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培训讲师谈管理:大英百科总裁:告别印刷,拥抱数字化

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

网络驱使重塑自我

一年前,我宣布停止出版《大英百科全书》(Encyclopdia Britannica)印刷版。这消息在媒体圈一石激起千层浪。尽管现在信息正迅猛地从纸面转移到屏幕,《大英百科全书》在出版近250年之后停印,反响依然强烈。但是在宣布这个决定的那一天,我们在芝加哥的办公室没有悲伤。同事们举办了一场晚会,庆祝大英百科全书公司依然处于成长期,具备顽强的生存能力。当天,他们就把“印刷版”消灭掉了——其实是把一个状如32卷289磅重的《大英百科全书》样子的蛋糕吃光了。他们还在办公室里挂了244个银色气球,代表《大英百科全书》印刷出版的244年。员工们用香槟为老朋友的离去干杯,坚定信心迎接新时代的曙光。

我们无需为它守灵,因为我们并不悲伤。我们知道这一天迟早会来。鉴于《大英百科全书》印刷版带来的收入极少,我们的编辑流程也早已优先考虑数字化内容,因此对我们而言,出印刷版是一件分散精力的苦差事。印刷版再也无法满足客户对信息量和更新速度的需求。

外界对此的反应五花八门,一些人非常震惊。某人在推特(Twitter)上写道:“对不起,《大英百科全书》,我对你不忠诚,维基百科就在那里,很方便,但是它对我毫无意义。拜托啦,请你回来吧!”

当然,我们不需要回来,因为我们根本就未离开,也不打算离开。大多数人似乎知道发生了什么事情,但还是有一些人误解了。批评家暗示,我们向网络“屈服”了。事实上,网络让我们重塑自我,开拓全新的业务渠道。报道称维基百科是一股颠覆性力量,实际上它帮助我们磨砺了经营战略。我们的内容模式曾被斥为过时,事实远非如此:我们借助网络社区力量不断更新内容,每天服务数千万付费用户。

大英百科和网络的微妙关系值得品味。如果你通过不靠谱的免费网络渠道来了解我们停止印刷版的原因,你会看到以下信息:一些笑话、一些描述我们业务现状的不准确评价,也许只有20%的几率看到“大英百科全书”的正确拼写。但是你可能无法获知以下信息:在我们停止出版的印刷版,其销售额只占整体业务的1%;我们在K-12(从幼儿园到高三的基础教育——译者注)数字学习空间的份额越来越大;我们的盈利状况一直良好。停止印刷版的新闻无论在社会上掀起多大反响,从企业角度来看根本不是什么大事件,只是精心计划的长达35年战略转型的最后一步。

真正的威胁

在《大英百科全书》最初的200年里,每一次修订都得用上各种手工和机械工具。起初,一个新版本的问世需要好几年时间,至少得一年。上世纪70年代,《大英百科全书》的内容上传到电脑里,每年修订的流程才得以简化。

有先见之明的编辑和管理层意识到,数字化虽可使印刷版修订更为高效,但大英百科的载体迟早有一天会走向数字化。这一趋势将威胁我们原有的业务模式:挨家挨户推销多卷本《大英百科全书》。所以,自上世纪80年代以来,我们就开始做准备,试用数字化技术,发布了《大英百科全书》的电子版。同时,印刷版销量持续增长了10年。1990年,公司整体业务达到巅峰:我们的2000多名销售人员在美国卖掉了10万多套《大英百科全书》印刷版。

此后,印刷版销量一落千丈。

1991年,原有的销售模式开始失灵。家庭愈发忙碌,没有耐心接受上门推销,个人电脑开始能够读取CD光盘——这对我们无异于当头一棒。CD光盘对《大英百科全书》销售的影响是巨大的。一排《大英百科全书》放在书架上,远比它的竞争对手《世界图书百科全书》(World Book)和《大美百科全书》(Americana)更有品位,《大英百科全书》的外观表明了过人的深度和容量,但CD光盘没有这种视觉效果。此外,CD光盘要求加入多媒体内容,提高互动性,而长期专注于印刷版的编辑和产品团队对此毫无经验。

1994年,我们推出了CD光盘版百科全书,起初标价1200美元一套,与印刷版相同。但当时微软为了推销家用电脑,将它的电子版百科全书英卡塔(Encarta)与大多数的Wintel电脑捆绑亏本销售,并将它们定位成学习工具和家庭作业帮手。

