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培训讲师谈管理:青啤董事长孙明波:追求有质量的增长

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

在世界上许多国家和地区,青岛啤酒几乎是中国啤酒的惟一代表。事实上,它的确是目前惟一具有国际声誉的中国啤酒品牌,在欧美许多超市和酒吧时有所见,虽然其国际销量占总销量的比例不到2%,而世界第一大啤酒厂商百威英博在欧洲以外地区的销量能占到总销量的8成以上。

相比国内众多历史不长的啤酒厂商,青岛啤酒是一家兼具英德血统的百年品牌。但其管理和运营却在上百年历史中几经起伏。其前身日耳曼啤酒公司青岛股份公司于1903年由英、德两国商人合资开办,后经历诸多变迁,在新中国成立后,发展成现在的青岛啤酒,与百年前相比,惟有品牌延续。

基于近十年来的快速发展,青岛啤酒的行业地位明显提升。据全球啤酒行业权威机构Barth Report对2012年啤酒产量的排名,青岛啤酒是世界第6大啤酒厂商。在中国市场,青岛啤酒2012年销量达790万千升,是国内第2大啤酒企业,略逊于华润雪花。但无论是产量还是品牌影响力,青岛啤酒离国际巨头们还有相当差距。

行业集中度极高是全球啤酒业的一大特点,经过十来年混战,啤酒业渐入“春秋战国末期”,全球的集中度越来越高,几大国际巨头明显领先同行,但它们之间的竞争也随之越发残酷。

在青岛啤酒赖以立足的中国市场,啤酒业也出现了集中度加速的趋势。截至2012年底,中国啤酒企业已从20年前的上千家降到了504家规模以上厂商,前4家啤酒企业占据了近6成市场份额。

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但相比一些发达国家市场(最大的两三家厂商占8成以上市场份额),不管是利润水平还是行业集中度,中国啤酒业仍处于相对较低的发展阶段。随着集中度的提高,加上经济增长乏力,多年来挂着高速档的中国啤酒业不得不降档缓行。2012年,中国啤酒业产量增长到4902万千升,同比只增长3.1%,这明显低于前些年7、8个百分点的增速。而要使规模、市场占有率和利润获得提升,进入真正的寡头时代,并购仍是中国啤酒业江湖里不可或缺的利器。

过去20年间,青岛啤酒经历了彭作义时代的快速并购期,之后又经过金志国时代的整合期,目前正在进入董事长孙明波的整合与扩张并举时代。但在啤酒市场日趋复杂且发展降速的当下,对新掌门孙明波来说,要实现“整合+扩张”,压力重重。

一方面,中小规模的啤酒企业大部分已被并购,余下的是具有一定规模和特色的啤酒企业。况且中国市场人口众多,地区差异较大,许多啤酒厂商拥有强大的客户粘性和深厚的地域特色,这给行业并购带来了更大难度。另一方面,面对历史更为悠久,品牌影响力、营销能力、管理能力和盈利能力都更为出色的国际大鳄,青岛啤酒要与之短兵相接,目前胜算并不大。

在总产量还未占据国内龙头的情况下,孙明波提出的国际化,也面临多方疑虑。作为一个拥有百年品牌、专注于啤酒且身处全球最大市场的厂商,青岛啤酒在国际上离全球三大啤酒品牌尚有距离,在国内也不如搞多元化的华润旗下的雪花啤酒,其后续赶超能力何在?

梳理中国其他行业龙头企业的国际化,不管是联想还是海尔,在其国际化之前都在各自领域坐上了国内头把交椅,本土市场占有率较为稳固,这为它们放手国际化提供了重要支撑。所以在青岛啤酒国际化的同时,首先面临的恐怕仍然是如何超越华润雪花的问题。

不得不承认,青岛啤酒目前的国际化,更多是品牌影响力的初步国际化,而非实际产能的真正国际化,国际业务对于整个集团的收入而言基本可以忽略。对受制于服务半径的啤酒行业而言,真正要国际化,必须要在全球范围内通过设厂、并购来完成生产和服务布局,而在这方面,无论资金和管理,还是技术和团队,青岛啤酒与跨国啤酒巨头远不能相提并论。

面对这些挑战,加上青岛啤酒过去十年引人注目的几次人事变动,我们关心:深谙行业规律的孙明波,会以何种战略实现2014年产量达到1000万千升的目标?在整合与扩张、产量与利润、营销与品牌等方面如何把握平衡?如何做到行业领先?又如何国际化?

