吉宁讲师观点 / 培训讲师谈管理 / 培训讲师谈管理:一线经理的人才管理课

培训讲师谈管理:一线经理的人才管理课

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

  一线管理者正取代人力资源部门,更多地承担起人才管理的职责,这是近10年间的普遍趋势。这部分是因为经济衰退期间,很多公司为削减开支,大幅缩编人力资源部门;更重要的是,从很多方面看,日常业务负责人能最有效地管理员工。在2005年澳大利亚的一项调查中,70%的受访者认为在他或她的公司,最近5年中,一线经理承担了很多人力资源工作。在2013年一项针对英国企业的调查中,高管普遍认为,在制定员工发展目标时,他们比人力资源部门发挥了更大的作用。这一潮流同样波及美国:45%的受访企业计划在2013年年底前重组人力资源部门。CEB咨询公司的一项研究表明,如果一线经理代替人力资源部门,负责招聘、绩效管理和员工留任,企业在这些方面的表现将提升29%。


  对很多一线经理来说,进入人才管理者的新角色并非易事。人力资本投资的不确定性很高,其回报不像设备投资那样可以准确预测。企业管理者发现,数十年一直有效的人才管理方式,不再能带来回报(参见边栏“人才管理:告别过去”),而想要改善却不知从何下手。研究表明,关于如何管人,不少广为接受的理念其实是误解。


  思考以下问题,将使新近接手人才管理的高管(乃至整个管理层)有所收获。资深人力资源专家对下述先进管理方法并不陌生,但极少公司将其付诸实践。


  1. 我们的人才需求是什么


  关于人才管理,管理者要问的第一个问题就是:我是否掌握了足够的信息?假设你正考虑与哪家零部件供应商合作,你需要评估各家供货商和它们的出价,分析库存过多或不足带来的损失。但关于人力资本投资,你手上的数据往往不足。你最好的员工是哪些学校、中介机构、竞争对手送来的?职位空缺或人浮于事的成本是多少?有多少空缺可由内部员工填补?这是否与你对员工发展的投入成比例?每个职位的离职率是多少?你手下员工的业务水平有何差异?问问自己,能否迅速回答这些问题?


  关于这些问题,你掌握的信息可能是错的。例如,关于人才管理的一大误解就是,业务表现不佳是个人之咎。研究表明,所谓“A级员工”,基本上只是个传说:无论表现优秀、一般或糟糕,原因往往并不在员工自身,而很大程度上取决于工作环境、管理体系,以及员工得到的支持。哈佛商学院的鲍里斯·格鲁斯伯格(Boris Groysberg)的研究表明,挖来竞争对手的明星员工很少让企业真正受益,因为你挖不来让那位明星得以闪耀的支持体系和工作环境。员工能否人尽其才,取决于他或她是否在合适的岗位上,并有一个好领导。投入金钱和精力进行“人才升级”之前,不妨问问自己这个问题。


  2. 如何满足我们的人才需求


  管理者常把外部招聘当作获得人才的惟一途径。如今美国大企业中60%的职位空缺由外部招聘填补,而30年前这一比率仅为10%。这部分可归因为从终生雇用到灵活就业的观念转变,但也源于雇用决策失误、员工发展缺位,以及“A级员工”神话的泛滥。满足人才需求实际上有三种途径:通过招聘,买来人才;提升现有员工,培养人才;外包或请临时工,借用人才。


  选择哪种方式?成本是首要考虑因素。我在沃顿商学院的同事马修·比德韦尔(Matthew Bidwell)经对比研究发现,外部招聘人员需要3年时间,才能达到提拔到相同职位的内部员工的业绩水平;内部升职员工的薪水却需要7年才赶得上外部招聘的高管。此外还要考虑搜寻外部人才的直接成本,和内部候选人士气低落、离职率高的间接成本。从外部引进人才的成本通常高昂得多。借用人才成本则更高,因为人才中介和业务外包都价格不菲。


  再考虑风险。内部挖潜虽然省钱,但因为周期长,出问题的可能性更大。比如你现在正培训员工掌握某些技能,你能确定5年后这些技能仍然有用吗?他们能长期为公司效力吗?通过外部招聘,你能得到现成的人才,但显然必须出价更高,而且外部招聘人员来到新环境,同样需要一段预热时间。大部分合同工具备快速上手的能力,因此外借人才来了就能用,可你愿意出大价钱吗?如果你清楚企业未来的需求,并确信能留住人才,内部挖潜不失为良策;否则不如多花点钱,降低风险。


