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培训讲师谈管理:徐乐江:淬炼领导力

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

大型企业如何逆袭青春,从优秀走向卓越?宝钢掌门人推崇GE公司的答案:持续推进、改进企业领导力——这也是为什么欧美大型工业企业平均寿命不过40年,而GE却可以基业长青130余年的核心管理秘诀。

早在10余年前,以GE为偶像的中国宝钢集团(以下简称“宝钢”),就开启了上海至克劳顿村的持续探访之路。克劳顿村是GE韦尔奇领导力发展中心所在地,那里被誉为“美国企业界的哈佛”。

7年前,宝钢成立领导力研究课题组,基于宝钢发展各个阶段的大量管理实践案例,提炼出具有通用属性的宝钢领导力模型。两年前,在距离上海110公里之外的江苏常熟尚湖村,宝钢董事长徐乐江亲自为宝钢(常熟)领导力发展中心揭牌。

正是有了这些铺垫,在钢铁行业整体利润率逼近零点的状况下,宝钢仍连续三年(2010年、2011年、2012年)位列全球钢铁企业利润总额第二,成为全球最具价值创造能力的钢铁公司。数据表明,宝钢竞争力在国际金融危机之后的快速提升与同期加强企业领导力建设具有很强的正相关性。

眼下,全球钢铁行业的产能过剩局面仍在持续,大面积亏损正在发生,生存环境越来越恶劣。去年,全球最大的钢企安赛乐米塔尔亏损38.44亿美元,新日铁住金亏损1519亿日元,韩国浦项的盈利指标也在呈下降趋势。中国本土的情况也不乐观,2013年前3月大中型钢企利润总计仅24.76亿元,扣除投资等其他收益,钢铁主业亏损1.72亿元。

这种险恶形势正在倒逼钢铁行业进行新的转型,不管是产品质量的升级,还是商业模式的重构,抑或技术能力的创新……全球几乎所有钢企都在主动探寻出路,以顺应这一变局。但是,在整体钢铁行业景气下行之际,要让企业保持持久竞争力,做得更强,走得更远,领导力建设尤为关键。

徐乐江对此有深刻的认识。他认为,钢铁行业目前不是“入冬”,而是刚刚“进入深秋”,并不断地用“紧迫感”告诉他的同事,“我们面对的挑战不是别的,而是生存,我们可以用来战胜挑战的,也不是别的,而是领导力。”

作为中国钢铁行业的旗舰,宝钢经过30多年的发展,目前已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业,它在市场化改革、并购战略以及走向世界方面,都比国内同行领先一步。但是,相比安赛乐米塔尔的全球化程度,相比日本新日铁的技术创新,相比韩国浦项的盈利能力,宝钢和这些国际钢铁巨头还存在差距。

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作为一家国有控股的超大型企业,宝钢的资源、规模优势,在行业整体压力之下,有时也会变成一种劣势。比如,相对于沈文荣掌控下的沙钢等民营钢企对成本控制和市场探索的孜孜以求,宝钢多年来形成的复杂系统,其管理效率和反应速度均有提升空间。

这些来自体制的诸多约束,加上国内钢铁行业的诸侯割据局面,使宝钢在新的转型期还无法完全放开手脚,其通过并购进行战略布局的进程也颇多麻烦,而这又会不同程度地影响它迈向世界级企业的步伐。

当然,所有这些挑战并不是徐乐江短短几年就可以完成的。不过,身处全球钢铁企业大变局时代,徐乐江着力推进的管理变革,尤其是对领导力的高度重视,或可弥补宝钢的诸多不足,使宝钢“从钢铁到材料、从制造到服务、从中国到全球”的战略转型能够顺利推进。

2013年7月3日上午10点30分,以宝钢领导力模型如何推动企业战略生成与成长为主线,身着宝钢工作服的徐乐江在上海宝钢大厦18层的一间小会议室里接受了HBRC的专访。他声如洪钟,习惯于把注意力聚焦在对方身上,让你感觉到他在与你同行,他的开场白也很别致:“你们的杂志我每期都读,我们随便聊,一起把这个任务完成。”

需要说明的是,这也是本刊在一年内第三次对话钢铁企业掌门人。此前我们关注了中国茁壮成长的民营钢企沙钢,亦探究了转型升级的老牌跨国钢企TK,这一次,我们把目光投向正在推进管理变革的国有钢铁龙头宝钢。三家企业,三种属性,三种战略,三类风格,可谓各有千秋,但它们都是形势险恶的钢铁行业里的强势竞争者和生存领先者。

解密宝钢领导力模型

HBRC:你从2007年接任宝钢董事长以来,在企业领导力方面加大了推进力度,为什么如此重视企业领导力的开发与建设?

