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培训讲师谈管理:教优等生如何学习

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 职场人士如何学习

  任何公司如果想在当今残酷的商业环境中脱颖而出,都必须首先解决一个基本问题,即大部分人并不知如何学习,虽然大家都知道学习能力在决定企业的市场成败上扮演着越来越重要的角色。不仅如此,许多通常被认为学习能力很强的人往往并不擅长学习。我这里指的是在现代企业中担任关键领导职位的专业人士,他们通常拥有良好的教育背景,努力上进并富有奉献精神。


  大多数公司在寻找出路时都困难重重。


  不仅如此,很多公司甚至对自身的学习困境浑然不觉。这是因为人们并不清楚什么是真正的学习以及怎样才能开始学习。因此,在尝试成为学习型组织过程中,公司很容易犯两个错误:


  首先,大部分人对学习的定义过于狭窄,仅将其理解为“解决问题”。因此,人们关心的是如何找出并解决外部环境中存在的问题。解决问题固然很重要,但持续性学习也必然包括主管和员工的自我反省。他们需要认真反省自身行为,找出自己无意间对组织造成负面影响的行为,然后做出相应改变。尤其需要指出的是,主管和员工必须认识到,他们定义问题和解决问题的方式本身可能就是问题之源。


  我创造了两个新词用以区分两者的重要差异:“单环”(Single Loop)学习和“双环”(Double Loop)学习。举一简例:单环学习类似一个自动开关的恒温器,一旦室内温度低于68华氏度即自动打开。如果一个恒温器会思考“为什么我的开关温度被设置为68华氏度”这个问题,并尝试寻找性价比更合理的温度设置,这种方法就是双环学习。


  高技能专业人士通常在单环学习方面大放光彩。毕竟,获得学位、专攻特定的知识领域并将这些知识用于解决现实问题是他们的惯常优势。但具有讽刺意味的是,这些优势正是专业人士在双环学习方面极其蹩脚的原因所在。


  简单说,这些专业人士几乎总是诸事顺利,很少经历失败。因为很少体验失败,他们就不知道如何从失败中学习成长。因此,任何时候,只要单环学习战略失灵,他们就会立刻变得充满防御性,抵制批评并将指责的矛头对准每一个人,除了他们自己。简言之,最需要学习的时候,恰好是专业人士学习能力完全停滞之际。


  专业人士的这种自我防御倾向,助长了人们易犯的第二个学习错误,即想当然地认为学习主要和动机有关:只要人们态度正确,愿意投入,自然会开始学习。因此,公司对创造组织架构(薪酬计划、业绩评估、公司文化等)不遗余力,旨在提高员工的积极性和投入度。


  但是有效的双环学习并非只是由感觉驱动的行为,而是人们思维方式的反应,即人们做出的选择和行为背后的认知规则或思考模式。这些规则就像储存于大脑的某种“控制程序”,能主导人的所有行为。即使你的责任心很强,防御性思考模式仍会阻碍你的学习能力;就像一个带有隐性病毒的电脑程序,其运行结果与编程人员的初始目的可能完全相反。


  解决这种学习困境有方法可循,那就是在组织学习和持续提高项目中,重点聚焦主管和员工行为背后的思维模式。改变人的思维模式能成功卸下阻碍学习的防御机制。


  以下所列实例都与大型管理咨询公司的咨询顾问有关;但是本文并不只适用于这一类职业人群。事实上,越来越多的职位开始呈现出“知识性工作”的特点。在组织中,无论是干劲十足的咨询顾问还是客服代表,也不论是管理高级主管还是工厂技术员,所有级别的员工都需同时具备专业技能、团队合作能力、与客户的沟通能力和自我反思并提高的能力。管理的核心越来越偏重怎样指导并融合高技能人才彼此独立同时互相关联的工作。


专业人士回避学习的方法

  专业人士回避学习的方法


  15年来,我一直在对管理咨询顾问做深度研究。我决定研究这一职业的原因很简单:首先,他们是高等教育背景人群的最佳代表,而且这类人正在组织中扮演越来越重要的角色。在我研究的顾问中,几乎所有人都在美国排名前三或前四的商学院获得过工商管理学硕士学位;其次,他们对工作也怀有高度热忱。例如,在一家公司中,90%的咨询顾问表示他们对公司和自身工作“高度满意”。


