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培训讲师谈管理:解密梦之队

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 寻找优秀团队的“成功密码”

  如果你想找王牌团队,不妨从电话呼叫中心着手。呼叫中心需要的技能一目了然,招人也不难;日常工作职责明确,易于监控。团队绩效的方方面面都有迹可循,包括解决问题的数量、客户满意度、平均处理时间(AHT,呼叫中心的黄金效率标准),等等。


  然而,某家大银行呼叫中心的经理却怎么也弄不明白,他手下的各个团队看起来都差不多,为什么有的出类拔萃,有的差强人意。尽管他手头有各种各样的数据,但没有一项能解释各个团队间的巨大差别。百思不得其解之下,他越发确信团队建设是一门艺术,而不是科学。


  事实恰恰相反。在麻省理工学院的人类动力学实验室,我们研究了大量精力旺盛、创造力十足且斗志昂扬的团队,最终发现了这些高绩效团队背后的群体动力学。


  这种动力学可观察、可量化、可衡量,更重要的是,团队可以通过学习掌握其中奥妙,得到提高。


  寻找优秀团队的“成功密码”


  我们开始观察优秀团队的行为模式,并很快发现,即便对团队成员谈话的内容一无所知,我们也可以感到一种共鸣。这表明团队效能的关键不在于他们讨论的内容,而在于他们沟通的方式。然而,以往学者研究团队建设时极少关注沟通。我们认为这个问题很可能至关重要,于是决定深挖下去。


  我们选取了不同行业的多家机构进行研究,每家机构都有一批看似相同但成绩各异的团队,包括创新团队、医院的术后护理团队、银行客服团队、幕后操作团队、呼叫中心团队,等等。我们给上述团队的所有成员配备了电子胸卡,收集他们的个人沟通数据,包括说话的语调、肢体语言、谈话对象、谈话时长等。结果,收集到的信息惊人地一致,都证明良好的沟通对于打造成功团队有至关重要的作用。我们更发现,沟通模式是预测一个团队能否成功最重要的指标,其作用甚至超过其他所有因素(如团队成员的个人才智、性格、能力以及沟通内容)的总和。


  以前文提到的那家银行呼叫中心为例,虽然各个团队看似没有什么差别,但绩效却相去甚远,这就是因为他们的沟通模式不同。其中几个团队连续六周佩戴我们的电子胸卡,提供了大量数据。我在Sociometric
Solutions的同事泰米·金(Taemie Kim)、丹尼尔·奥尔金(Daniel Olguin)和本·瓦贝尔(Ben
Waber)分析数据后发现,团队成员在正式会议之外表现出的活跃度(Energy)和参与度(Engagement)是预测团队生产率最有效的两项指标,这两项加在一起能解释各小组间产值差异的三分之一。


  根据这一发现,我们建议呼叫中心的经理调整员工茶歇时间,让每个团队的所有成员同时休息,增加他们在工作场合之外的交流时间。尽管这项提议似乎有违效率原则,但这位经理已经到了走投无路的地步,只能姑且一试。结果,我们的提议奏效了:整个呼叫中心的平均处理时间缩短了8%,低绩效团队更缩短了20%以上。如今,这家银行十个呼叫中心共2万5千名员工的休息时间都进行了调整,预计年度产值将因此增加1500万美元。同时,员工的满意度也有所提高,有些团队甚至提高了10%以上。


  任何一家公司,无论规模大小,都有可能实现同样的改变。现在,企业可以获取必要的工具与数据,精确解剖成功团队的奥秘,从而提高业绩。打造优秀团队已经成为一门科学。接下来,我们来看看这门科学如何运作。


克服观测限制

  克服观测限制


  有时我们能感受到所谓的“团队精神”,这种感觉不是凭空产生的,而是因为我们天生具备强大的信号处理能力,能根据沟通中不断收发的大量复杂信号做出判断。但是,人类行为复杂微妙,仅靠观察根本无法捕捉整支团队的每一个动作。我们只能凭本能辨识优秀的领导与下属、明确的共同使命感、绝佳的头脑风暴等等,这些要素使一支团队的整体效应大于各部分的总和。直到不久前,我们才有能力把这些信号变成客观数据,并通过数据挖掘破译团队的成功密码。


