捍卫自己的业务。她一直搞不清楚,为什么乔偏偏整治她。最终,弗兰离开了公司,原因并非是另谋高就,而是想逃离那种她所说的“折磨心灵的经历”。


  言行粗暴的形式不一而足,有时只是人们下意识的行为,并非真正出于恶意:主管们在报告会上发电子邮件,老板说话带刺地“戏弄”下属,或是团队领导者将功劳留给自己,而错误都推卸给下属。这些轻度的“粗暴”行为因其不太明显而易被忽视,但其所造成的影响却可能比公然欺凌更甚。一旦类似行为逐渐累积,员工的参与感和士气会遭到重创。


粗鲁的代价

  粗鲁的代价


  很多主管会说,言行粗暴不对,但并非每个人都知道,言行粗暴会使公司遭受现实的损失。虽然多数遭受粗暴对待的人会选择隐藏或压抑自己的感受,但他们通常会用自己的方式,惩罚那些攻击他们的人以及所在的企业,尽管他们未必认为自己的回应是报复。在对17个行业里的800名主管和员工进行调研后,我们发现了几种典型的回应模式:


  ·48%的人会故意不努力工作。


  ·47%的人会故意消磨工作时间。


  ·38%的人会故意降低工作质量。


  ·80%的人会因对粗暴事件的担心而浪费工作时间。


  ·63%的人会因躲避粗暴者而浪费工作时间。


  ·66%的人称,他们的工作表现下滑。


  ·78%的人称,他们对企业的责任感下降。


  ·12%的人称,他们因为遭到粗暴的对待而选择离职。


  ·25%的人坦言,自己会将烦恼转嫁到顾客身上。


  其他一些实验和报告也为我们提供了额外的素材,让我们能够更全面地了解言行粗暴的影响。以下是言行粗暴可能产生的后果。


  破坏创造力。在一项我们与佛罗里达大学管理专业教授阿米尔·埃雷兹(Amir
Erez)共同进行的实验中,遭受过粗暴对待的参与者在创造力方面比其他人低三成。


  他们提供的想法的数量比其他人少25%,而且这些主意也极其缺乏创造性。比如,当被问及一块砖可以被用来做什么时,遭到粗暴对待的参与者只会给出一些常规的答案,如“盖个房子”,“建一堵墙”或“建个学校”,无法提出特别有想象力的答案。而那些受到礼貌对待的参与者的想法则火花四溅,他们的建议包括“把砖拿到eBay上拍卖”,“用它当街头足球赛的球门门柱”,“把它放到博物馆的墙上,当抽象艺术品”,以及“把它精心装饰起来,然后送给孩子做礼物”。


  损害工作表现和合作精神。调研和访谈的结果显示,仅仅是目睹了粗暴言行就会带来消极后果。在我们进行的一项实验中,那些目睹了粗暴行为的参与者,在字迷游戏中的表现要比其他人差20%。


  我们还发现,这些人帮助他人的意愿也低于其他人,即便求助对象与言行粗暴的人并没有关联;这些人中,只有25%的人愿意伸出援手,而未目睹粗暴行为的人中,有51%的人愿意主动帮助他人。


  客户流失。在对244名客户进行调研后,我们发现,员工之间公开的粗鲁行为普遍存在。无论是服务生严厉斥责同事还是店员责骂同事,这些粗鲁行为都让客人坐立难安,人们会立刻掉头离开,根本不想买任何东西。


  我们曾与美国南加利福尼亚大学营销专业的黛比·麦金尼斯(Debbie MacInnis)教授和瓦莱丽·福克斯(Valerie
Folkes)教授一道研究过这种现象。


  在一项实验中,一半参与者被安排看到这样的场景,一名假扮的银行职员公然斥责另一位同事,说他提交了错误的信用卡信息。结果,目睹这一场景的的参与者中,仅有20%的人表示他们将来会使用这家银行的服务。而未目睹这一场景的参与者中有80%表示会选择这家银行的服务。近2/3的目睹者表示,与这家银行的任何雇员打交道都让他们感到不安。


  此外,经过不同的情境测试,我们发现,无论事实如何,人们都不愿看到他人遭到粗暴对待:无论被斥责的雇员是否真的没有能力,斥责是当众的还是在门后发生(当然人们可以听到指责的声音),抑或是被指责者所做的事情是否真的有问题或违法(比如,他在残疾人车位上停车)。


  处理问题,代价昂贵。人力资源方面的专家表示,只要发生问题,就会引来数周的关注。根据Accountemps公司进行的一项调查(《财富》杂志曾报道过),在财富美国1000强的公司中,高层要拿出13%的工作时间,也就是一年里要拿出7周时间,来修复员工关系或是为粗暴言行善后。当然,一旦需要动用咨询师或法律人士帮助解决一些状况,成本就更加高昂。


领导该如何做?——自我管理

  领导该如何做?