  虽然借用人才成本高昂,但大多数企业使用他们时仍然毫无章法:在美国,普通企业并不雇用临时工或合同工,但在5%的企业中,借用人才的使用率达到37%。有些企业高估了雇用临时工的灵活性:根据比德韦尔的另一项研究,业务不景气时,企业很难裁掉临时工。很多雇主高薪请来外援,让他们参与核心任务,而非临时项目,导致企业对其过度依赖。


  3. 如何改进招聘工作


  选聘人才可能是对一个组织最大的挑战。招聘过程包含两个阶段。一是吸引优秀人才。管理者可能很享受被求职者团团围住的感觉,认为这证明了该公司是有吸引力的雇主,而且招聘工作进展顺利。但逐个考察求职者的成本很高,而且供过于求的状况实际上说明招聘工作存在问题。明智的管理者希望候选人少而精,为此需要设置严格标准,吓走条件不够的求职者,或表明你的组织并不对所有人敞开大门(以海豹突击队为代表的美国特种部队就很擅长这种策略)。嗅觉敏锐的招聘者还能发现“被动型”人才:这些人并未打算跳槽,但收到邀请也会考虑。


  第二个阶段是确定人选,这个过程同样困难。候选人可能会夸大其资质,很多管理者又不善于判断谁真正拥有职位所要求的关键经验,因此除非受过专门训练,否则招聘者可能会被个人偏见左右。


  好在有解决办法:招聘外包。除非你长期招聘某类专门人才(例如财务、咨询行业),或招聘规模很大,否则不如通过中介将候选者缩小到合适的范围,这样成本更低,效果更好。


  4. 如何培养内部人才


  企业高度依赖外部招聘的现实,源于一个恶性循环:领导者担心员工可能离开,不敢让他们承担更大职责,而得不到提拔的员工的确常常另谋高就,进一步加深了管理者对现有员工稳定性的担忧。


  在会计等专业服务行业,企业普遍对员工发展投入巨大。这些专业服务公司虽然离职率高,却能保持很强的盈利能力。原因在于,在这些行业,学校教育只是职业训练的一小部分,员工的技能大部分是在实际工作中学到的,而他们的工作同时能为企业带来收入。这种模式早已见于木工等行业(学徒制)。


  这种员工发展模式值得更多企业采纳。技术、销售、管理等企业最需要的技能,只能在实际工作中锻炼出来。拓展任务是在实践中学习的最佳方式。员工的技能拓展最好由直接主管负责,因为他们最清楚员工是否准备好接受新任务,以及能否参与合适的项目。这样可以避免对员工发展前期投入过多、等待回报时间过长(或者让竞争对手挖走你培训好的员工,坐享其成)。


  如果员工希望得到课堂培训,不妨为他们报销学习费用。很少有企业充分利用这种员工发展模式,但助学项目好处颇多。员工只在休息时间上课,工作时间不会减少。根据我的研究,为员工学习培训出资的的企业对优秀人才更具吸引力,而且离职率更低。


  5. 如何帮助员工规划职业前景


  留住优秀人才的最好方法,就是为他们提供别处没有的机遇。问题是,职场充满不确定性,类似“5年内你会升到这个位置”的承诺只能是画饼。


  为避开这个问题,有些公司设置了透明的“内部人才市场”。一旦有职位空缺,员工可以参与公开竞聘。美国海军的“海洋勇士”(Sea Warrior)项目走得更远,不但敦促士兵参与合适的任务,而且设置额外奖励,鼓励士兵报名参与不受欢迎的任务。


  企业管理者日理万机,不免把人才管理排在待办事项清单的最后,心想“早晚会处理”。为人才管理投入精力,短期内确实会增加你的负担;但长期来看,这有助于排除运营中不易发现的问题,为企业带来巨大回报。参照以上五个问题省察企业的人才管理,可以留住更多有抱负的人才、降低对价格昂贵的外部招聘或临时外援的依赖,并让员工看到,他们的工作通向更美好未来。 (译/王晨 校/牛文静)


  彼得·卡佩利是沃顿商学院乔治·泰勒(George W. Taylor)教席管理学教授,著有《沃顿管理精要:招到好人才》(Why Good People Can’t Get Jobs: The Skills Gap and What Companies Can Do About It,沃顿数字出版社,2012年)。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。