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培训讲师谈管理:专家型领导如何赢得影响力

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 影响力的四项竞争力

  2006年,两家英国金融机构(我们称之为撒克逊银行以及安格鲁银行)的首席风险官面临相同的境遇:两人都直接向CEO汇报;从理论上讲,两人在机构内的影响力相当。然而,到了2011年,撒克逊的风险管理团队完全参与到银行内的关键工作;相反,安格鲁的团队被拆分成两支独立的队伍,且它们彼此间的联系并不紧密,在各自专业领域外的影响力也有限。


  我们对这两家银行进行了深入研究,研究结果为其他寻求影响力的职能型专家(管理顾问、内部审计员、HR或营销主管)提供了前车之鉴。其中,我们总结归纳出了四项竞争力:开拓能力、工具制造、团队合作以及翻译能力。它们可以帮助任一组织内的职能型领导者或团队争取到高层的时间和关注,并最终提升他们自身的影响力。


  撒克逊与安格鲁并非双胞胎。撒克逊专注于地域集中、竞争激烈的成熟市场消费者借贷,业务模式属于稳妥型,其职能部门较为集中:有一支相对庞大的风险管理团队。安格鲁则专注地域分散的新兴市场企业借贷,这一业务更具风险,其风险职能部门由两支团队组成:一是企业风险管理组,负责监控公司范围的风险及法规遵从情况;一是本地风险管理小组,它分布在企业的各业务部门内,为各桩大型交易及借贷战略提供意见。尽管两家银行各具特点,但我们仍然认为,撒克逊首席风险官(CRO)及其团队遵循的这套影响力构建战略——积极拥抱上述四项竞争力——同样可以为安格鲁所用,以整合两支风险管理小组的优势。


开拓——寻找发挥专业技能的新机会

  开拓——寻找发挥专业技能的新机会


  此项能力出众的个人或团队能够广撒网,识别并指出那些高层没有给予足够重视的问题。这能够帮助他们在内部竞争中脱颖而出,吸引决策者的目光。


  在一些公司,风险管理旨在审视公司是否有违反法规的行为;而在另一些公司,它旨在帮助公司识别不确定性,并设法将其转化为可控风险。不过,在撒克逊,CRO走得更远。在任职初期,她养成了一个习惯:每周抽出一天时间,与公司的核心员工详谈,并让团队成员也这样做。他们认为,自己必须了解银行的战略及业务运转情况。正如一位高级风险官所解释的那样,“如果不了解公司业务的来龙去脉,你根本无法大谈业务风险”。通过这一方式,撒克逊的风险管理团队发现了不少公司需要考虑的内外部问题。


  与此同时,撒克逊的CRO申请并获准列席每周的高管委员会会议以及月度董事会会议,这使得她可以保持曝光度,并有固定机会在公司做重要决策时,以风险管理的角度参与讨论。此外,她可以直接接触到非经理级主管,他们通常会利用她的专业,挑战公司高层。正如一名主管所言“,你会希望看到一位活跃的CRO,告诉你真相,实话实说。”这无疑在很大程度上扩大了团队的权力范围。


  在安格鲁,本地风险管理经理与业务经理们的关系颇为紧密,他们充分了解产品、行业以及县市的具体信息,有权决定借贷产品的规模及组合形式。他们扫描周遭环境,并定期与业务规划者会谈,以便掌握那些影响投资组合风险的发展动向。但由于职责所在,他们更关心收入增长和信用风险管控上,而非业务执行效率,因此他们的监控半径也较撒克逊的同行狭窄得多。同时,安格鲁的企业风险管理团队重点负责监管问题,以及确保公司行为符合有关资本充足率标准的规定,而非在公司内部推动提升风险管理的新方法。


工具制造——发展、部署可以体现和传播专业技能的工具

  工具制造——发展、部署可以体现和传播专业技能的工具


  识别重要的业务问题仅仅是第一步。发展能够帮助C级高管分析及阐释问题的工具同样至关重要。在高级别的管理论坛上,撒克逊CRO需要从风险管理的角度,用独特但却易懂的语言阐述看法。为此,她和她的团队提议发展一项工具——季度风险报告,以上呈董事会。


  事实上,工具制造通常是团队应对后续深层次问题的“缓兵之计”。例如,在发布季度风险报告敦促董事会关注这些前瞻性问题后,团队需要引入以未来为导向的报告机制,随之而来的是引入更多新工具:情景规划模板以及预警指标。


  安格鲁的企业风险团队发展了许多公司范围内的法规遵从风险工具。有些银行的风险管理以模型为基础,高度量化,而从这些银行跳槽而来的经理们十分担心常用“风险语言”的缺失,将为银行风险的统计增加难度。尽管法规监管更多地依赖简单好用的法规遵从工具,对技术的要求并不高,他们还是极力呼吁发展高级工具,例如经济资本模型。


