吉宁博士观点
一直强调“靠业绩说话”的董明珠，在新年伊始交出了一份令投资人满意的成绩单——2012年，格力电器营业收入首次破千亿元大关，达1000.84亿元。
这并非格力在去年的偶然井喷。董明珠2001年起担任格力电器CEO，截止2011年，格力行业调整后的股东整体回报率为1360%，市值增加了80亿美元。凭借公司的长期稳定表现，在《哈佛商业评论》2012年全球上市公司CEO评选中，董明珠位居女性CEO榜单第2位，仅次于eBay的前CEO玛格丽特·惠特曼。
作为中国为数不多的女性掌门人，她身上闪耀着“营销女王”的光环，却也因此被质疑只懂营销，不擅长技术。在负责技术创新的格力电器前董事长朱江洪退休后，看淡格力前景的声音一度高企。但在格力内部，董明珠对创新的重视丝毫不逊于朱江洪时代。格力能将空调类产品做到千亿元以上的规模，背后离不开技术创新的支撑。
在千亿企业俱乐部的CEO中，她素以作风强硬著称，被称为“空调女皇”。她主导建立了独特的“格力模式”，自建销售渠道，叫板国美、苏宁；她无视潜规则，起诉某地财政部门在招标中的不当作为……外界甚至有“董明珠走过的路，连草都长不出来”的说法，但格力珠海总部的工作氛围却颇为轻松,董明珠力求打造一个公平公正、公开透明的环境。
朱江洪退休后，董明珠手中的权力一时达到了新的高峰——同时担任格力电器董事长与总经理，并兼任格力集团董事长，这也引发了关于格力权力过分集中可能会导致一言堂，影响决策有效性的争论，但她认为自己做到了无私，因此“从来不会犯错”。
2012年12月底，董明珠在北京接受了《哈佛商业评论》中文版的专访。这位营销出身的商界女强人谈到了她对技术创新的理解，以及对集权式和分权式管理的看法。她一再强调，格力文化的精髓就在于奉献和诚信，这也是她在挑选接班人时的首要条件。
传统行业更需要技术创新
HBR中文版：外界一直认为董明珠是以营销见长，而格力电器的前任董事长是以技术创新见长。你赞同这种看法吗？
董明珠：外界老是戴一副有色眼镜在看我，其实之前我跟朱总也根本没有严格的分工，因为我觉得没有必要特别去区分。我们之间的差别，可能更多的是各自关注方向有所不同。尽管营销是企业发展过程当中不可或缺的，但一个企业的活力绝对不只是体现在一个点上，而是体现在综合素质上。
HBR中文版：你出任格力电器董事长以来，比以往更强调技术对企业的推动作用。技术对格力究竟意味着什么？
董明珠：对于一个制造型企业来说，需要研究的就是你的产品是不是能在行业里居于领导者地位。这意味着，企业需要不断用自己的技术来引领这个行业，或者说通过技术来实现整个人类生活的改变。因为我们本身属于制造业，属于消费品行业，对我们格力来讲，无论是通过专利获取还是技术升级，都是希望经由产品的升级变化，给消费者的生活带来变化。更舒适方便，还是更让消费者喜欢？两者都做到了，我认为这个企业就是成功的。
HBR中文版：技术相对比较隐性，至少在空调行业是如此。格力怎么去体现技术带来的产品差异？
董明珠：虽然是隐性的东西，可差别很大。就像服装，看上去都一样，穿在身上，舒适还是不舒适，你的感受是最清楚的，这点决定了你还买不买这件衣服。空调行业发展到今天，消费者的选择性也非常强，过去是哪个品牌的价格低就买它，今天消费者已经不是这样了，变得非常理性了。中国空调产业发展到今天已经有20、30年的时间了，要换代的也该换了，重新想买的也会继续再买。这部分消费群，都必然通过亲身感受，来寻找需要的品牌。
品牌关键的要素无非是两点：一个是社会尊重，二个是消费者追捧的产品，就是名牌。例如质量等要素，没有技术作为保证，不可能实现。就像苹果公司的产品那样，新技术带来了很多便利，甚至带来了生活方式的改变，就必然会受到社会的尊重和消费者的追捧。格力电器的空调产品销售额在2006年只比第二名多13亿元，但这个数字现在已经基本上达到了400亿元，这就很能说明问题。
HBR中文版：作为技术相对比较成熟的传统产业，空调行业的技术创新还有多大提升空间？
董明珠：很多人都认为传统产业不需要技术创新，其实不然，传统行业尤其需要技术创新，创新无处不在，它一定是有高不可攀的目标，但也永远可以去让你跨越。你要有这个决心，还要有市场意识和消费意识。