  我想当然地认为,这种专业顾问一定非常擅长学习。毕竟,他们的工作从本质上说就是辅导他人用不同的方式做事情。但是,我在这些顾问身上却发现了学习困境。作为组织中持续进步的倡导者,他们往往也是实现这种成功的最大的绊脚石。


  只要学习内容和改变对象是外部事物,例如重新设计工作内容、薪酬制度、业绩评估和领导力培训,这些专业人士一定会身先士卒,跃跃欲试。毕竟,设计新的系统或架构正是毕业于精英学校、好强上进的专业人士的拿手好戏。


  但是,一旦持续学习转向专业人士自身,他们的热情就戛然而止。这并非因为他们的态度不够端正。这些专业人士对精益求精有着至诚追求,在公司愿景上也有着清晰的思路。但是,持续进步的精神总是无法得到彻底贯彻,而且尝试推进持续进步的时间越长,成效可能愈见微弱。


  专业人士此时会大惑不解并倍感狼狈。自己在组织中的表现可能会经受检查的念头让他们惶惶不安。正因为他们收入不菲(而且常对同事的支持和公正深信不疑),所以一想到自己的表现有明显的问题,他们就心生内疚。


  这种感觉不仅不能催生改变,而且常带来防御性行为。当问题出现时,他们常将责任从自己身上推开,转而指责所谓目标太模糊、领导不能明察秋毫、秉公无私及客户太愚蠢。


  举一个前沿管理咨询公司的例子。来自案例团队的管理人员召开了一次会议,希望总结最近完成的一个咨询项目。虽然客户总体较满意,给他们的打分也相对较高,但管理者认为团队没能创造其本该创造的价值并完全兑现咨询承诺。秉持持续进步的精神,他感觉团队尚有提高的空间。其他成员也有同感。


  该管理者知道让员工反思自身表现不是一件容易的事,特别是当着管理者的面,因此他采取了一系列措施尽量促使人们进行更坦诚、开放的沟通。他邀请了一个外部顾问列席会议来“监督其诚实性”。他也同意把整个过程录下来,如果事后大家对会议内容发生争执或记忆模糊,可以参考对话记录。最后,在会议开始时,管理者强调任何话题都可以讨论,包括评价他本人的行为。


  专业人士欣然接受了管理者的前半部分邀请,但却悄悄忽略了后半部分。当被问及与客户交往过程的关键问题时,他们完全没有把注意力放在自己身上,而是说客户不够合作、态度傲慢,“他们不相信我们能提供帮助”;团队的管理者总是无暇顾及项目、准备不足,“有时候,在与客户会晤前,管理者完全跟不上项目进度”。事实上,专业人士断定,他们无法做得更好不是因为自身的局限,而是因为他人的局限。


  管理者耐心听完了团队成员的意见,并努力回应他们的批评。他反思了自己在咨询过程中犯过的错误。例如,一位专业人士反对他主持项目会议的方式,管理者回答说,“我的提问方式扼杀了深层讨论的可能。虽然这不是我本意,但我知道我的方式容易让你产生误解,认为我已经下了结论。”


  在对管理者的行为进行了三个小时的讨论后,管理者开始询问团队成员他们自己是否可能犯过错误。“毕竟,”管理者说,“这个项目的客户和我们的很多其他客户并没有太大差异。我们怎样才能在未来提高效率”?


