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培训讲师谈管理:新官上任,组织造势

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

几年前,本文作者之一凯斯·范德格拉夫升任联合利华食品部总裁,他的前任刚刚升任集团CEO。连升两级一跃成为集团最大业务部门的掌门人,自己的工作如此受肯定,范德格拉夫心花怒放。根据英国和美国上市公司信息披露的相关规定,联合利华立即公布了任命决定。当天早上,公司为范德格拉夫安排了团队见面会,新任集团CEO将正式把他介绍给团队成员。然而就在会议开始前,他突然接到电话:CEO忙于应付媒体,无法抽身前来。

范德格拉夫走进会议室,发现他的新下属正三三两两热烈议论着什么。看到他时,他们脸上一副难以置信的表情,勉强挤出只言片语,气氛冰冷至极。在这天早上之前,没人知道新老板是谁,范德格拉夫的出现让他们大跌眼镜:他不是食品部领导团队的一员,此前也从未领导公司其他部门。直到这天之前,他一直是他们的下属。

大家落座后,范德格拉夫马上意识到,他的下属不约而同远远躲着他,像是在孤立他这个头号公敌。

任命新领导是至关重要的公司决策,领导者也将角色和身份转换视为职场生涯的最大挑战。顺利的话,他们将树立威信,为公司发展注入新动力;稍有不慎,就可能在新环境中举步维艰,甚至被质疑能力不够。

关于新官上任三把火该怎么烧,已有很多见解。但很少有人从另一面考虑问题:组织该怎样为新高管就任铺平道路。

个中原因不难看出:任命新高管时,公司通常最关注人选本身,却不重视甚至忽略以下问题:任命决定将向组织整体传递什么信息?它应当传递什么信息?它对落选者及新领导的下属会产生什么影响?公布任命必须讲究方式方法,否则无论你精挑细选出的领导者多有才干,也可能难以打开局面。

高管选聘四大问题

首先要充分意识到,人事变动可能在组织内掀起情感风暴。任命决定公布前,很多人自认心中有数。如果人选众望所归,交接过程将相对顺利,新领导只需在前任基础上为团队制定目标和执行方案即可。

如果像范德格拉夫这样的人意外获得提拔,就可能出现不和谐声音。团队旧将功臣可能认为新领导不够格,甚至窃取了本属于别人的职位。一旦成见形成,任何小失误都可能无限放大,成为高层选人不力的“罪证”。

同时,落选者自然会担心职业前景,萌生去意。真正的人才总会被竞相追逐,如果任用决策考虑不周,公司将面临人才流失的风险。

该怎么办?做好高管选聘工作,需要各方共同努力,包括拥有决定权的主管领导、人力资源负责人,以及企业传播、投资者关系、法务方面的智囊。“选聘团队”须详尽考虑四个重大问题:(1)此项任命向组织传递了什么信息?(2)候选人何以胜任该职位?(3)需要提前通知哪些人?(4)应该在何时、以何种方式与他们沟通?前两个问题和后两个问题可分别归为一类,我们将分开讨论。

扶上马,送一程

解释清楚某项任命的理由,对打消疑虑、破除阴谋论大有帮助。或许组织内将不复平静,有些人利益受损,但不妨碍领导者在新岗位上获得成功。有时一项意外甚至令人震惊的任命,可适当带来紧迫感,促使企业实现战略转型,开辟增长空间,或加大现有战略执行力度。

马尔科姆·库里(Malcolm Currie)曾是休斯飞行器公司(Hughes Aircraft Company)的董事长兼CEO,他的择人之道可供参考。20世纪90年代初库里接近强制退休年龄时,休斯公司的业务以承包国防工程为主,传统上,顶尖工程师和科学家更有机会进入领导层。究竟谁有资格接任库里?公司上下一时议论纷纷。几位理工科背景的高管,包括一位空军退役将军,被认为是有力竞争者。

但公司内外部环境已发生重大变化:国防开支缩减和一系列商业运作失误,导致休斯业绩增长率连年下滑。董事会希望继任者打破常轨,扭转局面。

1992年2月,迈克尔·阿姆斯特朗(C. Michael Armstrong)获任休斯公司董事长兼CEO。此前他是IBM三号人物,没有理工科背景,擅长市场营销和销售,在欧洲、中东和非洲市场成绩斐然。

可以想见这在公司内引起的强烈震荡。风传阿姆斯特朗名字中的“C”代表“电锯”(chainsaw),员工担心这个局外人不能理解、认同公司文化。阿姆斯特朗的到来意味着,老路已走不通,必须另辟蹊径。但这不等于彻底否定公司既有价值观,也不意味着要把所有老员工扫地出门。

任命决定公布当天,库里本人在《洛杉矶时报》上发表公开声明。他解释说,选择阿姆斯特朗并不意味与过去一刀两断。新掌门人将带领公司加快实现当前战略规划:转型为一家均衡发展的高科技公司,非国防项目贡献的营业收入应从15%提升至50%。这份声明基于公司现实,清晰勾画了具体战略,界定了成功标准,并提供了时间表,因此极具说服力。

库里又具体解释了选择阿姆斯特朗的理由,媒体当时的报道是:“库里认为,休斯公司面临重大机遇。若想抓住机遇,必须重视市场营销,进行财务重组,提高商业技能,阿姆斯特朗有这几方面的能力。”他还说:“现在公司面临转折点,迈克尔来得正是时候。”将阿姆斯特朗定位为一股合乎公司传统又能推进变革的力量。