徐乐江:企业就像军队,一个团能打仗,一定有个好团长和好政委,再往下看,一定有好营长、好连长……一定是整个团队的领导力强。我的前辈领导们完成了宝钢从无到有的创业过程。我上任董事长第二年,金融危机就来了,这次危机对于中国乃至全球来说,都意味着钢铁行业进入到了一个大变化大调整的周期。我的使命就是,在这个大变化的区间内,为宝钢找到新的方向和发展路径,同时要保持宝钢的市场优势。所以我上任不久后就提出,宝钢要二次创业。

也就是说,外部环境变了,企业内部环境也要跟着变。但企业越大,变革越难。大企业按照惯性在走,按原来的速率在走,如果你要改改方向,企业一定会放慢速度。

HBRC:那你如何在改变方向的同时又不让速度慢下来?

徐乐江:这就要看你的企业领导力是强还是弱。如果企业领导力强,你就能准确地看清方向,然后把这个滚动的“大球”转到正确的方向,这个过程中,如果速度慢了下来,你的企业领导力还能够让它快起来。反之,企业领导力弱的话,你的方向性决策就容易错,方向错了,变革越快,失败越快,如果方向对了,即便变革速度慢一些,其实也是快。

HBRC:企业领导力的强和弱如何界定?它与战略执行力有着怎样的关系?

徐乐江:企业领导力的强弱决定着企业适应变化的能力。金融危机后,我们所面临的供大于求的产业状况已经不是阶段性的了,而是长期性的。如果今天我们还是最优,那一定意味着宝钢的领导力是优秀的,从决策方式到决策水平,从使命感到看大势的能力再到执行力等等。反之,在变局中,如果一个企业不好了,就说明它的企业领导力不够强。

需要注意的是,评价企业领导力水平,不能从一个点上看,而是要从一个战略周期上去看。

企业到了一定规模后,要由战略来驱动成长。宝钢的中期战略规划的时间跨度为6年,包括前3年的实施规划和后3年的规划纲要。说白了,就是6年规划 ,每3年滚动制定一次。制定3年,看3年,然后评估修正,然后再干3年,再看3年,再评估修正,周而复始。

用战略驱动企业成长,最重要的是避免战略方向出问题。如果这个战略推进了3年,南辕北辙,或者执行不到位,那么就说明企业领导力是偏弱的。

HBRC:有关领导力的理论不少,而且大多来自西方。宝钢领导力模型有何特别之处?你又如何评价?

徐乐江:企业领导力本身是抽象的东西,需要从不同管理者的实践中抽象出来,然后再由不同管理者去应用,把领导力做实就更不容易了。我也看了很多关于领导力的书,它很容易被说成“玄而又玄”的东西,读的时候感觉头头是道,放到抽屉里后,该怎么做还是怎么做,对实践没有多大作用。

我觉得一个有生命力的管理模型应具备三个特点:解释能力强,实用性强,简单。在早期,可以说GE是宝钢的偶像。早在1990年代末,宝钢就组织管理团队前往GE学习,后来,国资委也带着我们去参加培训,2008年金融危机时,成本管控压力很大,我们仍保留了去GE学习的预算。而随着宝钢领导力实践的日益丰富,我们开始注重适合中国企业应用的管理模型的开发。为此,宝钢党委书记刘国胜同志牵头组织专门的力量,结合不同发展阶段几代领导团队的案例,提炼出了宝钢的领导力模型。

宝钢领导力模型由七个核心要素组成。七要素之间存在极强的内在联系:使命感和自我管理,决定文化创新,也决定三大领导行为能力——决策、执行和人力资源成长,也决定领导方法。而文化创新和领导方法,又渗透于其他各个要素之中,对其他要素产生重大影响。特别要提一句的是,此模型不是一个静态结构,它更注意动态的实战性操练,这些要素是互动的、有机的。

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从文化适应性来看,这七个要素可分为内力和外力两大部分,内力决定外力,与中国传统文化讲究的“内圣外王”的结构相吻合,这就符合中国人的思维习惯和行为顺序,就容易做到知行合一。具体来说,使命感和自我管理,属于宝钢领导力的内力;文化变革能力、决策能力、执行能力、人力资源发展能力、领导方法创新能力,属于宝钢领导力的外力。外力五要素中,前四个要素体现了主要的领导行为,即文化变革行为、决策行为、执行行为和用人行为;最后一个要素体现了领导哲学的内容,领导哲学渗透于领导行为之中。

HBRC:很多人认为,企业领导力往往就是企业”一把手”的领导力,你如何看待并处理个人领导力与企业领导力的关系?