  专业人士反复说,问题的根源出在客户和他们的管理者,就像一位专业人士所说,“他们必须乐于接受变化,愿意学习。”管理者越希望成员检查自身责任,人们就越是绕道而行。团队成员能提出的最好建议是“少做承诺”,言下之意是要提高团队的自身表现全无可能。


  虽然根据外部顾问的观察,管理者并没有采取咄咄逼人的沟通方式,但是团队成员还是采用了一种防御性姿态。就算他们的指责含有实情(客户可能确实比较自大、态度不够开放,管理者对人不够体贴),但他们呈现观点的方式也证明这些人已经停止了学习过程。除了少数几次例外,大部分时候专业人士对客户和管理者的行为品头论足,但从不会公开发表这些评论。通过批评他人,他们在避免可能出现的尴尬局面,即承认他们可能也对团队不尽完美的表现负有责任。不仅如此,虽然管理者竭力希望他们检查自身,但他们仍在反复使用一种防御性姿势,这说明防御已经成为一种条件反射。从专业人士的角度看,他们并不是在拒绝反思,而只是在聚焦“真正”的问题根源。


  这样的结果是产生无效的平行对话。无论管理者还是专业人士都有真诚的态度,他们发表意见时掷地有声。但是他们并没有进行真正的对话,在讨论与客户有关的问题时,他们没能找到共同语言。专业人士固执地坚持己见,认为“错不在我”。管理者不断尝试,希望专业人士自我检查为何会走到现在的处境,但是屡试屡败。这种平行对话的效果大致如下:


  专业人士:“客户的态度需要更加开放。他们得愿意改变。”


  管理者:“帮助客户认识到改变对他们有益,,正是我们需要做的事。”


  专业人士:“但是客户不同意我们的分析。”


  管理者:“如果他们觉得我们的点子不够好,那么我们怎样才可能说服他们?”


  专业人士:“也许我们需要和客户更多地碰面。”


  管理者:“如果我们的准备不充分,而且客户不够信任我们,那么多碰几次能起什么作用?”


  专业人士:“案例团队成员和管理层之间的沟通效果需要提高。”


  管理者:“我同意。但是专业人士应该主动告诉管理者自己遇到了哪些问题。”


  专业人士:“领导总是没时间,其态度冷漠。”


  管理者:“如果你们不告诉我们,我们怎么可能知道?”


  类似这样的对话形象地展现了学习困境。问题根源不在于专业人士的观点错误,而是这些观点没有什么用处。因为不断将关注点从自身行为转向他人,专业人士的学习总在原地踏步。管理者发现了其中的危险,但是不知道如何从中跳脱出来。要做到这点,我们必须深层理解防御性思维的构成及专业人士容易深陷其中的原因。


防御性思维和悲观环路

  防御性思维和悲观环路


  专业人士为什么总是处于一种防御状态?根源不在于他们对持续进步的态度和追求上存在问题,因为他们确实希望更高效地工作。关键原因在于他们对自己和他人行为的思考方式。


  我们不可能细细思考所有的处境。如果每次被问及“你情况怎样”时,我们都要把所有可能的回答前后思量一番,那么等我们想好,为时已晚。所以,每个人都会发展出一套“行动理论”(Theory Of Action)机制,即用以指导自身行为和判断他人行为的规则。人们对这些行动理论习以为常,所以总是下意识地使用这些规则。


  但是,人类行为有一个悖论,即人们实际使用的控制程序很少与他们心中认同的程序相符。如果你通过面试或调查问卷询问人们的行为原则,他们一定会给出我称之为“信奉行动理论”(Espoused Theory Of Action)的回答。但是当你观察他们的实际行为时,你会很快发现,这些人的信奉行动理论和实际行为之间几乎没有关联。例如,前文案例团队的专业人士都十分信奉持续进步,但是他们的行为恰恰在不断阻碍持续进步的实现。


  如果观察人们的外在行为和其中的规律,你会发现一个特殊的行动理论,我将其称为人们的“实际行动理论”(Theory In Use)。简单地说,人们的行为表里不一,他们没有发现自己的信奉行动理论和实际行动理论之间,即他们的所想和所行差之千里。


  不仅如此,大部分的实际行动理论都构建于同样的价值体系之上。人们支配自身行为的趋势,似乎总和以下四个基本价值有关:


  1. 保持单方控制;


  2. 尽可能多“赢”,尽可能少“输”;


  3. 压抑负面情绪;


  4. 尽可能保持“理智”。在这里,理智的定义是制定清晰的目标并据此评估自己的行为是否能达成目标。


  以上所有价值都旨在回避尴尬或威胁的出现,试图逃脱脆弱和无力感。从这个角度说,大部分人的控制程序都带有很强的防御性。当人们使用防御性思维时,会隐藏自身行为模式背后的原因、推断与结论并回避对它们进行独立和客观的检查。


