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培训讲师谈管理:董明珠:从来不犯错

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

一直强调“靠业绩说话”的董明珠,在新年伊始交出了一份令投资人满意的成绩单——2012年,格力电器营业收入首次破千亿元大关,达1000.84亿元。

这并非格力在去年的偶然井喷。董明珠2001年起担任格力电器CEO,截止2011年,格力行业调整后的股东整体回报率为1360%,市值增加了80亿美元。凭借公司的长期稳定表现,在《哈佛商业评论》2012年全球上市公司CEO评选中,董明珠位居女性CEO榜单第2位,仅次于eBay的前CEO玛格丽特·惠特曼。

作为中国为数不多的女性掌门人,她身上闪耀着“营销女王”的光环,却也因此被质疑只懂营销,不擅长技术。在负责技术创新的格力电器前董事长朱江洪退休后,看淡格力前景的声音一度高企。但在格力内部,董明珠对创新的重视丝毫不逊于朱江洪时代。格力能将空调类产品做到千亿元以上的规模,背后离不开技术创新的支撑。

201302-董明珠

在千亿企业俱乐部的CEO中,她素以作风强硬著称,被称为“空调女皇”。她主导建立了独特的“格力模式”,自建销售渠道,叫板国美、苏宁;她无视潜规则,起诉某地财政部门在招标中的不当作为……外界甚至有“董明珠走过的路,连草都长不出来”的说法,但格力珠海总部的工作氛围却颇为轻松,董明珠力求打造一个公平公正、公开透明的环境。

朱江洪退休后,董明珠手中的权力一时达到了新的高峰——同时担任格力电器董事长与总经理,并兼任格力集团董事长,这也引发了关于格力权力过分集中可能会导致一言堂,影响决策有效性的争论,但她认为自己做到了无私,因此“从来不会犯错”。

2012年12月底,董明珠在北京接受了《哈佛商业评论》中文版的专访。这位营销出身的商界女强人谈到了她对技术创新的理解,以及对集权式和分权式管理的看法。她一再强调,格力文化的精髓就在于奉献和诚信,这也是她在挑选接班人时的首要条件。

传统行业更需要技术创新

HBR中文版:外界一直认为董明珠是以营销见长,而格力电器的前任董事长是以技术创新见长。你赞同这种看法吗?

董明珠:外界老是戴一副有色眼镜在看我,其实之前我跟朱总也根本没有严格的分工,因为我觉得没有必要特别去区分。我们之间的差别,可能更多的是各自关注方向有所不同。尽管营销是企业发展过程当中不可或缺的,但一个企业的活力绝对不只是体现在一个点上,而是体现在综合素质上。

HBR中文版:你出任格力电器董事长以来,比以往更强调技术对企业的推动作用。技术对格力究竟意味着什么?

董明珠:对于一个制造型企业来说,需要研究的就是你的产品是不是能在行业里居于领导者地位。这意味着,企业需要不断用自己的技术来引领这个行业,或者说通过技术来实现整个人类生活的改变。因为我们本身属于制造业,属于消费品行业,对我们格力来讲,无论是通过专利获取还是技术升级,都是希望经由产品的升级变化,给消费者的生活带来变化。更舒适方便,还是更让消费者喜欢?两者都做到了,我认为这个企业就是成功的。

HBR中文版:技术相对比较隐性,至少在空调行业是如此。格力怎么去体现技术带来的产品差异?

董明珠:虽然是隐性的东西,可差别很大。就像服装,看上去都一样,穿在身上,舒适还是不舒适,你的感受是最清楚的,这点决定了你还买不买这件衣服。空调行业发展到今天,消费者的选择性也非常强,过去是哪个品牌的价格低就买它,今天消费者已经不是这样了,变得非常理性了。中国空调产业发展到今天已经有20、30年的时间了,要换代的也该换了,重新想买的也会继续再买。这部分消费群,都必然通过亲身感受,来寻找需要的品牌。

品牌关键的要素无非是两点:一个是社会尊重,二个是消费者追捧的产品,就是名牌。例如质量等要素,没有技术作为保证,不可能实现。就像苹果公司的产品那样,新技术带来了很多便利,甚至带来了生活方式的改变,就必然会受到社会的尊重和消费者的追捧。格力电器的空调产品销售额在2006年只比第二名多13亿元,但这个数字现在已经基本上达到了400亿元,这就很能说明问题。

HBR中文版:作为技术相对比较成熟的传统产业,空调行业的技术创新还有多大提升空间?