徐乐江:从个人领导力来讲,就是看你能不能带队伍,能不能看到趋势,然后定好战略,驾驭班子,带领大家一起向战略目标前进。还有,你能不能清醒地认知企业所处的位置,当变化来临,企业需要迅速变革时,你能不能把班子组织起来,把全体员工动员起来,展开变革,这是最主要的。

相对于个人领导力,企业领导力才是最重要的。对中国企业而言,领导力往往体现为创始人以个人超强的影响力去推动公司前行。但宝钢更注重团队领导力建设,这是我们长期学习GE的心得。企业这么大,你总得要依靠团队来推动发展。作为董事长,我要带动大家一起看清方向,凝聚、达成共识,形成变革。所以,董事长一定要注意包容。

以人为本传承领导力基因

HBRC:宝钢从1978年到2007年,近30年一直推行的是精品战略,宝钢领导力是如何推动这个战略生成和成长的?

徐乐江:一个企业选择什么样的战略,归根结底要考虑三个因素:一是外部环境;二是内部资源和能力;三是国家政策与约束。在建设宝钢前,中国钢产量每年约2800万吨,品种结构、生产技术也都远远落后于发达国家,2007年前,中国的精品钢材也一直处于紧缺状态。这是宝钢精品战略生成的客观基础。

筹建初期,邓小平向新日铁提出,希望对方帮助中国建一座像新日铁君津制铁所这样的现代化钢铁厂。当时外方认为不可能,原因是中国并没有真正的企业家,其实是怀疑中国企业的领导力。

事实证明,我的前辈们不但建成了宝钢,而且还管理好了宝钢。可见,使命感一定是领导力的核心。第一代宝钢创业者把生产国内市场紧缺、替代进口的高附加值、高技术含量的“双高产品”确立为宝钢使命,并制定了精品战略,这种钢铁报国的使命感贯穿了宝钢发展的全过程。而使命感作为宝钢领导力的DNA,也得到了很好的传承。

其次是文化创新。宝钢初期,从管理者到员工,大家普遍缺乏市场意识、用户意识和竞争观念、效率观念,行为习惯也显得马虎、散漫,宝钢只有通过文化创新来改变员工的思想与行为。文化创新不是虚空的,宝钢非常注意将文化落实到人们的行为实践,如“三声铃响必有应答”、“进门者请放弃一切自治”、“少赚两个亿也要履行合同”等等,事无巨细,我们都要从细部入手,用“故事”的传播方式,改变员工的思维方式和行为习惯。这些努力,产生的效果是巨大的,在大多数企业还没有走出计划经济模式,大多数人还没有摆脱传统观念的时候,宝钢人已经先行一步,比较彻底地获得了现代工业文明的训练。

再来看决策水平和决策能力。1990年代初,发生了上海大众因宝钢汽车O5板存在质量问题而停止采购的事件。宝钢领导层将“O5板事件”视为“宝钢建厂以来的最大的事故”,要求年内必须将丢失的汽车板市场全部夺回来。事实上,宝钢当时并不具备批量生产O5板的能力,综合成材率仅有20%,这意味着做1吨就要亏1吨。遇到这种停止采购的情况,有人认为不如就此罢手。但宝钢领导层却做了相反的决策,依据是:当时“桑车满地跑,浑身进口料;海尔满商场,没有国产钢”的状态不可能也不应持续下去;中国汽车工业刚起步,市场潜力巨大。几年后,宝钢汽车板果然踏准了中国汽车工业大发展的节拍,占据了国内汽车板市场半壁江山。

最后是人力资源成长。1980年代宝钢建设之初,投入了8900万美元巨资从新日铁引进了全套的管理软件。先进的管理系统是有了,但员工都是中国人啊,要知道,当时的中国因 “文革”影响,正面临“人才断层”。在这种情况下,宝钢的前辈领导把人力资源的成长提高到了战略的高度,对人的重视和培养,就是在这样的背景下同样先人一步地植入到了宝钢领导力的DNA当中。

HBRC:如果宝钢领导力没有“以人为本”的DNA,是否很难想象1994年年仅35岁的你会被提拔为副总经理?