  因为人们从不论证自己防御性思维背后的逻辑,这样会形成一种闭环思路,使他们对相反的观点置若罔闻。一个处于防御性思维的人如果因此受到批评,其防御程度会变本加厉。例如,在案例团队中,无论何时只要有人指出专业人士的防御性行为,他们的第一反应总是从他人身上找原因,或针对客户,或针对管理者。换言之,团队成员通过将问题外化和推卸责任,回避自己本该承担的责任。


  毋庸置疑,这种控制程序必然会导致学习短路。拥有良好教育背景的专业人士因其自身特有的心理特征,特别容易进入这种状态。


  几乎所有我研究过的咨询顾问都有着顶尖的学术成绩。但是,他们耀眼的教育履历正是其出现学习障碍的原因。在步入职场前,成功是他们生活的主旋律,所以他们很少体验伴随失败常有的尴尬情绪与紧迫感。因此,他们几乎不需要使用防御性思维。但是,这样的人在面对挫败时同样会手足无措,其本能的防御性思维反而会强化。


  我调查了自己所研究组织中的上百位年轻的咨询顾问,其中专业人士均表示,他们对自身的工作表现存在不切实际的期望。他们时常将自己和身边最优秀的人进行比较,并试图不断改进。但是,他们并不乐于与同行进行公开的竞争,感觉这么做似乎不太人性。他们更喜欢做孤胆英雄。“高效独处人士”大概是个贴切的形容。


  对专业人士而言,与这种渴慕成功的强烈动机并存的是对失败强烈的恐惧,以及在不能达到自身高标准时可能的内疚与自责感。“绝对不能犯错误。我恨透了犯错。不论嘴上是否承认,其实我们很多人都害怕失败。”一位专业人士说。


  这些咨询顾问一帆风顺的成长经历使他们很少需要考虑失败和随之产生的内疚和惭愧感。正是这种巨大的成功,使他们缺乏对失败的忍受力和相关处理能力。这导致他们不止害怕失败,而且对害怕本身感到恐惧。因为他们知道自己不能高超地处理这种情绪。


  咨询顾问使用了两个比喻来形容这种现象,即“悲观环路”(Doom Loop)和“悲观放大镜”(Doom Zoom)。一般来说,顾问在案例团队的表现都不差,但他们会因为不能十全十美地完成工作或得到管理层的啧啧称赞,而坠入绝望的悲观环路,且不是缓缓地坠入,而是迅速跌入谷底。


  因此,很多专业人士的性格异常“脆弱”。当他们突然置身于自己不能立即处理的情形中时,就很容易崩溃。他们在客户面前努力掩饰内心的焦虑,并不断找团队中的其他人倾诉。有趣的是,这些对话通常总是对客户恶言相向。


  当人们没能取得满足内心期望的成就时,这种脆弱的性格会引发失衡性的沮丧心理,甚至绝望。沮丧感本身并不足以带来破坏性的心理影响,但当其与防御性思维结合时,将极大地阻挡一个人的学习能力。


  关于脆弱性给组织带来的破坏,业绩评估是最好不过的例子。因为专业人士必须根据某种正式标准来衡量自己的行为,所以业绩评估几乎可以说是为专业人士量身定做的悲观环路按钮。评估的辐射范围将超过某个表现不佳的个体,其带来的防御性思维会渗透到整个组织中。


  例如,在一家咨询公司中,管理层制定了一套新的业绩评估流程,以保证流程更客观更有用。咨询顾问参与了系统设计并且总体上非常支持这种改进,因为这套系统与他们信奉的客观公平理念相吻合。但是,只两年时间,这套系统就开始成为人们嘴上的抱怨对象。这种180°大转弯源于一次不尽如人意的评估打分。


  根据评估标准,高层管理者找出了6位不合格的咨询顾问。根据流程,管理人员与每名顾问都进行了多次、长时间的单独沟通,指出问题所在并讨论如何提高,但效果甚微。由于他们的表现持续不见改善,6位顾问最终被辞退。


