吉宁博士观点
一线管理者正取代人力资源部门，更多地承担起人才管理的职责，这是近10年间的普遍趋势。这部分是因为经济衰退期间，很多公司为削减开支，大幅缩编人力资源部门；更重要的是，从很多方面看，日常业务负责人能最有效地管理员工。在2005年澳大利亚的一项调查中，70%的受访者认为在他或她的公司，最近5年中，一线经理承担了很多人力资源工作。在2013年一项针对英国企业的调查中，高管普遍认为，在制定员工发展目标时，他们比人力资源部门发挥了更大的作用。这一潮流同样波及美国：45%的受访企业计划在2013年年底前重组人力资源部门。CEB咨询公司的一项研究表明，如果一线经理代替人力资源部门，负责招聘、绩效管理和员工留任，企业在这些方面的表现将提升29%。
对很多一线经理来说，进入人才管理者的新角色并非易事。人力资本投资的不确定性很高，其回报不像设备投资那样可以准确预测。企业管理者发现，数十年一直有效的人才管理方式，不再能带来回报（参见边栏“人才管理：告别过去”），而想要改善却不知从何下手。研究表明，关于如何管人，不少广为接受的理念其实是误解。
思考以下问题，将使新近接手人才管理的高管（乃至整个管理层）有所收获。资深人力资源专家对下述先进管理方法并不陌生，但极少公司将其付诸实践。
1. 我们的人才需求是什么
关于人才管理，管理者要问的第一个问题就是：我是否掌握了足够的信息？假设你正考虑与哪家零部件供应商合作，你需要评估各家供货商和它们的出价，分析库存过多或不足带来的损失。但关于人力资本投资，你手上的数据往往不足。你最好的员工是哪些学校、中介机构、竞争对手送来的？职位空缺或人浮于事的成本是多少？有多少空缺可由内部员工填补？这是否与你对员工发展的投入成比例？每个职位的离职率是多少？你手下员工的业务水平有何差异？问问自己，能否迅速回答这些问题？
关于这些问题，你掌握的信息可能是错的。例如，关于人才管理的一大误解就是，业务表现不佳是个人之咎。研究表明，所谓“A级员工”，基本上只是个传说：无论表现优秀、一般或糟糕，原因往往并不在员工自身，而很大程度上取决于工作环境、管理体系，以及员工得到的支持。哈佛商学院的鲍里斯·格鲁斯伯格（Boris Groysberg）的研究表明，挖来竞争对手的明星员工很少让企业真正受益，因为你挖不来让那位明星得以闪耀的支持体系和工作环境。员工能否人尽其才，取决于他或她是否在合适的岗位上，并有一个好领导。投入金钱和精力进行“人才升级”之前，不妨问问自己这个问题。
2. 如何满足我们的人才需求
管理者常把外部招聘当作获得人才的惟一途径。如今美国大企业中60%的职位空缺由外部招聘填补，而30年前这一比率仅为10%。这部分可归因为从终生雇用到灵活就业的观念转变，但也源于雇用决策失误、员工发展缺位，以及“A级员工”神话的泛滥。满足人才需求实际上有三种途径：通过招聘，买来人才；提升现有员工，培养人才；外包或请临时工，借用人才。
选择哪种方式？成本是首要考虑因素。我在沃顿商学院的同事马修·比德韦尔（Matthew Bidwell）经对比研究发现，外部招聘人员需要3年时间，才能达到提拔到相同职位的内部员工的业绩水平；内部升职员工的薪水却需要7年才赶得上外部招聘的高管。此外还要考虑搜寻外部人才的直接成本，和内部候选人士气低落、离职率高的间接成本。从外部引进人才的成本通常高昂得多。借用人才成本则更高，因为人才中介和业务外包都价格不菲。
再考虑风险。内部挖潜虽然省钱，但因为周期长，出问题的可能性更大。比如你现在正培训员工掌握某些技能，你能确定5年后这些技能仍然有用吗？他们能长期为公司效力吗？通过外部招聘，你能得到现成的人才，但显然必须出价更高，而且外部招聘人员来到新环境，同样需要一段预热时间。大部分合同工具备快速上手的能力，因此外借人才来了就能用，可你愿意出大价钱吗？如果你清楚企业未来的需求，并确信能留住人才，内部挖潜不失为良策；否则不如多花点钱，降低风险。