在制造行业，我们的经营理念不一样，不是为赚钱而赚钱，而是要创造一种新的生活环境，或者一种新的生活方式，这就需要创新。有了这样的创新，才能给消费者带来更多的需求和期盼。这样不断追求创新的企业，我相信，自然而然就会有利润。
不仅是空调行业，任何一个行业的创新都是永无止境的，有所创新才能有所改变，没有创新怎么改变？很多企业倒闭，把原因归结为外部的竞争环境恶劣，而没有检讨自己为什么被淘汰，为什么会破产。事实上，一定是因为你没有很好去满足用户需求，没有通过技术创新提升产品，没有为消费者带来更好的用户体验。
我对格力电器人讲，绝对不允许人家超越我们，但是可以学习我们，因为他们在学习的过程当中，会逼着我们去创新，你不创新，他们学习了以后就超过你了。所以我们要有这样的经营思想，要有这样一个的大方向，知道自己该做什么，不会因为今天是第一，技术比别人好，就可以停留在这里，那是不行的，因为时代永远往前发展。
HBR中文版：日本家电企业向来以技术著称,但这些年日系家电品牌普遍业绩下滑，亏损严重，在一些领域逐渐被中国同行所代替。为什么会出现这样的情况？ 给格力带来了什么警示？
董明珠：为什么这些日系家电品牌会被代替？大家都在找原因，例如战略失误等等，我认为都不对。真正的原因是他们骄傲了，因为他们自认为是世界第一的。其实第一是相对而言的，只有永远不断去超越和挑战自己，才能保持不断领先。并不是挑战别人才能领先，更多的是要挑战自己。
格力电器这半年来的变化非常大，我们已经站在了另外一个角度来看技术：过去我们认为我们的技术在行业里不错，别人有的我们也有，但我觉得这不是真正的技术领先，我们一定要创造别人没有的、原创性的技术，而不是到这家去学学，那家去学学，将日本的东西拿过来用。如果今天还以这样的思维去搞技术开发，那就谈不上领先，更谈不上去创造。
所以，我们更多追求的是完美的东西。技术创新一定要不断追求完美，才会永远不知道满足，才可能创造出别人没有的东西，在满足现有需求的同时，创造新的用户需求。
HBR中文版：格力强调追求技术创新，会不会推高企业的成本？
董明珠：格力电器现在的利润是7到8个点，远远高于同行，凭什么我们能做到7到8个点？是因为我的产品有很多东西别人没有。比如说，在空调研发里面，有风，能制冷能制热，那是最基本的功夫。其实可以扩展研究的内容很多，比如干燥、舒适性、恒温等等，都需要研究，技术是无处不在的，关键你愿不愿意去研究，愿不愿意去投入。
因此，格力在研发投入方面的理念，并不是期待今天的投入立即能在市场上获得回报。格力更希望研究的是：时代在发展，我们能如何通过技术升级，创造了一个更加舒适的环境。这不仅仅是空气的温度问题，对于空气的质量要求，对于环保等，都是值得研究的。但是你停留在今天的水平上，技术不升级，不去做扩展研究，你可能吗？是不是只有消费者要你做你才做呢？要知道，一个企业不仅仅是盈利的机构，它还要承担社会进步的责任，这个是很重要的。因此，一些人认为空调行业是传统行业，没有技术含量，只有IT行业才是技术含量高的行业，我不认可这样的观点。
公私分明不犯错
HBR中文版：在格力电器的发展过程中，哪个管理环节更重要？
董明珠：企业发展靠的是什么？靠技术？靠营销？都不对，我认为是管理能力，没有管理谈什么创新，谈什么技术，谈什么质量？没有管理能力，质量怎么去控制？质量水平怎么去提高？这些都要靠优秀的管理才能实现。技术创新，需要良好的环境，没有这样的一整套的管理体系，给他们一个宽松的、被尊重的环境，他们能搞出什么技术创新？所以，我认为管理是一种非常综合的能力，企业的每一个点都离不开管理。
HBR中文版：说到管理，你现在同时兼任格力电器的董事长和总经理，这会不会导致过度集权式管理？你会考虑如何分权？
董明珠：不是这样的，什么集权式管理、分权式管理，我不认可这样的划分。如果一个企业的领导者没有集权的能力，要这样的领导干什么？干脆可以不要。领导必须要明白在什么样条件下需要集权，在什么条件下需要分权，这点很重要。我更倡导的是企业的整个干部队伍建设，去营造一个公平公正、公私分明、公开透明的环境。
公平公正是第一位的。我们的干部队伍有近200个人，他们的行为要经得起8万员工的监督，这本身就是一个自我挑战。我们在办事的过程当中，如果能做到公正、公平，就会增强员工信心，反之则会让企业其他员工产生不满和怨气。