董明珠:很多人都认为传统产业不需要技术创新,其实不然,传统行业尤其需要技术创新,创新无处不在,它一定是有高不可攀的目标,但也永远可以去让你跨越。你要有这个决心,还要有市场意识和消费意识。

在制造行业,我们的经营理念不一样,不是为赚钱而赚钱,而是要创造一种新的生活环境,或者一种新的生活方式,这就需要创新。有了这样的创新,才能给消费者带来更多的需求和期盼。这样不断追求创新的企业,我相信,自然而然就会有利润。

不仅是空调行业,任何一个行业的创新都是永无止境的,有所创新才能有所改变,没有创新怎么改变?很多企业倒闭,把原因归结为外部的竞争环境恶劣,而没有检讨自己为什么被淘汰,为什么会破产。事实上,一定是因为你没有很好去满足用户需求,没有通过技术创新提升产品,没有为消费者带来更好的用户体验。

我对格力电器人讲,绝对不允许人家超越我们,但是可以学习我们,因为他们在学习的过程当中,会逼着我们去创新,你不创新,他们学习了以后就超过你了。所以我们要有这样的经营思想,要有这样一个的大方向,知道自己该做什么,不会因为今天是第一,技术比别人好,就可以停留在这里,那是不行的,因为时代永远往前发展。

HBR中文版:日本家电企业向来以技术著称,但这些年日系家电品牌普遍业绩下滑,亏损严重,在一些领域逐渐被中国同行所代替。为什么会出现这样的情况? 给格力带来了什么警示?

董明珠:为什么这些日系家电品牌会被代替?大家都在找原因,例如战略失误等等,我认为都不对。真正的原因是他们骄傲了,因为他们自认为是世界第一的。其实第一是相对而言的,只有永远不断去超越和挑战自己,才能保持不断领先。并不是挑战别人才能领先,更多的是要挑战自己。

格力电器这半年来的变化非常大,我们已经站在了另外一个角度来看技术:过去我们认为我们的技术在行业里不错,别人有的我们也有,但我觉得这不是真正的技术领先,我们一定要创造别人没有的、原创性的技术,而不是到这家去学学,那家去学学,将日本的东西拿过来用。如果今天还以这样的思维去搞技术开发,那就谈不上领先,更谈不上去创造。

所以,我们更多追求的是完美的东西。技术创新一定要不断追求完美,才会永远不知道满足,才可能创造出别人没有的东西,在满足现有需求的同时,创造新的用户需求。

HBR中文版:格力强调追求技术创新,会不会推高企业的成本?

董明珠:格力电器现在的利润是7到8个点,远远高于同行,凭什么我们能做到7到8个点?是因为我的产品有很多东西别人没有。比如说,在空调研发里面,有风,能制冷能制热,那是最基本的功夫。其实可以扩展研究的内容很多,比如干燥、舒适性、恒温等等,都需要研究,技术是无处不在的,关键你愿不愿意去研究,愿不愿意去投入。

因此,格力在研发投入方面的理念,并不是期待今天的投入立即能在市场上获得回报。格力更希望研究的是:时代在发展,我们能如何通过技术升级,创造了一个更加舒适的环境。这不仅仅是空气的温度问题,对于空气的质量要求,对于环保等,都是值得研究的。但是你停留在今天的水平上,技术不升级,不去做扩展研究,你可能吗?是不是只有消费者要你做你才做呢?要知道,一个企业不仅仅是盈利的机构,它还要承担社会进步的责任,这个是很重要的。因此,一些人认为空调行业是传统行业,没有技术含量,只有IT行业才是技术含量高的行业,我不认可这样的观点。

公私分明不犯错

HBR中文版:在格力电器的发展过程中,哪个管理环节更重要?

董明珠:企业发展靠的是什么?靠技术?靠营销?都不对,我认为是管理能力,没有管理谈什么创新,谈什么技术,谈什么质量?没有管理能力,质量怎么去控制?质量水平怎么去提高?这些都要靠优秀的管理才能实现。技术创新,需要良好的环境,没有这样的一整套的管理体系,给他们一个宽松的、被尊重的环境,他们能搞出什么技术创新?所以,我认为管理是一种非常综合的能力,企业的每一个点都离不开管理。

HBR中文版:说到管理,你现在同时兼任格力电器的董事长和总经理,这会不会导致过度集权式管理?你会考虑如何分权?