  不过,安格鲁的本地风险经理们却与此划清界限。他们有自己的“法宝”以及评估交易风险和投资组合的一套方法。当然,这些方法处于密切监管中,并不在公司内部传播。


团队合作——利用私人关系赢得他人支持

  团队合作——利用私人关系赢得他人支持


  那些严重依赖工具制造的职能部门需要“招募”支持者和使用者。方法之一就是选人参与到工具的制造和改善过程中来,并寻求他们的反馈,最终将其意见反馈到设计之中。例如,撒克逊的风险管理团队将早期的情景规划模板交给大区经理,以便经理们可以与资深员工探讨这一模板,提出意见,并由此研发出最终版本。此外,风险管理团队积极在其他职能部门寻求联盟和协作者。例如,他们故意把情景预测模板附上一款早已被财务部采用的规划工具。如此一来,说服百忙之中的经理们采用这一模板,就变得不再困难。早期预警系统得以推行,首席经济学家团队和业务部门的支持功不可没。


  对于经济资本模型这一工具,安格鲁企业风险管理团队却没有寻求业务经理们的合作。相反,他们将这一工具作为巴塞尔资本协议2(BaselIICapitalAccords)的新监管标准向业务部门推行,并声称该工具凌驾于现有的资本衡量标准之上,但其实后者早已用于规划和业绩管理之中。显然,业务经理们并不买账,他们认为推行这一工具没有必要,自然也不承认其优越性。正如一名高级风险经理给予的评价:“业务部门冲我们喊,‘嘿,伙计,醒醒!这不是银行的经营方式!’”


  相比之下,安格鲁的本地风险高级经理们更擅长团队合作。他们对销售部了如指掌,也有合作的意愿;他们的奖金与收入增长及损失最小化息息相关。同时,他们对交易项目有决定权,这使得他们可以对销售部门同时“两手抓”:他们可以阻止脑子发热的销售员接手极具风险的投资项目;引导销售员接手他们青睐的项目。这一方法得以奏效,得益于本地风险经理对业务部门的准确预判以及他们与销售人员彼此间的信任。然而,虽然这些一对一的私人关系对单个的项目很有效,却没有提升风险管理在整个机构的影响力。


“翻译”能力——私下帮助决策者理解复杂内容

  “翻译”能力——私下帮助决策者理解复杂内容


  为保持影响力,专家们需要帮助他人使用工具、阐释结果。尽管撒克逊风险管理团队的季度报告包含了复杂风险模型所测算出的数据,但CRO及其团队省略了其中的专业术语。例如,在报告的前三、四页中,用交通信号灯来代表风险,让人一目了然。同时,他们与董事会成员及业务经理们一道,分析工具及测算结果。毋庸置疑,公司内部一致对此给予了正面的反馈。这也使得风险管理部门在公司重要讨论及关键决策上的话语权不断增加。例如,2007年,为应对日益恶化的经济环境,CRO向高管风险委员会展示了团队的情景预测。委员会最终采纳了这一应对不确定性情景预测以及CRO的阐释。


  正如我们所观察到的,安格鲁的本地风险经理与业务经理们的沟通颇佳。不过,他们只传递工具产生的信息,对于工具本身却只字不提。银行的企业风险经理曾试图推广工具,但使用的是专业术语,而非将其翻译为“业务术语”。当团队试图推广经济资本预测模型,以便各部门统计风险时,遭到总经理们的否决。原因就在于总经理早已习惯了在“损益表”的基础上做决策,而非“资产负债表”。


影响力的类型

  影响力的类型


  具备所有的四项竞争力,撒克逊的风险经理就是我们所说的投入的工具制造者(详见“极具影响力的专家”)。在过去的五年中(我们的研究历经五年,这期间恰巧发生了金融危机,对风险部门而言,这是掌握话语权的重要时机),这帮助他们在整个组织内获取影响力。他们坚持不懈地扫描公司内外部环境,以寻找机会做出改变,而后发展工具(例如季度风险报告、情景模板以及早期预警系统),将自己的专业技能通过文本的形式进行传播。虽然掌握了整个设计和工具执行的控制权,CRO和她的团队还是会考虑业务经理们的意见,并确保每个人都能够理解结果。自然而然,团队开始参与到公司关键问题的讨论中,从大区负责人的业绩评估到撒克逊的应对信用危机措施,都囊括其中。


  相比之下,安格鲁企业风险团队的职责只在于监督公司行为是否符合法规,毫不涉及业务经营;他们所发展的工具的前景也并不广阔。虽然本地风险经理了解业务部门的运转机制、与本地领导者互动频繁,但他们的组织影响力仍然仅限于那些私人互动。(边栏“具备四项竞争力,获取最大影响力”表明了三支团队在这四项竞争力上的不同。)


  当然,如果缺乏高层的支持,你根本无法构建影响力;职能型专家的角色及其影响力的本质也应该契合组织的战略及结构需求。比如,在一些情况下,也许培养两项竞争力就足够了。对于需要通过电子表格、报告以及数据库与业务经理打交道的专家来说,具备工具制造和翻译能力就能使其顺理成章地参与到公司讨论和项目执行当中去。虽然他们并未广泛宣传自己的工具,但那些渴望与业务经理打交道的人,仍然可以利用团队合作以及翻译能力与之保持相关性,进而合作互动。有选择性地选用这几项竞争力,可以帮助专家提高存在感。尽管如此,我们认为,只有那些在所有四项竞争力上都表现出色的人,才可能成为最具影响力的人。(译/方颖 校/牛文静)


  安奈特·米凯什是哈佛商学院管理学系会计学助理教授;马修·霍尔是伦敦政治经济学院会计学教授;尤瓦尔·米洛是英国莱斯特大学金融社会学以及会计管理学教授。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。