其次要做到公私要分明。如果一个领导者权力很大，哪怕他对外宣称实行分权管理，实际上也是集权的做法，因为他无论讲什么，底下人原则上是不敢反对的。所以更多的时候，一把手是在付出而不是索取，他唯一能得到的，就是因企业最终效益获得的回报——董事会根据你给企业创造的价值，决定你应该拿的收入。除了这一点以外，你没有任何权利，你必须公私分明。这就是付出，你必须要树立一种正气。
另外，企业还要公开透明。只有公开透明，才可以做到该集权就集权，该分权就分权。曾经有人对我说，到你们格力电器，感觉空气都不一样。其实他感受到的就是这种文化。公开透明其实很简单，就是让员工做的所有事情，有一个可被监督、可量化的标准。
HBR中文版：你曾说自己是一个从来不犯错误的人，为什么会有这样的自信？
董明珠：这话是我说的，这不是自信，而是对自己的要求。比如说，投资上犯了一个错误，几十亿就不见了，对于整个企业、对于股民、对于公司的员工，都是极大的伤害，所以我觉得不应该犯错误。作为领导，你有很大的空间和决策时间，为什么不能在事前进行完整的评估？你就是不应该犯错误。
那么，如何能做到不犯错误？在我看来，只要无私，就不会犯错误。该偏执的时候要偏执，对的东西一定要偏执。其实我并不比别人聪明，只是我比别人更执着。什么情况下会犯错误呢？放弃了原则的时候，我们就可能会犯错误；有了私心的时候，就可能会犯错误。
我在任公司营销部长的时候，我哥哥带一个经销商来找我拿货，这么一笔交易，不会给公司带来任何损失，同时他那一年也能一下子赚到一两百万，但我拒绝了。因为我很清楚，如果给他货，表面上看起来是多赢，但实际上会有很多负面影响：所有的商家会对你失去信心，认为格力这个品牌以后也只能通过关系做生意，这样的话，就不能谈合作了，保证产品质量也就很容易沦为空谈。所以我觉得，必须做到无私，不能犯错误，只要你坚持，就一定能做到。
HBR中文版：作为管理者，每天要做各种决策，不犯任何错误似乎不太可能，你是怎么做的？
董明珠：有一些情况不能叫犯错误，比如我们做了一个营销策略，但是在实施过程当中突然发现有偏差，如果你能够及时调整，这就不叫犯错，也不叫失误，因为有些情况是没有办法估计的。再比如到国外去投资，不可估计的东西太多了，到越南去投资，和到美国去投资，完全不是一回事，会有什么样的结果谁也不知道，只能尽可能去评估各种可能性，因为这样就能做到一目了然，可以通过数据来判断对和错，这个很重要。
接班人必须有奉献精神
HBR中文版：很多人会将格力电器和董明珠画等号，你个人的经历，有多少次与格力电器的重大转折有关？
董明珠：有这么几个关键的转折：第一次是从业务员到营销部长，这应该是一个很大的转折。但是这个转折可能还不太明显，因为大家唯一的感觉就是董明珠很辛苦，早上7点钟到公司，晚上11点钟才回家，没有休息日、没有礼拜天。但那一年，我们从几亿做到几十亿，以七八倍的速度增长，为格力电器的后期发展奠定了基础。如果公司没有选择我回去当部长，格力电器可能1997年就没了，这可能是一句大话，但却是外界的评价。
第二次就是2001年我出任总经理，当时我做了一个大的决策，第一次确定以后每年年终，都要开展干部总结大会。在我当总裁的那一年，变成了干部工作作风整顿大会。整顿是很重要的一件事情，因为当时有很多的干部，已经开始滥用公司的权力，权力不是为员工服务，而是为自己服务。那次干部作风整顿是非常有价值的：2001年整顿的时候，公司还只有五六十个亿的营业额，通过两年的整风，整个公司风气发生变化，第三年好像就实现了100亿的突破，后面每年都是100亿以上的增长。这个数字，显示了干部队伍的变化，给企业带来的变化，是管理效果的一种表现。
第三次是2003年至2005年之间，集团要将格力电器卖给一家世界500强的公司。当时的风气是引进世界500强，加上集团确实负债累累，就希望能够把格力电器的股份卖掉。普华永道已经进来进行审计了，相关的收购企业也来找我们谈话了，用可以达到上亿元的年薪来诱惑我们。但是人生追求什么？是希望在给他人创造财富的过程中，得到别人的尊重。我坚持这个理念，中国企业要站起来，应该有自己的品牌。因此，我拒绝了收购的要求。应该说，这三次都与格力的发展生死攸关。