  当这个消息传开时,困惑和焦虑心理传遍公司上下。大约有12位顾问对管理层异常愤怒,因此CEO召开了两次长时间会议让人们表达内心想法。在会议中,专业人士提出了多种抗议。有人说,业绩评估流程不够客观,结论太主观、有偏差,并且对最低标准的表述不清。有人说真正的解雇原因在于公司的财务状况出了问题,业绩评估只是一块遮羞布。还有一些人声称业绩评估流程不利于学习。CEO根据公司的实际情况对以上抗议一一给与了客观解答,并做出结论说,如果员工产能低下并多次无法证明其有提高可能,公司除了做出解雇决定,别无他法。把业绩不佳的人员留下不公平。他们获取相应的经济收益也不公平。


  对此,专业人士只是不断重复他们的指责,而不是通过数据说话。简单地说,这些专业人士对管理者和自己似乎在使用两把尺子。在会议上,他们使用的是被自己谴责的评估方法,例如缺少充分数据支持和“正面我赢、反面你输”的强盗逻辑等。他们这样说的潜台词似乎是:“公平的业绩评估系统应具备数据支撑和公正客观等特点,你们应遵守规则。但我们在评估你们的时候无需遵守这些规则。”


  如果要解释这些专业人士的行为,他们头脑中的逻辑规则大致如下:


  1. 当批评他人时,使用正当理由,但同时保证他人无法验证你的论断是否正确。


  2. 如果人们要求你解释批评原因,拒绝使用可验证的数据。


  3. 以隐藏逻辑涵义的方式表明结论。当有人指出结论背后的逻辑涵义,他们就矢口否认。


  如果把这些规则告诉专业人士,他们一定会义愤填膺。用这样的规则来解释自己的行为简直无法想象。但是他们的辩白方式恰在无意间证明了规则的存在。


如何进行有效思维

  如何进行有效思维


  如果防御性思维正如我所想已非常普遍,那么着重改善个人的态度或投入程度不可能推动真正的改变。创造新的组织架构或系统也于事无补,如前述案例所示。就算人们确实很想提高自身业绩,管理层也在努力改变架构并因此改变员工行为,人们仍在被防御性思维捆绑。他们或对此毫无察觉,或虽有所察觉,但总将责任归咎于他人。


  但是,组织要打破这种恶性循环确实有方法可循。虽然防御性思维很强大,但是人们总会努力实现自己期望的结果。他们非常看重自己是否做得专业,将自尊心建立在持续的努力和卓越的业绩之上。利用人的这些普遍倾向,公司可以向员工传递一种新的思维方法,从根本上改变他们头脑中的控制程序,从而改变员工的行为。


  人们可以学习辨别他们正在使用的指导其行为的思维模式。他们将逐步发现自身信奉行动理论和实际行动理论之间的差异,并明白他们常在无意间做出与内心意图不符的行为。最后,人们可以学习辨认个体和团队所做出的组织性防御行为,以及这些防御行为带来的问题。


  一旦启动这样的学习进程,你会发现这种新的思维模式,与在战略、金融、市场营销、制造和其他管理领域高效运用点子时所使用的“严谨思维模式”如出一辙。例如,做任何一项复杂的战略分析都需要收集有效数据,对其进行仔细分析并不断检测由数据得出的推论。对结论的检测是最严格的。优秀的分析师必须保证他们的结论能够经受任何尖锐的批评。


  这种有效思维也同样适用于对人的行为分析。这显然不是咨询顾问在陷入窘境或面对困难时所使用的思维模式。他们收集的数据几乎毫无客观性可言,也很少详述他们做出的推论。他们得出的结论大体上都是对自己有利,别人很难检测这些结论,所以,结论本身已经是“铁板钉钉”,没有任何更改余地。


  组织怎样才能改变这种格局,使人们的思维模式变得更有效?高层管理者必须先开个好头,用批判的眼光检查和改变他们的“实际行动理论”。除非高层管理者能对自己的防御性思维和其不利后果有所察觉,否则组织不会发生真正的改变。所有的改变可能只是一时的迎合。