  无线通信和传感技术的进步帮助我们克服观测中的种种限制,以科学的方式衡量团队合作中神秘莫测的成功密码。我们在麻省理工学院实验室开发出的第七代电子胸卡每分钟能产生一百多个数据点,而且完全不干涉正常活动。记录显示,人们刚开始佩戴这种胸卡时可能有些不自然,但通常一个小时之内就会适应,因此我们相信这种胸卡能捕捉到人们的自然行为。


  过去七年间,我们在21个组织内使用电子胸卡,观测了约2500人的沟通模式,观察周期有时长达六周。我们根据收集到的数据描绘出许多人在日常生活中的沟通模式,详尽程度前所未有。我们的电子胸卡能记录人们交流的方式,例如说话的语调、是否面向对方、手势多少、喜欢表达还是喜欢倾听、是否经常打断别人,甚至能测出他们是否外向、有没有同理心。我们将这些数据称为“社交指数”(Sociometrics)。把团队中所有成员的社交指数和团队绩效相比照,就能找出促使团队获得成功的沟通模式。


  我们发现,无论是努力提高效率的呼叫中心团队、寻找新产品方案的医药公司团队还是希望提升领导力的高管团队,成功团队的沟通模式几乎如出一辙。高产团队均表现出十分鲜明且高度一致的数据特征,我们甚至无需和团队成员见面,只看数据就能预测一个团队能否获得成功。


  我们曾让几个团队的所有成员在一次鸡尾酒会上佩戴电子胸卡,并根据收集到的数据成功预测哪支团队会在商业比赛中拔得头筹;我们也曾根据投资团队在谈判中的沟通数据准确预测他们的投资收益;我们还能从数据中看出,团队成员是否度过了“很有收获”或“富有创造力”的一天。


  数据还进一步显示,成功团队都有下列标志性特征:


  1,团队中每一个成员发言和倾听的比例基本相同,发表观点时言简意赅。


  2,团队成员沟通时均面向对方,谈话和手势充满活力。


  3,团队成员之间直接联系,而不是仅与团队领导联系。


  4,团队成员会在工作场合之外私下交流。


  5,团队成员定期分开,拓展外部资源,并把获得的信息带回团队。


  此外,我们从数据中发现了另一个出人意料的事实,那就是个人才华和思维能力对团队的贡献远远没有我们预期的那么大。打造优秀团队的最佳方式不是挑选最聪明、最有成就的成员,而是了解团队成员如何沟通,并引导团队采取有助成功的沟通方式。


沟通三要素

  沟通三要素


  通过研究,我们发现了影响团队绩效的三个沟通要素。第一个要素是活跃度(Energy),这项指标以团队成员间的交流数量和性质作为衡量标准。发表一次看法并获得回应(例如说“是”或点头)记为一次交流,日常对话往往由许多次这样的交流组成,一个团队中也可能同时有多组交流在进行。


  最有效的沟通形式是面对面交流,其次是电话或视频会议。不过,如果参与电话或视频会议的人较多,这些技术手段的效果就会下降。电子邮件和短信的沟通效果最差(我们收集后两类数据时没有使用电子胸卡,但仅凭面对面交流的次数就能很好地测量活跃度)。我们根据沟通方式对交流次数进行价值加权,得出每位团队成员的活跃度分数,所有成员的分数平均后就得出了整个团队的活跃度总分。


  一个团队的活跃度水平并非一成不变。例如,我在麻省理工的研究小组时常召开行政会议,我会在会上宣布接下来要做的事、规则变动以及其他行政细节。在这种会议中,团队活跃度通常很低,但如果有人宣布一项新发现,所有的团队成员就会立刻开始相互交谈,兴奋情绪和活跃度直线上升。