微软此举非常高明,对《大英百科全书》冲击很大。尽管英卡塔质量并不高,但一套标价1200美元的《大英百科全书》光盘版很难与之竞争。我们采用直销方式销售《大英百科全书》光盘版是错误的,此外,我们传统的商业模式很难轻易改变。在那种模式中,多卷本的销售仅能保本,利润其实来自于随后每年出的单卷增补本。

同在1994年,公司推出了《大英百科全书》的网络版“大英百科全书在线”(Britannica Online),也是互联网上第一个此类参考工具。这在当时是非常大胆的举动:出版商不愿在网络上发布产品,更别说发布他们的旗舰产品了。但是,这也是一步险棋,我们知道它会进一步侵蚀自己的印刷版市场,只是不知道会侵蚀多少。数字版本的销售有所增加,但增幅很小,与此同时,印刷版销量直线下降,降幅令人咋舌:1990年销量达10万多套,1994年销量下降到5.1万套,1996年我加入公司的时候,销量仅为3000套。那确实是公司最艰难的时期。

剧变

1996年,大英百科全书公司被卖给瑞士投资商雅各布·萨弗瑞(Jacob E. Safra),我以顾问身份加入公司,参与实施萨弗瑞所期待的翻天覆地的变化。为了适应市场潮流,我们不得不采取一些大刀阔斧的转型,最终耗资数几千万美元。其中最痛苦的部分是对产品销售方式的改革。过去,大英百科全书公司直销团队是公司业务架构的核心,公司绝大部分利润来自于这支遍布全球的直销大军。但这种销售方式已过时,我们决定放弃,采用其他直复营销模式。我上任后头几个月里,裁掉了这支直销团队。

将销售重点转移到直复营销之后,我们对《大英百科全书》光盘版进行了价格点测试,随即就意识到我们最初的定价太高。跟许多工具书出版商一样,我们的产品定价基于内容和生产成本。但是客户正在改变,他们可以以更低的价格甚至免费获得“足够好”的内容。在数月内,我们将光盘版价格从1200美元降到1000美元以内,后来降到150美元,最后降到100美元以下。

我们开始从在线订阅和广告方面寻求新的利润来源,我们利用美国在线(AOL)等分销商,开拓《大英百科全书》光盘版新的销售渠道。我们的品牌和产品质量深得教育界的认可和欣赏,随着大学和K-12教育开始运用网络,我们专注于销售《大英百科全书》网络版的订阅服务。

我们在朝着正确的方向前进,但是我们的光盘版业务依然存在问题,在与免费的英卡塔竞争过程中,利润一直十分微薄。在此期间,我们始终没有减少对编辑力量的投入。随着业务萎缩,从控制成本角度而言,我们本可以裁掉终身制编辑。但是编辑质量一直是我们秉持的价值取向,只有不放松质量,我们的产品才会在浩如烟海的不实信息中脱颖而出。

倘若竞争的战线再拖一两年,大英百科全书公司将继续走下坡路,也许我就没有机会写这篇文章了。但是随后互联网开始爆炸式发展,正如我们所预期(和希望的)那样,我们最大的威胁——CD光盘——就在我们最危急的时刻被互联网颠覆了。大英百科全书公司得以重建与消费者的紧密直接联系,我们的数字订阅业务开始有起色。

天赐良机

天赐良机

当年,我们在互联网上进行了两次大冒险:一个靠广告支撑的免费百科全书和一个设想很美好的K-12教育门户网站。虽然最终都败走麦城,但它们让我们看到互联网比光盘更适宜拓展业务,利润更高,我们也无需降价大促销。2003年我担任总裁之后,继续尝试用互联网普及带来的机遇改造公司。

我和员工们意识到我们的服务需要超越参考工具的局限,拓展完全成熟的教育业务。日益增长的K-12客户群帮助我们抓住了市场:与教学大纲相配合的课程和学习材料,定价合理,适用于课堂和家庭教学。教育界需要包含评估工具的产品,还要求产品支持个性化或因材施教。我们深知《大英百科全书》的品牌和编辑资源可以满足这种需求。我们看到了在线教育领域这一隐约可见的机会,并及时抓住它。我们雇佣了几十个新人,现在公司里每个关键部门——编辑部、产品开发部和市场营销部——都配有课程专家。