徐乐江:总有机缘的因素吧。1984年,也就是投产的前一年,宝钢制定了后备人才计划:以35岁以下、1982年以后进入企业的大学毕业生为重点,建立了管理和专业技术两个系列各300名的后备队伍。我们现在这批管理者基本上来源于这批人,也包括我本人。这足以说明,选人、育人和用人,对于一个企业的成长起到的是战略性的支撑作用。

1990年代中期,宝钢确立了建设世界一流钢铁企业的战略目标,随后就推出了培养3个“300名”的人才发展战略,包括300名卓越的管理人才,300名专业技术人才和300名操作维护人才。

2007年,我上任董事长,宝钢开始了二次创业,立马启动了新一轮领导人员后备人选计划,我们还为这项计划起了一个有创意的名字——“点善军团”。“点善军团”培养的是创业型人才,目标是为宝钢的新产业、新业务、新产品的发展培养储备一批兼具企业家精神和创业者素养的创业型人才。此外,我们还有“金苹果计划”,培养的是具有国际影响力的技术创新领军人物,“青苹果计划”培育的是高潜质青年人才等等。

HBRC:创业期,由前辈领导人所塑造的宝钢领导力如何传承下来呢?

徐乐江:每个企业都要经历创业期,成功的企业就是经过一代又一代的领导团队所传承,领导力是由不同时代背景的人所塑造的,这些人有着不同的性格和经历,他们结合成一个团队,在一个阶段内给这个企业留下某些痕迹和烙印,这些痕迹和烙印又会精化成企业领导力的DNA,然后往下一代传承。比如我们现在的班子,11个人走到一起,每人的经历和性格,最终融合成为一种领导风格,这种领导风格在这一段还会留下一些独到的东西,下一代领导上来之后,之前的风格会有一部分沉淀成新的领导力DNA,而留不下来的,就是没有生命力的。如果企业领导力不好,就会产生不良的DNA,这些DNA可以慢慢变成癌细胞,最终把企业的生命吞掉。

推动管理变革

HBRC:2007年上半年的一个行业会议上,你提出钢铁行业即将进入拐点,然后你为此做了什么?

徐乐江:当时大家正在火热地赚钱,很多人都不认可我的判断。2007年,宝钢集团利润也达到了历史峰值340亿元。我提出“拐点论”缘于我们对于市场的洞察和产业规律的把握。2008年前三个季度,宝钢利润仍然窜升至340亿元,这时,金融危机来了,2008年最后一季度,我们出现了历史上第一次季度亏损,全季度亏损120亿元。好在我们账上保留了几百亿的充足现金。

HBRC:危机时刻,有大量现金确实很重要,但钱并不能解决全部问题。除了现金,当时你还作了哪些准备?

徐乐江:变革!金融危机之前,钢铁是供不应求的时代,宝钢产品质量好,一挂价就能卖光,但金融危机一来,订单没了,市场出现了本质的变化,进入供过于求时代,我们必须一切围绕着用户作改变。此前宝钢的特长是企业内部生产现场的管理能力,现在我们需要提升全员面向“市场”的能力,以市场为导向、以用户为中心,建立全新的运行机制,全面进行管理变革。

HBRC:宝钢领导力是如何推动这场变革的?

徐乐江:这么大的一场管理变革,应该说领导力七要素都发挥了不可或缺的作用。除了决策力要贯穿始终之外,这里着重谈两个要素。

首先是自我管理,领导者一定要以身作则。我们要求所有的干部到市场一线去,了解客户的需求。从2008年国庆节长假结束之后,到次年4月底,宝钢管理团队没有休息日,我与其他公司领导带头,工作日期间走访客户、看生产现场,双休日回来开碰头会。那段时间,我们跑遍了大客户以及战略合作伙伴,目的是随时掌握市场第一手信息。我们每天都要问自己:用户到底需要什么?找到答案后,就要改变。

HBRC:你说到这,我想起一件偶然听说的趣事,宝钢员工不愿意跟你一起出差,因为你总是马不停蹄,赶去开完会,住一晚马上回来,有时甚至不过夜就回来,一点闲暇时间都没有。

徐乐江:我觉得,要让员工做到的,自己要先做到。我们也有自我管理的模型,我觉得自我管理是领导力模型发挥作用的核心要素,领导者要一级一级做表率。这么大的企业,带动13万人前行,大家都看着呢,领导人以身作则是必须的。

其次是领导方法。整个管理变革按时间先后,分为应急方案和长效机制两大块。金融危机刚来时,最简单的方法就是最有效的,我们推出“降成本砍三刀”政策。当时,员工中还是有不同认识的,有人认为,宝钢有充足的现金储备,发工资吃饭根本不是问题,还有人认为,宝钢产品质量最好,即便大家都死掉,宝钢也是最后死的那家,用不着紧张。

HBRC:那宝钢领导力是如何让员工达成共识并支持管理变革的?