  第二个重要的沟通要素是参与度(Engagement),这项指数反映了团队成员间的活跃度分布情况。在一个三人小团队中,参与度取决于A与B、A与C及B与C之间的平均活跃度。如果一个团队中每一个成员和其他成员间的沟通活跃度都很高,且比较均衡,这个团队就会体现出极高的参与度。如果团队中有几个成员积极沟通,其他人却不参与,那么这个团队的整体参与度就不会很高。根据我们对投资团队的观察,与所有成员都积极参与沟通的团队相比,只有少数成员参与沟通的团队所做出的投资决策收益较低。这种现象在主要依赖电话沟通的远程团队中尤为普遍。


  第三个要素是拓展度(Exploration),这项指标反映团队成员与其他团队的沟通情况。我们发现,高绩效团队会争取更广泛的外部联系。我们还注意到,拓展度对于创意团队尤为重要,例如负责创新的团队,这些团队更需要新鲜视角。


  要衡量团队的拓展度,我们就要在组织中更广泛地应用电子胸卡。我们在许多地方做过这种实验,其中包括麻省理工学院媒体实验室和一家跨国公司的市场营销部,该部门有好几支不同的团队,负责不同的业务。


  我们的数据还显示,尽管拓展度和参与度都有益于团队成功,但两者往往不可兼得,因为这要求团队成员把精力投入两个不同的方面。员工的精力是有限的,投入团队内部的精力越多、参与度越高,留给团队外沟通的精力就越少,反之亦然。


  但是,参与度和拓展度必须兼顾。成功的团队,尤其是成功的创意团队,通常会在内部参与和外部拓展之间来回切换,通过拓展团队外资源寻求新发现,再通过参与团队内部沟通,整合从外部获取的信息。在麻省理工学院媒体实验室,各个研究团队的创意成果之所以有高有低,有一半的原因就在于此。我们曾在一家工业研究所用这一标准判断团队的创造力高低,准确率几近90%。


超越传统认知

  超越传统认知


  质疑者或许会辩称,团队沟通的活跃度、参与度和拓展度这些概念早就是老生常谈了。然而,我们的研究数据在传统认知的基础上更进一步,将观察的精确度提高到前所未有的程度,使团队的关键动力得到量化,可衡量性出现飞跃。


  现在我们知道,光是团队成员面对面交流的次数这一项指标,就能解释该团队35%的绩效差异。我们还知道,一个团队理想的交流频率应该是每小时数十次,超过这一数量也会降低团队绩效。我们还可以肯定地说,在一支典型的高绩效团队中,团队成员面向整个团队发言或倾听的时间只占到沟通总量的一半左右,而且每个人的发言都言简意赅,不会占用其他人的机会;其余时间,团队成员会进行简短的个别交流。这种私下交流不但不会分散其他团队成员的注意力,而且还能提高团队业绩,这一点似乎不合逻辑,但数据表明实际情况就是这样。


  我们收集的数据证明了团队社交的重要性,这一发现不仅符合传统认知,而且有所突破。合理安排社交时长对于团队业绩有至关重要的意义。在改善沟通模式方面,合理安排社交时长往往能起到50%以上的作用,即使在电话呼叫中心这种效率至上的机构也是如此。


  如果没有这些数据,我们就无法了解哪些动力有助于团队获得成功。在一家年轻的软件公司,管理层认为举办“啤酒会”等活动有助于改善团队沟通,但电子胸卡收集的数据表明这些活动效果不大,甚至毫无效果。不过,加长公司里的餐桌,使陌生员工有机会坐在一起就餐,反而能显著提高沟通效率。


  数据也帮助我们进一步了解团队外拓展的作用。从外部获取新鲜视角早已成了管理者提高团队业绩的法宝,但我们的研究显示,大多数公司在这一方面的做法欠妥。许多组织总是通过单一渠道寻求外部支援,而且只限于少数特定情况,例如做项目策划或项目总结的时候。而我们的研究表明,业绩最好、最有创意的团队会不断地从组织内外寻求新鲜视角。