虽然借用人才成本高昂，但大多数企业使用他们时仍然毫无章法：在美国，普通企业并不雇用临时工或合同工，但在5%的企业中，借用人才的使用率达到37%。有些企业高估了雇用临时工的灵活性：根据比德韦尔的另一项研究，业务不景气时，企业很难裁掉临时工。很多雇主高薪请来外援，让他们参与核心任务，而非临时项目，导致企业对其过度依赖。
3. 如何改进招聘工作
选聘人才可能是对一个组织最大的挑战。招聘过程包含两个阶段。一是吸引优秀人才。管理者可能很享受被求职者团团围住的感觉，认为这证明了该公司是有吸引力的雇主，而且招聘工作进展顺利。但逐个考察求职者的成本很高，而且供过于求的状况实际上说明招聘工作存在问题。明智的管理者希望候选人少而精，为此需要设置严格标准，吓走条件不够的求职者，或表明你的组织并不对所有人敞开大门（以海豹突击队为代表的美国特种部队就很擅长这种策略）。嗅觉敏锐的招聘者还能发现“被动型”人才：这些人并未打算跳槽，但收到邀请也会考虑。
第二个阶段是确定人选，这个过程同样困难。候选人可能会夸大其资质，很多管理者又不善于判断谁真正拥有职位所要求的关键经验，因此除非受过专门训练，否则招聘者可能会被个人偏见左右。
好在有解决办法：招聘外包。除非你长期招聘某类专门人才（例如财务、咨询行业），或招聘规模很大，否则不如通过中介将候选者缩小到合适的范围，这样成本更低，效果更好。
4. 如何培养内部人才
企业高度依赖外部招聘的现实，源于一个恶性循环：领导者担心员工可能离开，不敢让他们承担更大职责，而得不到提拔的员工的确常常另谋高就，进一步加深了管理者对现有员工稳定性的担忧。
在会计等专业服务行业，企业普遍对员工发展投入巨大。这些专业服务公司虽然离职率高，却能保持很强的盈利能力。原因在于，在这些行业，学校教育只是职业训练的一小部分，员工的技能大部分是在实际工作中学到的，而他们的工作同时能为企业带来收入。这种模式早已见于木工等行业（学徒制）。
这种员工发展模式值得更多企业采纳。技术、销售、管理等企业最需要的技能，只能在实际工作中锻炼出来。拓展任务是在实践中学习的最佳方式。员工的技能拓展最好由直接主管负责，因为他们最清楚员工是否准备好接受新任务，以及能否参与合适的项目。这样可以避免对员工发展前期投入过多、等待回报时间过长（或者让竞争对手挖走你培训好的员工，坐享其成）。
如果员工希望得到课堂培训，不妨为他们报销学习费用。很少有企业充分利用这种员工发展模式，但助学项目好处颇多。员工只在休息时间上课，工作时间不会减少。根据我的研究，为员工学习培训出资的的企业对优秀人才更具吸引力，而且离职率更低。
5. 如何帮助员工规划职业前景
留住优秀人才的最好方法，就是为他们提供别处没有的机遇。问题是，职场充满不确定性，类似“5年内你会升到这个位置”的承诺只能是画饼。
为避开这个问题，有些公司设置了透明的“内部人才市场”。一旦有职位空缺，员工可以参与公开竞聘。美国海军的“海洋勇士”（Sea Warrior）项目走得更远，不但敦促士兵参与合适的任务，而且设置额外奖励，鼓励士兵报名参与不受欢迎的任务。
企业管理者日理万机，不免把人才管理排在待办事项清单的最后，心想“早晚会处理”。为人才管理投入精力，短期内确实会增加你的负担；但长期来看，这有助于排除运营中不易发现的问题，为企业带来巨大回报。参照以上五个问题省察企业的人才管理，可以留住更多有抱负的人才、降低对价格昂贵的外部招聘或临时外援的依赖，并让员工看到，他们的工作通向更美好未来。 (译/王晨 校/牛文静)
彼得·卡佩利是沃顿商学院乔治·泰勒（George W. Taylor)教席管理学教授，著有《沃顿管理精要：招到好人才》（Why Good People Can’t Get Jobs: The Skills Gap and What Companies Can Do About It，沃顿数字出版社，2012年）。