  管理者需要时刻小心才能确保职场中能文明行事,否则日常的交流就会充斥着粗鲁的言行。通过以下几种方法,主管们可以自查并在职场中培养出文明礼貌的氛围。


  自我管理。领导者要设定公司的行为规范,所以领导者要以身作则,时刻留意自己的行为以及与他人的交往方式。


  以身作则。根据我们的一项调研,25%坦言有过粗鲁行为的主管表示,他们之所以会如此是因为他们的上司,也就是他们是在模仿上司的粗鲁行为。如果员工看到那些处于高位的领导者容忍或接受粗鲁行为,他们很可能也纷纷效法。所以,在开会的时候,领导者就要关掉手机,专注于会议提出的问题,并跟进在会上许下的承诺。


  要想建立互相尊重的企业文化,并最大限度地激发出员工的能量,一种办法是主管要对员工表示感谢。写亲笔信是非常有效的方式,特别是当领导者在信中强调对方是文明行事的典范,他能够善待同事,实践企业的价值观时。金宝汤公司(Campbell
Soup)前CEO道格·科南特(Doug Conant)就深谙个中精髓。在担任金宝汤公司总裁和CEO期间,他曾给3万多名员工发过亲笔书写的感谢卡。


  寻求反馈。领导者需要从下属那里得到真实反馈。汉诺威保险公司(Campbell
Soup)的一名经理曾询问下属对他领导方式的意见。他了解到,当他在开会期间不停地看手机或回邮件时,下属会感觉很困扰。自此他改正了这些行为,这一改变为他赢得了员工们的赞赏。


  员工们或许并不总能坦率地说出事实,这时领导者就需要借助一些手段。例如,领导者可以写日记,将你发现到的文明与不文明的行为记录下来,并标记出自己想要改变的部分。


  留意变化。当IT专业人士约瑟夫对粗暴的言行有了更多的了解后,他开始注意避免背后贬低一些自己讨厌的同事。“我以前没想那么多,直到我意识到自己正在成为坏榜样,”他告诉我们,“我只是私下里跟我信任的同事一起批评那些不善待他人、面目可憎的同事。这看上去是小事,但我很快就意识到,我这种传播闲言闲语和建立小圈子的做法正加剧分裂整个团队。我顿时有所警觉,并且决心做个好榜样。”


  很快,约瑟夫发现,随着自己背后议论同事次数越来越少,他对自己和工作的满意度逐渐提升。“我不知道其他人是否注意到我的变化。人们一直都认为我很公正并愿意提供帮助,但我自己知道,我变了,”他说,“这种改变还有一个好处,就是我周围人的粗鲁言行减少了。我认为,当同事或者下属言行粗鲁时就应该直言指出他们的问题,这有助于帮助他们改进。这可以让他们有所警觉,让他们知道,有人在关注他们,并留意每个人是如何待人接物的。”


领导该如何做?——组织管理

  组织管理。监督和调整你自己的行为固然重要,但你也需要在整个企业中采取措施贯彻你的要求。


  雇佣“好人”。首先,要避免将言行粗鲁的人招入职场。在一些企业里,比如西南航空和四季酒店,它们会把举止文明当成招聘员工的首要条件。


  一种有用的方式是,让你的团队成员列出他们期望的同事类型。或许,他们不喜欢的行为会在较为正式的面试中,被面试者刻意掩盖。Rhapsody是一家在线音乐定制服务公司。它喜欢组织集体面试,因为这样可以让员工参与评估面试者。即使申请者资历深厚,如果让团队成员感觉不舒服也同样会被淘汰。举个例子,一次,他们有两名候选人。团队成员认为,其中一人虽然经验丰富,但情商不高:她太过于表现自我而不愿意倾听。因此,公司最终决定雇佣另外一名面试者,事实证明,他们的选择是正确的,此人工作后表现优异。