如何运用数据

  如何运用数据


  长期以来,管理者一直很难对团队建设这类工作做出客观分析。如今,我们可以在数据基础上提升个人和团队的绩效。具体操作包括以下三步。


  第一步:直观化


  对于接受绩效评估的团队而言,原始数据意义不大。例如,个人活跃度得分0.5可能不算坏,但光凭统计数据来描述团队动力,就会让人摸不着头脑。管理者可以先用我们开发的公式计算团队活跃度、参与度和拓展度,再根据结果绘制团队沟通模式图,把数据变成简明易懂的直观图表,从而揭示团队自身尚未意识到的薄弱环节。


  在直观图上,我们可以看到有些成员仿佛被整个团队忽视,这些人的沟通活跃度和参与度都比较低(参见“团队合作图解”)。接下来,我们进一步挖掘这些成员的个人数据,找出他们的问题所在。他们是否有意为团队出一份力,但却找不到途径或得不到重视?他们是否喜欢打断别人,使其他同事不愿寻求他们的意见?他们是不是只和某一位同事交流?开会时,他们是面对其他人,还是躲在一旁?他们发言的声音够不够大?或许是团队领导太强势,占据了大部分话语权,影响他人发言。把团队活跃度和参与度做成直观图表,能帮助我们看清团队存在的问题;一旦掌握症结所在,我们就可以着手解决。


  拓展度直观图则可以揭示不同机构间的沟通情况。比如,我们可以从图上看出某一部门的管理层有没有和所有团队保持联系。通过分析团队参与度与拓展度在一段时间内的变化,我们还可以知道该团队有没有把握住两者的平衡。沟通直观图还可以反映更多细节。比如,我们可以制作团队沟通类型图,从而判断团队的沟通模式是否合理,是否过度依赖电子邮件而忽略了面对面交流(参见“沟通历时图解”)。


  第二步:培训


  有了数据直观图,我们就能通过可视化迭代反馈(Iterative Visual Feedback)提高团队绩效。


  我们曾研究过一个日美混合设计团队的沟通模式(参见“改善沟通图解”)。跨文化团队和远程团队在沟通方面会遇到一些特殊困难,可视化数据对于他们尤其有用。直观图显示,该团队的沟通严重失衡,主要是两位日本成员不愿意发言,拉低了整个团队的活跃度和参与度水平。


  在一周的时间内,我们每天为团队成员绘制当天的沟通直观图,并配以简单的说明。我们还告诉他们,在理想状态下整个团队的活跃度应该更高,而且所有成员对团队的贡献应大致相当。要指出的是,我们对他们的工作内容一无所知,只知道他们的沟通方式。到了第七天,直观图表明整个团队的活跃度和参与度大幅提升,两位日本成员的变化尤其明显,其中一人甚至成了团队中的活跃分子。


  如果你曾经用录像视频分析高尔夫挥杆动作,或者看过自己的演讲录像,你就会知道可视化反馈能帮助人们迅速提高。现在,我们也可以运用可视化工具,客观分析团队的沟通模式,改善团队合作。


  第三步:绩效调整


  我们已经看到,利用可视化图表训练团队成员,能使他们迅速改善沟通方式。但这是否意味着团队的绩效也会随之提高?答案是肯定的。应用数据的第三个步骤就是将团队沟通活跃度、参与度与团队绩效指标挂钩,这也是最后一个步骤。在前文提到的日美团队的案例中,我们将团队成员的沟通模式和他们自己提供的每日生产率报告对比,结果发现,他们的沟通模式越接近我们的理想模型,生产率就越高。


  我们在其他团队多次执行了类似的反馈流程,其中有试图提升创造力的创意团队,也有希望增强凝聚力的高管团队。每一个团队都反应,随着沟通模式的改善,他们的工作效率也有所提高。


  这类直观图常常使我们获得一些重要发现,前文提到的银行呼叫中心就是一个很好的例子。我们把呼叫中心每一支团队的沟通活跃度和参与度与其平均处理时间相对比,并用颜色标记(参见“沟通与业绩图解”
)。这张图清楚地表明,工作效率高的团队活跃度和参与度都比较高。出人意料的是,活跃度和参与度都比较低的团队工作效率可能超过活跃度与参与度严重失衡的团队,例如活跃度高、参与度低的团队或活跃度低、参与度高的团队。这表明,管理者设法提高团队活跃度和参与度时,需要顾及两者的平衡。