  辅导高层管理者学习有效思维模式的关键是将这种培训与实际的商业问题挂钩。当忙碌不堪的管理者发现自身成绩和组织效率均可以因为有效思维模式而得到极大提高,其作用就自不待言。这种改变不是一日之功。管理者需要很多机会充分练习使用这些新技巧。


  为了开始这种改变,我使用过的一个简单方法是让人们做一份简单的案例研究。研究主题是管理者希望解决或过去曾多次处理失败的一个真实的商业难题。一般写案例的时间不会超过一小时。然后,人们开始对案例进行深度分析。


  例如,一家以组织发展为主要业务的大型咨询公司CEO,正为手下来自不同业务部门的四位下属之间你死我活的竞争,及随之引发的各种问题焦头烂额。他不止厌倦了这些问题,而且对跨部门冲突可能带给公司的损害忧心忡忡。他发现,每年缓解冲突的成本十分昂贵。斗争越激烈,人们的防御心理就越强,这只会增加组织成本。


  CEO写了一两段话来讲述他希望与下属进行沟通的问题。然后,他将页面分成两部分,右边是会议记录(很像一部电影或戏剧的脚本),其中有他的发言和下属可能出现的各种回应。左边是他在会议中可能出现的任何想法和情绪,出于可能会影响讨论的担心,他不会把这些想法和情绪说出来。


  接下来,CEO并不是召开会议,而是与下属讨论这份会议记录。这个案例研究成为打开深度讨论的引子,其中这位CEO认识到他与团队沟通的几个问题:例如,他发现下属们经常觉得他说话太“官方”,让人捉摸不定;他在处理部门竞争上前后不一致;最后,很多心照不宣的评估和归因机制都有问题。不仅如此,他还发现很多自以为隐藏得很深的信息,其实下属都心知肚明,而且知道他在刻意掩饰。


  这位的CEO的下属也从中认识到他们的问题。在帮助CEO分析案例的过程中,他们学会了检查自己的行为。他们发现自己也会绕开真正的问题并试图掩饰。他们也私下做过不准确的评估和分析。不仅如此,他们发现为了不伤害感情而把观点和情绪深藏于心是错误的做法。通过案例讨论这种形式,整个高层管理团队都愿意讨论他们一直以来非常避讳的话题。


  事实上,这种案例学习使人们能名正言顺地讨论他们从不敢涉及的话题。讨论可能引发强烈的情绪冲突,甚至带来痛苦。但是,如果管理者能坚持这种讨论,效果将非常明显:管理团队和整个组织都会变得更加开放、更高效,人们行动和处理各种情形的方式也将更灵活。


  如果高层管理者拥有新的思维模式,那么即使其他员工仍在使用防御性思维,他们也能给整个组织带来极大的积极作用。启动业绩评估程序的CEO成功地化解了人们的不满心理,因为他没有用以怨报怨的方式回应专业人士的批评,而是给出一套清晰的相关数据。大部分会议参与者都很欣赏CEO的行为,认为这是公司践行“员工完全参与”理念的证明。


  当然,组织中所有的成员都需要学习使用有效的思维模式。前文的案例团队即成功地经历了这种改变。现在,咨询顾问和他们的管理者能够坦然面对客户关系中最棘手的问题。有效思维模式可以带来很大的改变:想象一下,如果管理者和咨询顾问使用的是有效思维,他们的对话会是一种怎样的情形(以下对话是我在同一家公司参加其他案例小组时所记录的真实对话,对话发生于培训结束后)。


  首先,当咨询项目出现困难时,顾问们会愿意检查他们的角色,这说明他们执着于追求持续进步。顾问们仍然会将部分问题归责于管理者和顾问,但是他们也愿意承认自己在其中的责任。更重要的是,在与管理者讨论客户、管理者和专业人士的角色过程中,他们会确保自己任何与数据相冲的评估与归因都可以经受检验。每个人都乐意接受质疑的声音。他们会要求他人提出异议。这样,所有人都有一个共识,即提出质疑并不是缺乏信任或侵犯隐私的表现,而是能提供一次学习的宝贵机会。


  关于管理者不懂得如何拒绝人的对话情形大概如下:


  专业人士甲:“我觉得你处理这个案例的最大问题是,无论对客户还是上级不合理的要求,你好像都不会说‘不’。”


  专业人士乙:“我还有个例子(举例……)。但我想说的是,我们从来没有对你说过我们的感觉。我们在你背后说了很多关于你的坏话,比如说你像个‘婆娘’,但是我们一直没有当面说。”


  管理者:“如果你们能告诉我,情况一定会更好。是不是因为我说过或做过什么事,让你们觉得还是不直说比较好?”