进入光盘市场的时机很不利,但是当我们决定专注于教育产品时,可谓天时地利,因为维基百科的到来,最终重塑了整个参考信息市场。

伪颠覆

我对维基百科的关注始于2000年,当时它刚刚发布了“新百科”(Nupedia)——维基百科的前身。那时,我不认为新百科会成功,因为它做的事情跟《大英百科全书》一模一样,我很清楚做这项事情需要多少编辑和预算,而新百科当时并不具备那些条件。

当新百科采用Wiki技术,次年摇身变成维基百科时,在我看来不过是绝望之举。必须承认,它的成功让我大跌眼镜,也让我与之交谈过的所有人都十分惊讶。随着维基百科的词条、编辑者和访问者数量激增,它在谷歌搜索中持续位于前列。我十分清楚它已经改变了游戏规则。

但是维基百科的成功并未引发恐慌,它反而确认了我们的战略决策,即减少对参考信息市场的依赖,加大K-12教育市场拓展力度。就像很多颠覆性创新一样,维基百科的质量并不高:若把它比作一个视频,那么它呈现的就是布满雪花点并且失焦的效果。但是消费者毫不在意,因为维基百科有大量的词条,消费者可以轻松地免费访问。我们无法在数量或者价格上与之竞争。如果你问我们是否确信消费者更喜欢我们的产品?答案是肯定的。如果你问我们是否确信他们愿意为此付钱,答案是不一定。

我们并未深陷与维基百科竞争的困境中,而是致力于提高大英百科全书在线的质量。维基百科的“重量不重质”和一贯的不可靠这两大缺点反而对我们有利。《大英百科全书》一直坚持“为大众提供专业的、以事实为基础的知识”的理念,我们深知这是社会持久的需求,这一理念在教育市场引起了强烈的共鸣(现在教师们通常会教导学生不要依赖维基百科作为参考源),这也帮助我们增加了在这一市场的份额。今天超过半数的美国师生会访问《大英百科全书》的内容,在全球范围内,我们的增长更为迅速。

秉承这一理念,我们大幅改进编辑操作,开展了“大英百科全书21”(Britannica 21)项目。我们邀请全球范围内多个领域的专家团,对《大英百科全书》进行审核、修订和更新。我们改变了编辑操作周期,从而使内容更新从过去的数周缩短为4个小时(现在我们每20分钟更新一次内容)。此外,我们创建了一个新流程,利用网络社区力量,增加《大英百科全书》的词条。

维基百科起飞的时候,我们已经不再是它的正面对手。我们保持了世界一流参考信息源的地位,拥有50万家庭订阅用户,采取差异化的方法为社会提供知识,我们已经不再是一家只有百科全书的公司。

真正的颠覆即将来临

在过去5年,我们的数字教育业务实现了17%的复合年增长率和95%的客户续订率,而《大英百科全书》印刷版的销量则持续下降,从2006年的6000本下降到2011年的2200本。在这种情况下,生产印刷版已经不符合成本效益原则,坦率地说非常痛苦。2012年2月,公司管理层面对做出最后决策的时刻——要么开始印刷下一版,这必将耗费巨大精力,要么结束印刷版。我们选择了后者。

今天,大英百科全书实现了收入、利润、员工、内容和影响力的全方位增长。我们需要准备好适应新变化,做到快速创新,适应一切可能摧毁我们业务的新挑战。我们的业务已经摆脱了传统的课本和印刷教学材料的模式,正在建立数学和科学的新型数字教学方案,为美国“共同核心州立标准”(Common Core State Standards)提供支持。这一轮遭到颠覆的将是那些墨守成规的竞争对手,而不是我们。

当然,没有事情能绝对万无一失,但是我对大英百科全书公司在数字时代的生存能力很有信心。因为我们一直把公司的经营理念与操作方式分开,使公司能够应对一个接一个的竞争威胁。只要我还在这里工作,首要任务就是坚持这一根深蒂固的理念,然后去制定和实施相关的业务决策。

《大英百科全书》售出最后一套印刷版已经过去一年,现在还有人问我们是否要重新考虑当时的决定,也许可以出限量版,作为一种标志性的收藏品。我们的回答是:不。我们不愿意像年老色衰的演员一样,试图挽留青春。你得跟上时代的步伐,而我们的时代是数字化时代。总有人有怀旧情结,但让我们重出印刷版毫无意义。作为一家公司,我们已经翻过那一页。(译/李茂 校/万艳)

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。