徐乐江:领导方法的使用一定要得当。既要保证员工在危机面前对企业忠诚,又要提升紧迫感。我们的做法是,让员工充分看到外面的真实环境是什么,让员工看看竞争对手在怎么打你,让大家认识到你再这么干已经不行了。也就是说,面对危机,领导一定要先有紧迫感,然后把真实的紧迫感传递给员工。

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HBRC:为何要把紧迫感传递给员工?

徐乐江:因为最终要靠员工的行动去实现变革,光领导意识到,动起来还不够,关键是让员工对变革有共识,否则,员工会觉得:日子不挺好吗?紧迫感都是领导没事干瞎琢磨出来的。员工一旦这么想,变革就无法实现。

HBRC:接下来是怎么做的?

徐乐江:我们给中层以上干部每人发了一本书——约翰·科特的《紧迫感》,要求全体班子成员认真读。部分下属企业由于经营情况不佳,还取消了个别月度奖金发放,大家立刻感受到应对危机与每一个人都息息相关。

接下来就是机构变革,管理机构由三层并为两层,干部大调整,很多管理干部充实到市场一线,在市场中直接感受压力。随后还准备了一揽子长效机制,确保变革落实,包括评价体系改革,技术创新体制改革,商业模式创新,劳动效率的创新等等。

此外,我们还建设了4D会议平台,实行了大客户经理制,将定价周期从季度调整为月度。客户经理制的推出,实质是决策机制的变革,客户经理不是管理者,但他是专家,懂客户,懂营销,他接收客户信息之后,不用像过去那样向营销部门汇报,向研发部门汇报,只要把客户需求发到4D工作平台上,各部门在线上评估后,各职能部门马上就可以知道我该干什么,马上就可以进入协同响应状态。

危机中推动战略转型

HRBC:2007年宝钢推出了“精品+规模”战略,结束了坚持近30年的“精品战略”,并提出了2012年8000万吨的目标。哪些因素导致了这项决策?

徐乐江:首先的原因是,我们要检讨精品战略的不足:规模上与国内外竞争对手差距拉大了。国际金融危机以前,是中国经济和钢铁行业高速发展的黄金时期,我们错过了在这个历史阶段大举扩张的最佳时机;其次,竞争对手先发至人了。安赛乐米塔尔在2006年合并后形成了1.2亿吨的巨无霸产能,随后它继续到处物色收购目标,把全球钢铁行业拖入了规模竞争时代,中国也出台了优化钢铁行业结构的政策要求,这是宝钢的新使命。事实上,这种情况下,你如果不跟着走,规模上不去,市场话语权就会弱化,市场影响力上不去,就可能被吃掉;其三,什么是危机?危机意味着变革,你只要成功推动适应新环境的变革,危机就转化成你的机遇。前面我已经讲过,由于我们具备宝钢领导力的支撑,进行了充分的变革准备,我们因此相信自己具备实施新战略的能力。

HBRC:在新战略执行过程中,宝钢领导力如何发挥作用?

徐乐江: 在国家布局“十二五”规划的背景下,宝钢以加快经济发展方式转变、加快经济结构调整为主导,制订了宝钢集团中长期发展战略,基于新战略,我们2007年重组新疆八钢;2009年重组宁波钢铁;2010-2012年,按照中央的产业布局,在广东省方面的协同下,积极推进广东地区的钢铁产业布局,谋求湛江钢铁项目的建设,全力推进湛江钢铁项目的前期工作,并重组了广东韶关钢铁,同时开展了对福建德盛不锈钢业务的兼并重组工作。

在这个过程中,宝钢领导力当中的高效的执行能力是关键。在弱市中,人家接受你的重组,你就一定要让人家感到重组能够给大家带来利益,如何达到好的重组效果?要看你能否做好协同。

在与重组企业的协同方面,我们做到了“倾全集团之力”,人力资源培训、信息系统切换、现场管理移植、原料采购、产品销售,后勤保障,等等,我们向被收购企业进行了全体系的“倾囊相授”,使被兼并企业顺利地度过了整合期,让大家看到了光明。这种全面、深入的协同支撑,我觉得体现的是宝钢领导力DNA中的执行力。

HBRC:在执行力方面,据说你还发明了“PDCA+认真”闭环模型?