HBR中文版: 这么说来，出任董事长应该算是第四个转折。
董明珠：讲老实话，我有退休的念头，真的不想做了，确实做得很辛苦。但是我觉得，在国有股相对控股的这样一个特殊的上市公司，别人选择了你，你就没有选择的权利。那么作为我来讲，当前最重要的一件事，就是快速地发现人才、培养人才，得以让格力电器持续发展。
HBR中文版：刚上任就谈接班人的问题，是不是太早了点？
董明珠：早不早你都应该想，这是事关企业可持续发展的问题。一个成功的企业家，考虑的是别人而不是自己。我觉得我现在要做的事，除了日常的工作之外，更多应该关注的是在尽可能的范围内，加快物色人选，培养出能让企业可持续发展的关键性人物，这一点很重要。
HBR中文版：在你看来，确保可持续发展，需要的是一个人还是一个团队？这个人或者团队，需要具备的基本特质是什么？
董明珠：团队是必须的，但是团队里面一定需要有一个核心人物。班长不行，这个团队就不存在。我从来都认为，作为一个领导来讲，要具有一定的特质，包括洞察力、判断力，以及敢做敢当的作风等等。当然，管理风格可能多种多样的，但是思想境界是一样的。我觉得作为一个企业家，最需要具备的素质，是牺牲自我的精神，也就是奉献精神，因为奉献就需要牺牲很多自己的东西。
文化是习惯成自然
HBR中文版：奉献精神也是格力企业文化的一部分？
董明珠：什么叫文化？就是我们的行为形成了一种规律，这就是文化，在企业内部，我们格力电器倡导的价值观就是奉献精神。在我的员工当中，没有人会跟我讲，我在这里干活你给我多少钱这样的问题。他们来跟我谈的是他们想做什么，我们企业应该发展成什么样子。作为企业，发展的目的是要让所有人过得更幸福，员工好与不好，应该享受什么样的待遇，这是领导必须要考虑的，不应该等员工跟你追讨的时候，再来谈这个问题，或者把它作为一个条件，我认为那是错误的。
另外一方面，我希望我们员工以诚信为原则。我们每一个人在履行自己职责的时候，不怕犯错误，怕的是不承认错误或者不改正错误，这是诚信问题。“诚信”这两个字很泛，但落实到我们每一个员工身上，就要靠各种制度来保障，同时，在我们的细节管理过程中，要不断去强化我们员工的自律意识，要坚持企业对员工负责任，员工自然而然就会对企业负责任。诚信不是一句简单的口号，而是我们每一个人的行为。并不是造个概念，说个故事，就认为自己有企业文化，这种理解是不对的。通过员工的举止，基本上可以看到这个企业的文化积淀了什么。
HBR中文版：这样的企业文化是如何形成的？
董明珠：格力是用一种潜移默化的方式去影响他们。我跟我们的干部讲，员工如果犯了错误，我认为不是员工的错误，而是干部的错误。因为员工永远是在被动的岗位上，只要把这个工作做好，没有犯错误，我认为他就是一个好员工。而干部是起导向作用的，干部是什么样，员工就是什么样。因此，干部队伍建设非常重要。管理上的思维方式和他们的行为，可以决定一个企业的文化，一些相关的习惯性动作形成了，就会变成企业文化。以一个车道为例，再宽的车道，任何时候，不管有没有车，我的员工都不会走到这个宽道上，而是在他该走的一条人行小道上行走，这是习惯，这种习惯养成后就成为了文化。
HBR中文版：这种习惯的养成，是由于处罚制度的约束，还是员工在相关教育之后的自我约束？
董明珠：车道不能走人，人道不能走车，这就是规则，有了这样的规则和环境，大家都按规矩来。这个不需要协调，因为它最基础的，如果还要去协调，那就没有制度了。你不能把员工当作一个机器，他是有情感的，他为什么在这里工作，是希望生活好一点。所以作为企业，要尽可能在为社会服务的过程当中，去合理合法地获取利润，然后转化一部分给你的员工，转化一部分给你的投资者。企业就是一个润滑机器，是社会发展过程当中很重要的润滑部分。
因此，作为格力电器来说，企业文化其实并不复杂，某种程度上甚至是很简单的，一个是互相尊重，第二个是奉献。每个人进到格力电器，愿意同甘共苦，我给我们的员工待遇就要最高，而不应该等员工来问你要，如果员工来要，那是一种交易关系。企业对员工的要求是什么？是把工作做好。要明白，员工不是为我奉献，实际上是在为一个企业服务，在为社会服务。
HBR中文版：在你看来，强化企业文化与各种制度建设，会不会约束员工的思维方式与行为？如何培养员工的自我挑战意识?