董明珠:不是这样的,什么集权式管理、分权式管理,我不认可这样的划分。如果一个企业的领导者没有集权的能力,要这样的领导干什么?干脆可以不要。领导必须要明白在什么样条件下需要集权,在什么条件下需要分权,这点很重要。我更倡导的是企业的整个干部队伍建设,去营造一个公平公正、公私分明、公开透明的环境。

公平公正是第一位的。我们的干部队伍有近200个人,他们的行为要经得起8万员工的监督,这本身就是一个自我挑战。我们在办事的过程当中,如果能做到公正、公平,就会增强员工信心,反之则会让企业其他员工产生不满和怨气。

其次要做到公私要分明。如果一个领导者权力很大,哪怕他对外宣称实行分权管理,实际上也是集权的做法,因为他无论讲什么,底下人原则上是不敢反对的。所以更多的时候,一把手是在付出而不是索取,他唯一能得到的,就是因企业最终效益获得的回报——董事会根据你给企业创造的价值,决定你应该拿的收入。除了这一点以外,你没有任何权利,你必须公私分明。这就是付出,你必须要树立一种正气。

另外,企业还要公开透明。只有公开透明,才可以做到该集权就集权,该分权就分权。曾经有人对我说,到你们格力电器,感觉空气都不一样。其实他感受到的就是这种文化。公开透明其实很简单,就是让员工做的所有事情,有一个可被监督、可量化的标准。

HBR中文版:你曾说自己是一个从来不犯错误的人,为什么会有这样的自信?

董明珠:这话是我说的,这不是自信,而是对自己的要求。比如说,投资上犯了一个错误,几十亿就不见了,对于整个企业、对于股民、对于公司的员工,都是极大的伤害,所以我觉得不应该犯错误。作为领导,你有很大的空间和决策时间,为什么不能在事前进行完整的评估?你就是不应该犯错误。

那么,如何能做到不犯错误?在我看来,只要无私,就不会犯错误。该偏执的时候要偏执,对的东西一定要偏执。其实我并不比别人聪明,只是我比别人更执着。什么情况下会犯错误呢?放弃了原则的时候,我们就可能会犯错误;有了私心的时候,就可能会犯错误。

我在任公司营销部长的时候,我哥哥带一个经销商来找我拿货,这么一笔交易,不会给公司带来任何损失,同时他那一年也能一下子赚到一两百万,但我拒绝了。因为我很清楚,如果给他货,表面上看起来是多赢,但实际上会有很多负面影响:所有的商家会对你失去信心,认为格力这个品牌以后也只能通过关系做生意,这样的话,就不能谈合作了,保证产品质量也就很容易沦为空谈。所以我觉得,必须做到无私,不能犯错误,只要你坚持,就一定能做到。

HBR中文版:作为管理者,每天要做各种决策,不犯任何错误似乎不太可能,你是怎么做的?

董明珠:有一些情况不能叫犯错误,比如我们做了一个营销策略,但是在实施过程当中突然发现有偏差,如果你能够及时调整,这就不叫犯错,也不叫失误,因为有些情况是没有办法估计的。再比如到国外去投资,不可估计的东西太多了,到越南去投资,和到美国去投资,完全不是一回事,会有什么样的结果谁也不知道,只能尽可能去评估各种可能性,因为这样就能做到一目了然,可以通过数据来判断对和错,这个很重要。

接班人必须有奉献精神

HBR中文版:很多人会将格力电器和董明珠画等号,你个人的经历,有多少次与格力电器的重大转折有关?

董明珠:有这么几个关键的转折:第一次是从业务员到营销部长,这应该是一个很大的转折。但是这个转折可能还不太明显,因为大家唯一的感觉就是董明珠很辛苦,早上7点钟到公司,晚上11点钟才回家,没有休息日、没有礼拜天。但那一年,我们从几亿做到几十亿,以七八倍的速度增长,为格力电器的后期发展奠定了基础。如果公司没有选择我回去当部长,格力电器可能1997年就没了,这可能是一句大话,但却是外界的评价。

第二次就是2001年我出任总经理,当时我做了一个大的决策,第一次确定以后每年年终,都要开展干部总结大会。在我当总裁的那一年,变成了干部工作作风整顿大会。整顿是很重要的一件事情,因为当时有很多的干部,已经开始滥用公司的权力,权力不是为员工服务,而是为自己服务。那次干部作风整顿是非常有价值的:2001年整顿的时候,公司还只有五六十个亿的营业额,通过两年的整风,整个公司风气发生变化,第三年好像就实现了100亿的突破,后面每年都是100亿以上的增长。这个数字,显示了干部队伍的变化,给企业带来的变化,是管理效果的一种表现。

第三次是2003年至2005年之间,集团要将格力电器卖给一家世界500强的公司。当时的风气是引进世界500强,加上集团确实负债累累,就希望能够把格力电器的股份卖掉。普华永道已经进来进行审计了,相关的收购企业也来找我们谈话了,用可以达到上亿元的年薪来诱惑我们。但是人生追求什么?是希望在给他人创造财富的过程中,得到别人的尊重。我坚持这个理念,中国企业要站起来,应该有自己的品牌。因此,我拒绝了收购的要求。应该说,这三次都与格力的发展生死攸关。