  仅有11%的组织表示,他们会在面试阶段真正考察对方言行是否文明,即便如此,其中很多调查也都是表面文章。其实,一个人言行是否粗鲁是有迹可循的,如果人们愿意多加留意总能发现蛛丝马迹。一家医院在准备雇佣一名新的放射科医生时就差点马失前蹄。这位名叫德克的医生非常有才华,他得到了同行的大力推荐并凭借出色的表现通过了面试。然而,放射科的一名助理总觉得哪里有问题。她通过私人关系调查发现,德克在之前工作时曾故意刻薄对待下属。德克的简历根本没有反映出这些信息。放射科负责人于是决定拒绝接纳德克,他们告诉德克,如果德克执意就职,医院也会立刻开除他,而这样做将会给德克的履历留下污点,影响其以后的工作,最后德克没有进入这家医院。


  教化育人。很多主管和雇员告诉我们,他们并不懂得文明礼貌的真正定义。这让我们很吃惊。根据我们的调研,有1/4的冒犯者称,他们并未意识到自己的行为很粗鲁。


  其实,人们可以从工作中学习文明的举止。方法之一是角色扮演。洛杉矶的一家医院要求喜怒无常的医生必须参加“魅力学习”课程,以此来减少他们行事莽撞的几率,降低被起诉的可能性。有些组织还会提供这样的课程:将年龄相差悬殊的人安排在一起上课,让他们谈谈自己对文明举止的理解,这样就可以让他们了解不同年代人的行为偏好,并改进自己的行为。


  录像也是一种很好的教学手段,特别是在有教练辅导的情况下。通过录下员工在不同交流活动中的言行举止,他们能够观察到自己的面部表情、姿势、措辞和说话的语音语调。让员工消除镜头感可能需要花点时间,但是他们最后都会适应,并以自己正常的行为方式进行交流。


  一位医疗公司的CEO在参加完类似的培训活动后,告诉我们:“我从没想过,自己会像个混蛋。”难能可贵的是,他根据这一发现调整了自己的言行,让自己在与人交流时变得举止更加文明。另一位高管告诉我们,他总以为自己与人交往时能够不动声色,从而让人看不透他的想法。但录像让他知道,自己的动作完全暴露了自己的想法。例如,如果对一段谈话不感兴趣,他就会把头扭到一边。


  我们建议,人们在观看录像回放时可以用以下三种方式:首先,同时播放声音和画面,整体了解自己的言行举止;其次,关闭声音,重点观察非语言行为,如手势、与人保持的距离以及面部表情;第三,只放声音,重点聆听自己的声音、音量、语速以及措辞。人们在谈话时并不仅仅在意措辞,语音语调也同样甚至是更加重要。


  约法三章。领导者要与团队成员进行沟通,了解彼此的预期。一家保险公司高管告诉我们,他曾与自己的团队进行过交流,了解哪些行为可行,哪些不可行。在第一次会议结束时,他的团队已经草拟出一份具体条款来规范言行,比如按时上班,开会期间不要查看或者回复电子邮件。


  我们自己的经历也可以说明一些问题。我们会在办公场所借用体育运动的规则来减少粗暴行为的发生,并帮助彼此避免偶发的粗暴行为。在我们这个圈子,一些过于较真的教授为了显示自己的学问,喜欢诘难同事和访问学者,因此在报告会上,常常出现恶言相向的情况。


  为此,我们会通过使用相当于足球比赛红牌和黄牌含义的手势来警告那些言行不当的同事。“黄牌”手势是单手握拳举到头的一侧,以此警告对方需要调整自己的措辞、语调以及评论和提问的力度。“红牌”信号是先举两个手指,然后再竖起大拇指,以此来告诉对方,她言语粗鲁,而且屡教不改,因此她被淘汰出局了。学院里的人知道,当接收到“红牌”信号,他们就必须要克制自己,当天不能再发言了。


  Ochsner医疗系统公司是位于路易斯安那州的一家大型医疗保健提供商。这家公司采用了“10/5法则”:如果你在10英尺(约3米)内遇到他人,就看着对方的眼睛,向他微笑。如果你在5英尺(约1.5米)内的地方看到他人,就要跟对方打招呼。效果极其显著,Ochsner公司的病人满意度获得大幅提升,病人对外的推荐率也有所增加。