  专业人士丙:“不是。我觉得我们只是不想给人成天抱怨的印象。”


  管理者:“我肯定不会认为你们是在抱怨。这让我想到两点。第一,如果我的理解无误,你们有怨气,但是不愿显露出对我和我能力的不满。第二,如果我们把话明说,我可能会明白需要说‘不’的原因。”


  值得注意的是,在这里,当专业人士乙提到他们怎样在面子上掩饰埋怨时,管理者并没有批评。对于这种坦诚,他给与了同样诚恳的回答。他说到自己可能对这种掩饰也负有责任。因为管理者可以率真地检查自己对问题造成的影响,专业人士才可能在随后的对话中表露出他们的恐惧,即不希望给人造成总在抱怨的印象。管理者同意顾问不应成为抱怨者,同时也指出了掩饰抱怨的不利后果。


  案例团队会议中另一个没能解决的难题是所谓的“客户过于自大”。一个更有效的对话大概会呈现如下情形:


  管理者:“你们说客户很自大,非常不配合。他们有哪些行为和言语表现?”


  专业人士甲:“一个客户说我可能从来没做成过任何项目。另外一位客户问我毕业多长时间了。”


  专业人士乙:“还有客户居然问我几岁了!”


  专业人士丙:“这算什么,最恶劣的是他们说我们能做的把戏最多就是做访谈、写份访谈报告然后收费。”


  管理者:“我们的团队比较年轻,这可能对很多客户来说是个问题。他们对此不太乐观。但是,我想找一个我们可以接受的方法,让客户能够自由表达他们的想法……。”


  “在你们的回应方式中,有一点我比较担心,就是你们想当然地认为客户很愚蠢。不管是在这家公司还是其他公司,我注意到咨询顾问有一个特点,就是我们喜欢通过攻击客户来自我辩白。”


  专业人士甲:“你说的是。如果他们真的很蠢,那么听不明白就不是我们的问题了!”


  专业人士乙:“的确,我们的这种姿态自我保护意识过强,不利于学习。如果说对方不懂学习,我们也给了自己一个拒绝学习的理由。”


  专业人士丙:“还有,我们对客户越是指指点点,防御心理就变得越强。”


  管理者:“那么有什么替换方案吗?我们怎样才能鼓励客户自由地表达异议,同时从中达成积极的共识?”


  专业人士甲:“大家都知道,真正的问题不是我们的年龄,而是我们是否能给客户的组织增加价值。他们应该根据我们创造的价值大小来对待我们。如果我们不能带来价值,那么不管我们多大,都应该卷铺走人。”


  管理者:“也许我们应该告诉客户的正是这点。”


  在以上例子中,顾问和他们的管理者做的是实实在在的工作。他们在学习认识团队的构成特点,并尝试解决顾问与客户关系的一般性问题。不论是作为个体还是作为一个团队,这种学习都能帮助他们在未来更高效地工作。他们不止在解决问题,而且也对自身角色拥有了更深入、全面的了解。他们在持续进步领域所做的基础工作具有真正的持续性。他们在学习如何学习。(编译/陈晨 校/熊静如)  


    原文刊载于1991年5、6月《哈佛商业评论》合刊,重印号为:Reprint 91301


  克里斯·阿吉里斯是哈佛商学院与教育学研究生院詹姆斯·科南特(James B. Conant)教授,著有《克服组织性防御》(Overcoming Organizational Defenses,Allyn and Bacon出版社,1990年)。阿吉里斯在《哈佛商业品论》英文版的撰稿还有《组织中的双环学习》(Double Loop Learning In Organizations,1977年九十月刊)和《技术性无能》(Skilled Incompetence,1986年九十月刊)


  

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。