HBR中文版: 这么说来,出任董事长应该算是第四个转折。

董明珠:讲老实话,我有退休的念头,真的不想做了,确实做得很辛苦。但是我觉得,在国有股相对控股的这样一个特殊的上市公司,别人选择了你,你就没有选择的权利。那么作为我来讲,当前最重要的一件事,就是快速地发现人才、培养人才,得以让格力电器持续发展。

HBR中文版:刚上任就谈接班人的问题,是不是太早了点?

董明珠:早不早你都应该想,这是事关企业可持续发展的问题。一个成功的企业家,考虑的是别人而不是自己。我觉得我现在要做的事,除了日常的工作之外,更多应该关注的是在尽可能的范围内,加快物色人选,培养出能让企业可持续发展的关键性人物,这一点很重要。

HBR中文版:在你看来,确保可持续发展,需要的是一个人还是一个团队?这个人或者团队,需要具备的基本特质是什么?

董明珠:团队是必须的,但是团队里面一定需要有一个核心人物。班长不行,这个团队就不存在。我从来都认为,作为一个领导来讲,要具有一定的特质,包括洞察力、判断力,以及敢做敢当的作风等等。当然,管理风格可能多种多样的,但是思想境界是一样的。我觉得作为一个企业家,最需要具备的素质,是牺牲自我的精神,也就是奉献精神,因为奉献就需要牺牲很多自己的东西。

文化是习惯成自然

HBR中文版:奉献精神也是格力企业文化的一部分?

董明珠:什么叫文化?就是我们的行为形成了一种规律,这就是文化,在企业内部,我们格力电器倡导的价值观就是奉献精神。在我的员工当中,没有人会跟我讲,我在这里干活你给我多少钱这样的问题。他们来跟我谈的是他们想做什么,我们企业应该发展成什么样子。作为企业,发展的目的是要让所有人过得更幸福,员工好与不好,应该享受什么样的待遇,这是领导必须要考虑的,不应该等员工跟你追讨的时候,再来谈这个问题,或者把它作为一个条件,我认为那是错误的。

另外一方面,我希望我们员工以诚信为原则。我们每一个人在履行自己职责的时候,不怕犯错误,怕的是不承认错误或者不改正错误,这是诚信问题。“诚信”这两个字很泛,但落实到我们每一个员工身上,就要靠各种制度来保障,同时,在我们的细节管理过程中,要不断去强化我们员工的自律意识,要坚持企业对员工负责任,员工自然而然就会对企业负责任。诚信不是一句简单的口号,而是我们每一个人的行为。并不是造个概念,说个故事,就认为自己有企业文化,这种理解是不对的。通过员工的举止,基本上可以看到这个企业的文化积淀了什么。

HBR中文版:这样的企业文化是如何形成的?

董明珠:格力是用一种潜移默化的方式去影响他们。我跟我们的干部讲,员工如果犯了错误,我认为不是员工的错误,而是干部的错误。因为员工永远是在被动的岗位上,只要把这个工作做好,没有犯错误,我认为他就是一个好员工。而干部是起导向作用的,干部是什么样,员工就是什么样。因此,干部队伍建设非常重要。管理上的思维方式和他们的行为,可以决定一个企业的文化,一些相关的习惯性动作形成了,就会变成企业文化。以一个车道为例,再宽的车道,任何时候,不管有没有车,我的员工都不会走到这个宽道上,而是在他该走的一条人行小道上行走,这是习惯,这种习惯养成后就成为了文化。

HBR中文版:这种习惯的养成,是由于处罚制度的约束,还是员工在相关教育之后的自我约束?

董明珠:车道不能走人,人道不能走车,这就是规则,有了这样的规则和环境,大家都按规矩来。这个不需要协调,因为它最基础的,如果还要去协调,那就没有制度了。你不能把员工当作一个机器,他是有情感的,他为什么在这里工作,是希望生活好一点。所以作为企业,要尽可能在为社会服务的过程当中,去合理合法地获取利润,然后转化一部分给你的员工,转化一部分给你的投资者。企业就是一个润滑机器,是社会发展过程当中很重要的润滑部分。

因此,作为格力电器来说,企业文化其实并不复杂,某种程度上甚至是很简单的,一个是互相尊重,第二个是奉献。每个人进到格力电器,愿意同甘共苦,我给我们的员工待遇就要最高,而不应该等员工来问你要,如果员工来要,那是一种交易关系。企业对员工的要求是什么?是把工作做好。要明白,员工不是为我奉献,实际上是在为一个企业服务,在为社会服务。

HBR中文版:在你看来,强化企业文化与各种制度建设,会不会约束员工的思维方式与行为?如何培养员工的自我挑战意识?