徐乐江:不能说是发明,确切地说,应该是先进管理工具的本土化应用吧。P(Plan计划)D(Do执行)C(Check检查)A(Action处理)也称作“戴明环”,是一个循环使用的质量管理工具。1980年代初,我在日本接受培训时了解到PDCA。后来,对照自己的实践,感觉效果总是差一点点,结合对中国文化的理解,就在后面加上了“认真”二字,因为如果不加上“认真”这两个字,PDCA一用就走样,很容易成为表面上的功夫。所以,我们在注重引进西方先进管理工具的同时,还要注意它们在中国如何落地,这里面有许多创新的地方。

创造变化

HBRC:2010年,宝钢重新定义了“精品+规模”的内涵。大幅调低了产量目标。从领导力角度看,这意味着什么?

徐乐江:意味着宝钢领导力已经走在了成熟的路上。前面说过,我们的战略规划期是6年,3年一个评估修正,滚动前行。这次调整显现了我们的决策能力走向成熟了。

HBRC:与主要国际竞争对手比,宝钢还有哪些不足?领导力面临哪些挑战?

徐乐江:韩国浦项的利润比我们高,安赛乐米塔尔的国际化水平比我们高,新日铁在技术研发上比我们强。

从人力资源结构上看,未来10年,我们的领导班子将进入新老交替期。未来,研究制定宝钢战略的是什么样的人?他们的定位、素质、心态等情况,对于未来的宝钢至关重要,所以说,培养下一代领导团队对我们来说是一个挑战。

HBRC:4月底我在杭州阿里巴巴看到你正带着队伍在那儿认真地参观,为什么要去找马云?

徐乐江:目的是让我们的“点善军团”感受如何创业。虽然我们也创新,但都是基于现有产品在创新,马云不一样,他是创一个“业”出来。

环境变了,我们也要变。通用电气为什么能做成百年老店,因为它总能抓住变化市场,当它发现自己的某项资产或业务已进入到微笑曲线的底部,或者即将完成产业生命周期,它就会毫不犹豫地将其剥离,然后找新的业务。

我上任董事长后,正好遇到钢铁产业迎来历史性拐点,我们不但要拥抱变化,还要引领变化,你看钢铁产业的微笑曲线,底部的制造能力已经过剩,前面的研发和后面的服务——解决方案——这两块价值在增值,所以,宝钢提出了从制造到服务的转变,再往后的话,未来生产这块,在增量上,宝钢完全可以寻找代工。总体来说,我们提出要实现三个转变:从钢铁到材料,从制造到服务,从中国到全球。

HBRC:在这个不断变化的环境中,你现在最关心的领导力问题是什么?

徐乐江:宝钢未来发展的动力机制问题。所谓动力机制,就是激励机制与约束机制的组合。在动力机制方面,相对于民营企业,宝钢这样的大国企存在一些局限。拿宝钢与沙钢比较,我们就有差距。我和沈文荣是老朋友了,我了解到,他也在思考:环境变了,原有的激励可能行不通了。他的新思路是,对于核心人才采用一种新的动力机制:我是大老板,把你培养成中老板、小老板,在一个项目中,双方共同投资,三七开或二八开,你也要投资,如果资本不够,我可以先帮你出钱,先把项目做起来,可能10年之后,项目发展了,按照你的贡献,你的股权可以增大。我们也在尝试引入这种动力机制。去年我们有一个产业创新项目,给予6名员工以自然人持股的方式认购6.5%股权的政策,这对于宝钢这样的央企来说,是一次“破冰”式的尝试。对此,我们在尝试,国资委也在看。总之,宝钢想要成为百年店的话,需要解决一代一代人的持续动力问题。

HBRC:你对宝钢下一代领导团队以及未来宝钢领导力的期待是什么?

徐乐江:下一代肯定比我们更聪明。但后来者也有其问题,这个世界变化太快,我希望他们要有定力。我们这一代企业家的使命是给下一代留下好的文化基因,这个文化基因可以孵育未来的宝钢,可以淬炼出强大的企业领导力,从而不断走向强大,推动企业基业长青。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。