董明珠：不是我一个人挑战自己，我要做的事情是让每一个员工都愿意去挑战自己，如果公司8万员工都抱着挑战自己的心态工作，绝对会战无不胜。这需要从技术、质量、人才创新，从管理去入手，加快管理制度的建设，对现有管理进行强化，这样大家都会知道自己应该干什么。
其实，方向早就摆在明处，5年2000亿的规模，需要做什么自己要清楚。如果都让我来推动的话，我就很累了。所以说，企业的文化很重要，没有铁的纪律就没有铁的队伍。我唯一要做的事情，就是建立很好的制度，营造一个公平公正、公开透明的环境和制度，特别是对干部队伍的建设要加强。
海外建厂是国际化新阶段
HBR中文版：格力在立足国内市场的同时，在开拓国际市场、推进全球化扩张方面有哪些规划？
董明珠：我比较冷静，不会被别人的说法左右，因为我觉得格力在中国市场的提升大有余地。中国有10多亿人口，在全球的总人数中占到约1/5，需求巨大，现在国家也在谈扩大内需。作为一个中国企业，即使是一个所谓的国际化企业，但是在中国没有市场，我觉得它名不副实。你来自于中国，但中国人都不用你的产品，你这个产品究竟想干什么？
当然，我也不敢说，中国市场做好了，就一定能国际化，但是在中国市场没有做好，肯定不是国际化的品牌。今天的格力，不仅在中国，在世界上，也已经被人们关注和尊重，这是很自豪的事情。现在我也经常听到一些企业、一些品牌在喊，要走向世界，要占领世界。格力的经营理念不是说要占领世界，而是希望用品牌去感动世界，用品牌去给人们的生活带来变化。
HBR中文版：从2012年3月份开始，格力在美国时代广场的大屏幕投放广告，为期5年。但格力的产品并未在美国市场大规模销售，做这样大手笔的投放是出于怎样的考虑？
董明珠：如果产品质量不行、没有技术含量，那样的营销叫骗子，叫忽悠。但如果有好的技术和质量，而且你认为公司目前在行业里处于领导地位，理所当然就要去做这样的营销：第一，要让别人知道你的产品；第二，要让别人了解你的产品；第三，要让别人享用你的产品。
在美国投放广告，大家都觉得很不值得，但是我觉得非常有意义，因为纽约是全世界的贸易中心、金融中心，每年有无数的人到纽约去，他们可以通过大屏幕更多地了解格力。
其实，说格力的产品没有进入美国是个误解。格力每年在美国有几百万台的销售量，只不过大部分长期以来打的是GE、惠尔浦等品牌。
我们2012年打出这个广告，就是要让更多人知道格力是一个什么样的企业，因为格力自有品牌每年在美国市场也有100多万台的销量。我们有这个实力在美国做广告，就应该在那里投放。格力的品牌应该让更多的人知道，我们是世界品牌。
HBR中文版：外界有一种说法认为，只有进入美国、欧洲这样的主流市场，并能站稳脚跟，才算的上是真正的世界品牌。在美国市场，格力接下来有什么进一步打算？
董明珠：因为现在格力自有品牌已经在美国销售，所以我们下一步是想要在美国建工厂，这是我们的打算。有的同行选择南卡罗莱纳州，我们也在研究。尽管已经调查了一年，但我觉得这是一件需要很慎重的事情——要做就要做最好，要么就不做，宁可这个时间漫长一点。
HBR中文版：格力除了在海外建工厂以实现本地化制造之外，在本地化服务方面有什么规划？
董明珠：作为一个制造业企业来讲，我们的售后服务当然也要跟上去。我们历来都主张高品质的产品，而不是指望消费者对你的宽容，对你的原谅。在特定环境、特殊条件下，我们还要找到自己的方法。
我认为海外市场目前对格力服务需求的量不大，同时我们要求出口美国的产品100%零质量问题，不需要太多售后服务。因此，我们在做美国市场的过程中，如果产品出现了质量问题，根本不用维修，直接召回。其实不仅是美国，我们在中国现在也已经做到了这一点,提出两年免费包换。实际上，这也是在挑战自我，让我们的员工意识到，既然承诺了两年免费包换，如果我们的工作没有做好，就会给市场工作带来的隐患，给自己增加新的成本，所以必须要做到完美无缺。