  奖优。能否与人共事应该成为员工业绩考核的指标之一。但多数企业往往只关注结果,而忽视粗暴行为。领导者必须要考虑,评估系统是在鼓励什么样的行为?根据我们的调查,很多机构都忽视了这一问题。这些机构当然也希望员工能团结合作,但你永远无法从他们的考核单上看到这一点,那上面全都是针对个人的评估项目,根本找不到一项考察团队合作的测评项目。


  为了能找到企业中那些“用正确的方式做事”的员工,在线零售商Zappos公司实施过“哇”识别项目。根据该项目,任何级别的员工发现某位同事在做些特别的事时,都可以奖励他一个“哇”。被奖励者将因此得到最高50美元的现金奖励,并自动获得竞选“英雄”的资格。“英雄”们将由高管选出,获得者可以得到为期一个月的免费停车位、一张价值150美元的Zappos购物卡以及一件极具象征意义的英雄斗篷。奖励虽轻,但这对于鼓励文明行为具有重要的象征意义。


  惩劣。最好的公司偶尔也有招错人的时候,特别是因为并购,会有很多秉承其他行为规范的员工进入到公司。正确的解决办法是找到并设法纠正那些令人困扰的行为。但极少有企业采取这样的行动,很多冲突在发生后并未被上报,部分原因就是员工认为,此事只会不了了之。如果领导者想要培养相互尊重的氛围,那就要认真对待每一起投诉并积极跟进。


  通常,领导者不愿与冒犯者发生正面冲突,他们更喜欢采取相对容易些的解决方法——把冒犯者调到其他岗位上。结果可想而知:他们在新工作中继续着类似的粗暴行为。一名经理告诉我们,他所在的部门就常常受此煎熬,以至于他们不再考虑从内部寻找经理候选人。


  有时,最好的解决办法是解聘。在曼哈顿成功经营多家餐馆的丹尼·迈耶(Danny
Meyer)就会因为员工行为粗暴而解雇他们。在迈耶看来,厨师空有厨艺而没有修养就不应该留在餐馆,因为他们会把餐馆的气氛搞糟。迈耶相信,即便粗鲁的行为发生在厨房,客人们也能从食物中察觉到。


  我们曾和许多顶级律师事务所、医院和企业交流过。这些机构在经过一些教训后都意识到,容忍粗鲁行为的冒犯者不会给机构带来任何益处,哪怕这些人能力超凡或者是机构重点培养的人。这些冒犯者可能会让机构陷入数百万美元的官司,或者导致大量员工离职,但机构都可以通过提前的、果断的行动来降低损失。一家相当成功的企业高管最近告诉我们:“在解雇那些备受争议的人时,我们总在犯同样的错误,就是行动得太晚而不是太早。”


  做离职后调查。人们习惯于很快忘却对组织的记忆。但从那些因遭遇粗暴行为而离职的员工那里获取信息,收集他们的经历和当时的反应,对企业至关重要。如果你在他们辞职时询问离职原因,他们通常会言辞闪烁。如果你在他们离职后六个月左右再进行询问,通常会得到较为真实的答案。因为那时,他们已经摆脱前一份工作的影响,并投入到新的工作环境中,所以能够跟你坦白他们离职的真实原因。


  据与我们合作过的企业统计,粗暴行为造成的账目损失高达数百万美元。多年以前,思科公司曾详细评估了粗暴行为给这家公司造成的损失。它做了以下假定:思科一直是理想的雇主企业,员工间的粗暴行为数量极低,而且仅产生三种潜在的损失。即便是在这种乐观的假定条件下,粗暴行为也会让思科每年蒙受1200万美元的损失。意识到这一点后,思科建立了全球文明办公项目。


  有人认为,在工作场合保持彬彬有礼是一种奢侈的要求。我们想警告有这种想法的人:你的企业里只要有一个人习惯用粗暴的方式待人,他就能够让你的公司蒙受损失:大量流失员工、客户并降低生产率。(译/万艳
校/陈圆妮)


  克里斯蒂娜·波拉特是美国乔治城大学麦克多诺商学院副教授。


  克里斯蒂娜·皮尔逊是美国雷鸟商学院全球领导力专业教授。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。