董明珠:不是我一个人挑战自己,我要做的事情是让每一个员工都愿意去挑战自己,如果公司8万员工都抱着挑战自己的心态工作,绝对会战无不胜。这需要从技术、质量、人才创新,从管理去入手,加快管理制度的建设,对现有管理进行强化,这样大家都会知道自己应该干什么。

其实,方向早就摆在明处,5年2000亿的规模,需要做什么自己要清楚。如果都让我来推动的话,我就很累了。所以说,企业的文化很重要,没有铁的纪律就没有铁的队伍。我唯一要做的事情,就是建立很好的制度,营造一个公平公正、公开透明的环境和制度,特别是对干部队伍的建设要加强。

海外建厂是国际化新阶段

HBR中文版:格力在立足国内市场的同时,在开拓国际市场、推进全球化扩张方面有哪些规划?

董明珠:我比较冷静,不会被别人的说法左右,因为我觉得格力在中国市场的提升大有余地。中国有10多亿人口,在全球的总人数中占到约1/5,需求巨大,现在国家也在谈扩大内需。作为一个中国企业,即使是一个所谓的国际化企业,但是在中国没有市场,我觉得它名不副实。你来自于中国,但中国人都不用你的产品,你这个产品究竟想干什么?

当然,我也不敢说,中国市场做好了,就一定能国际化,但是在中国市场没有做好,肯定不是国际化的品牌。今天的格力,不仅在中国,在世界上,也已经被人们关注和尊重,这是很自豪的事情。现在我也经常听到一些企业、一些品牌在喊,要走向世界,要占领世界。格力的经营理念不是说要占领世界,而是希望用品牌去感动世界,用品牌去给人们的生活带来变化。

HBR中文版:从2012年3月份开始,格力在美国时代广场的大屏幕投放广告,为期5年。但格力的产品并未在美国市场大规模销售,做这样大手笔的投放是出于怎样的考虑?

董明珠:如果产品质量不行、没有技术含量,那样的营销叫骗子,叫忽悠。但如果有好的技术和质量,而且你认为公司目前在行业里处于领导地位,理所当然就要去做这样的营销:第一,要让别人知道你的产品;第二,要让别人了解你的产品;第三,要让别人享用你的产品。

在美国投放广告,大家都觉得很不值得,但是我觉得非常有意义,因为纽约是全世界的贸易中心、金融中心,每年有无数的人到纽约去,他们可以通过大屏幕更多地了解格力。

其实,说格力的产品没有进入美国是个误解。格力每年在美国有几百万台的销售量,只不过大部分长期以来打的是GE、惠尔浦等品牌。

我们2012年打出这个广告,就是要让更多人知道格力是一个什么样的企业,因为格力自有品牌每年在美国市场也有100多万台的销量。我们有这个实力在美国做广告,就应该在那里投放。格力的品牌应该让更多的人知道,我们是世界品牌。

HBR中文版:外界有一种说法认为,只有进入美国、欧洲这样的主流市场,并能站稳脚跟,才算的上是真正的世界品牌。在美国市场,格力接下来有什么进一步打算?

董明珠:因为现在格力自有品牌已经在美国销售,所以我们下一步是想要在美国建工厂,这是我们的打算。有的同行选择南卡罗莱纳州,我们也在研究。尽管已经调查了一年,但我觉得这是一件需要很慎重的事情——要做就要做最好,要么就不做,宁可这个时间漫长一点。

HBR中文版:格力除了在海外建工厂以实现本地化制造之外,在本地化服务方面有什么规划?

董明珠:作为一个制造业企业来讲,我们的售后服务当然也要跟上去。我们历来都主张高品质的产品,而不是指望消费者对你的宽容,对你的原谅。在特定环境、特殊条件下,我们还要找到自己的方法。

我认为海外市场目前对格力服务需求的量不大,同时我们要求出口美国的产品100%零质量问题,不需要太多售后服务。因此,我们在做美国市场的过程中,如果产品出现了质量问题,根本不用维修,直接召回。其实不仅是美国,我们在中国现在也已经做到了这一点,提出两年免费包换。实际上,这也是在挑战自我,让我们的员工意识到,既然承诺了两年免费包换,如果我们的工作没有做好,就会给市场工作带来的隐患,给自己增加新的成本,所以必须要做到完美无缺。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。