库里的留白堪称巧妙:他并未透露阿姆斯特朗实现目标的具体方式,将问题保持开放。同一天的新闻发布会上,阿姆斯特朗大力赞赏了休斯公司的技术水准,但拒绝透露变革方案,只说会先尽可能多走访下属工厂和客户。库里和阿姆斯特朗在这一过程中非常明智。为确保信息传递到位,领导者必须明确新高管的工作目标,同时为他或她留出施展空间。找出正确的行动方法并非易事,高管上任后必须吸纳合理反对意见。若公司在诸多层面需要变革,在具体实施中,新领导应获得更多自主权。

通常,如聘用阿姆斯特朗这样的外部人员,非常有必要公开说明新高管的资质。尤其要解释,看似无关的其他行业的经验,何以对本公司适用。例如,有金融服务业经验的人,如何帮助药企在监管规则重大变动之际渡过难关。

如果打算提拔某个冷门人选,切记,大多数人对他或她早有成见,否则称不上冷门。上文提到的范德格拉夫的新团队中,很多人认为他经验不足、视野不宽,难以胜任部门一把手。联合利华高层早该意识到,应让更多人了解他的工作成绩。作为欧洲冰淇淋和冷冻食品业务负责人,范德格拉夫之前主持了一系列行动,大胆简化流程,包括建立新供应链和采购系统、整合若干支持服务、精简产品组合、集中力量在罗马建立研发中心等。营业收入和利润均显著提升,令高层对他刮目相看,但食品部大多数人并不知情。

一项意外的任命决定可使组织上下意识到,变革迫在眉睫。前提是变革必须有理有据。如果新领导人选只是权力平衡的产物,势必难以服众。

及时沟通三类人

重大人事变动须考虑三类人,了解他们对新高管的认识和期待:新高管的团队、公司其他员工、外部利益相关方。

所有人都应了解重要任命的战略依据,以及新领导的资质。在此基础上,与这三类人的沟通有不同侧重。应向落选者解释原因,明确他们在组织中的未来,下属应该知晓新领导会给他们带来什么改变;其他同事想了解这位高管作风有何不同;投资者和利益相关方更关心公司既有战略能否延续,新领导如何创造商业价值。

理想情况下,新领导人选应被团队成员视为顺理成章。在新老交替正常、员工发展机制健全的组织中,大家提前数月甚至数年就对继任人选心中有数。如果沟通足够开放坦诚,当公司面临困局,需要进行战略或运营上的转变时,所有人已经了解了情况,包括继任者的资质。有心竞争该职位的人就可以提前有所收敛,转而寻找更合适的机会。

现实一些来看,员工至少应了解某项任命的理由。正式公告前,公司应通过内部通报及小组和个别谈话,给出清晰解释。这样,直接下属能感觉到即将发生的变化,其他同事能预估如何与新领导共事。与有实力的竞争者进行个别谈话,认可他们的才能和特长,保证他们仍有晋升空间,并告知下次机会可能何时到来。在私人持股公司中,如果选聘团队做好这些,正式公告时没人会感到惊讶或焦虑。

但像联合利华、休斯这样的上市公司,高管任命决定可能影响股价,必须依法及时公告公司内外部利益相关方。如果公司刚好处于危机中,或正要进行战略转型,这可能有些麻烦,因为竞争对手会借机了解公司状况。高层人事任免的消息传播很快,公司领导者必须分秒必争,控制事态走向。

具体操作上,可参考休斯公司的做法,在任命决定公告日,同时对内发出备忘录,对外发布新闻稿,解释高层决策的理由。如果公告流程设计得当,内部人员可通过公司简报及视频、社会人士可通过媒体采访报道获取更多信息。可根据不同人群需要发布信息,安排后续活动,例如投资者电话会议、后续媒体采访、员工大会、个人或小组见面会等。重点是反应迅速,执行彻底。某一团队或个人参与这一过程的早晚,是该组织对其重视程度的最佳明证。不要因为太晚通知,致使对你有价值的人一走了之。

如何烧起“三把火”

正式公告任命决定只是开局的结束,而非结局的开始。在新高管上任之初这段关键期,高层必须继续解释自己的选择,通过话语和行动提供合理、可信、热情、发自内心的支持。不能自圆其说或者讲话者身体语言表现出犹豫,都可能被某些人挑刺。

假设一切顺利,新官上任要想一鸣惊人,还必须自己造势。上任数天内,阿姆斯特朗任命了高级领导团队,一举驱散一切猜测、谣言、忧虑和干扰。短短几周内,他和团队大胆改变公司原有格局,以消费者需求而非项目为主导,还根据库里设定的战略,为每个业务单元明确了目标。

阿姆斯特朗以一系列行动表明,他为新职位做好了准备:他早已成竹在胸,刚到任就迅速实施计划,明确预期,评估、重建团队,设定并有效达成短期目标。这一切堪称“新官上任90天”的行动范本。

如果一项任命进展不顺怎么办?也不一定满盘皆输。例如范德格拉夫,他立即采取措施,与团队重回正确轨道(参看边栏“力挽狂澜”)。但如果开局不理想,新领导可能举步维艰,不明智地陷入困境。任命高管时忽略基本原则,可能付出重大代价。既然你已为新高管人选殚精竭虑,一定要尽你所能,做好沟通,为他或她创造完美开局。(译/王晨 校/陈圆妮)

苏姗娜·杰纳兹是瑞士洛桑国际管理发展学院领导力和组织发展教授。凯斯·范德格拉夫是联合利华欧洲业务前负责人,嘉士伯、Ben&Jerry’s等公司非执行董事。迈克尔·沃特金斯是创世纪顾问公司(Genesis Advisers)联合创始人兼董事长、瑞士洛桑国际管理发展学院领导力和组织变革教授。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。