  如果没有平均处理时间这样的硬指标,我们可以把沟通模式和一些主观的衡量标准相比照。我们曾让团队成员评估他们每日工作中的“正能量指数”和“负能量指数”,然后找出不同的工作状态所对应的沟通模式。参与调查的团队常常表示,我们的反馈令他们“恍然大悟”。


成功之道

  成功之道


  现在,我们要问的问题是:假如我已经认识到有必要提高自己的活跃度和参与度,接下来应当如何去做?哪些方法比较好?


  有些方法简单有效,比如调整办公室空间和座位等。管理者也可以以身作则,鼓励所有的团队成员参与沟通,并大力提倡面对面交流。此外,修改规章制度也可以改善团队沟通,例如取消《罗伯特议事规则》就是推动变革的好方法。有时候,替换团队成员、引进新鲜血液可能是提高团队活跃度和参与度的最好办法,但多数情况下不必这么做。大多数人得到反馈之后都能学着改掉自己的毛病,比如少打断别人、交流时面向对方,或是更积极地倾听别人发言。团队领导者则应该善用数据,推动团队发生变化。


  理想的团队成员


  我们可以根据理想的沟通模式对个别团队成员进行评估。我们发现,无论在生产率至上的团队还是在创意至上的团队,最佳团队成员都有一定的数据特征。这种团队成员有时会被称为“天生的领导者”,我们则称之为“具备领袖气质的沟通者”。电子胸卡收集的数据显示,这些人善于交际,常与他人进行简明扼要、热情十足的对话。他们能够公平地分配沟通时间,和每一个人交流的时长大致相当,而且总会确保所有的团队成员都有机会发言。他们的性格不一定很外向,但和人接触时从不紧张。在交流过程中,他们倾听别人说话的时间绝不会少于自己发言的时间,而且无论发言者是谁,他们都会全神贯注地倾听,用我们的话说就是“热情地专注的倾听”。


  最优秀的团队成员不仅自己善于沟通,而且会为其他队友牵线搭桥,并把其他人的想法传播开来。他们的拓展度恰到好处,能在不影响团队内部沟通的情况下向外部寻求新思路。我们曾对麻省理工学院举办的为期一周的高管强化培训班做过研究,结果发现一个团队中“具备领袖气质的沟通者”越多,这个团队就越成功。


  团队建设的确是一门科学,但这门科学还很年轻,仍然有待发展。既然我们已经确定沟通模式是衡量团队效率最重要的一项指标,我们就可以完善数据和流程,建立更精密的衡量机制,深化分析,并开发新工具,更好地了解不同的团队成员类型和团队类型。


  这门科学必不可少的传感器技术也在不断发展,如今我们研发的电子胸卡已经到了第七代,可以收集的信息量越来越大、种类越来越多,而大小仅相当于传统胸卡,不会干涉人们的正常活动。我们已开始尝试使用应用程序,向团队和团队领导者发送实时反馈,帮助他们随时把握团队的沟通状态。与此同时,这种传感器的应用范围也正在扩大,不再局限于团队合作的研究。


  我们设想让整个公司的全体员工在较长的时间内佩戴电子胸卡,生成“大数据”,并用这些数据找出管理各个方面的模式特征,包括团队建设、领导力、沟通谈判和绩效评估,等等。我们还设想在数据的基础上改变我们的工作空间,甚至改变我们用于沟通的工具。我们相信,数据还可以帮助我们大幅提升远程工作和跨文化团队的绩效,这一点在全球化经济背景下对于公司的发展至关重要。


  我们所做的,是为组织机构的管理者创造一个“上帝视角”,这种说法听起来可能很抽象,但其实是以大量证据和数据为基础的。这种视角将为组织机构运作的方式带来令人震惊的改变。(殷宴/译
安健/校)


  

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。