8月23日,在青岛啤酒总部19层一间面向大海的会议室,履新董事长已届一年的孙明波在接受本刊专访时,以其一贯平和的语言阐述了自己的任期目标:青岛啤酒立足中国市场,做行业的领先者,逐渐打造成国际化大公司。

这一战略能否在未来得到有效执行?孙明波坦言青岛啤酒面临的挑战巨大,但关键在于平衡规模与质量,追求有质量的增长。

强调品牌驱动

HBR中文版:你接手青岛啤酒董事长已过一年,对公司的整体战略是否有新的思考?

孙明波:青岛啤酒的整体战略目标可以归结为:一个目标,两个基点,三个支撑。一个目标——把建设“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”作为长期目标,把2014年实现销量1000万千升作为近期目标;两个基点——品牌驱动下的发展战略、基地市场的巩固与开拓;三个支撑——建设和培育三支团队:一支“狼性”的营销团队,一支国际一流的制造团队,一支行业一流的职能团队。

HBR中文版:你一直强调品牌驱动,这跟一些企业着力快速扩大产能有所不同,你的出发点是什么?

孙明波:青岛啤酒更加看重的是“有质量的增长”,追求的是可持续、高质量的健康发展。

我们强调品牌驱动,看重品牌溢价。这是因为,市场竞争主要体现在品牌竞争,没有品牌的支撑,中国企业在国际产业链上只能扮演低端的角色,所以青岛啤酒始终把品牌作为最重要的战略资产,坚持高中端的品牌定位。这使得青岛啤酒一直是中国啤酒行业品牌溢价能力和盈利能力最高的公司。

诞生110年以来,青岛啤酒一直专注于啤酒主业,我们品牌的高端形象代表时代的潮流。青岛啤酒每千升酒收入远远高于其他品牌,这正是品牌溢价的优势。自2003年起,我们推行一系列品牌年轻化举措,从百岁归零到体育营销,使青岛啤酒的品牌更加贴近年轻消费者,我们的消费群体不断扩大也不断年轻化,他们跟青岛啤酒的关联度也越拉越近。这些都是打造品牌的做法,一直是我们重点关注的领域。

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HBR中文版:青岛啤酒是中国第二大啤酒企业,你们在中国这个“基地市场”的开拓有什么新目标?

孙明波:青岛啤酒是聚焦式、抢占战略制高点的发展,而不是“天女散花式”的发展。“基地市场”重点是如何把市场做透,以各省或大城市为单位,青岛啤酒争取高比例的市场份额,形成一种“势”。在这种势的作用下,消费者会形成一种消费习惯,到饭店喝酒或者到超市买酒,会优先考虑青岛啤酒。

HBR中文版:你们如何实现占有高比例的市场份额?

孙明波:靠我提到的三个支撑,青岛啤酒的所有战略都要靠三支团队来实现,在打造、巩固“基地市场”上面主要靠营销团队。要集中优势资源主动出击,不会蜻蜓点水。

不能盲目求“大”

HBR中文版:青岛啤酒何时能成为中国第一大啤酒公司?

孙明波:过去很长一段时间,中国企业关注可量化指标,而忽视非量化指标。过度追求总量指标的盲目求“大”,但对于管理指标、效率指标、风险指标、社会效益、可持续发展等关注度不够。这往往导致企业发展“重量而轻质”。就高质量的增长模式而言,青岛啤酒一直在追求“质量效益型”的发展道路。

目前,青岛啤酒的销售收入和利润都是中国第一。我们希望在提高销量的同时,继续保持在盈利能力最强的地位,这是底线。至于青岛啤酒能否成为中国第一大啤酒公司,要看整个行业的发展速度。现在行业发展越来越慢,空间越来越小,作为追赶者,青岛啤酒2012年速度很快,但差距还存在。如果行业继续健康发展的话,我们重回销量第一是完全有可能的。

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HBR中文版:2012年,中国销量第一的华润雪花超过1000万千升,销量790万千升的青岛啤酒如何追赶?

孙明波:我们希望公司的发展速度越来越快,但必须是健康发展,青岛啤酒不会为了数量而数量,也就是说,我们的最终目标不是拼数量,而是拼质量。所谓质量就是单位产出比和股本回报率,这都是建立在最优品质和最佳品牌的基础上的。我们始终强调品牌驱动的发展战略而不是数量驱动。

青岛啤酒的愿景是“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”,这跟品牌驱动的发展战略相对应。所谓全球影响力的品牌,就是在国际市场上,青岛啤酒跟跨国公司品牌平起平坐。当国内外消费者提到啤酒的时候,都知道中国有青岛啤酒这个品牌,我们也期望借此改变全球对中国产品低质廉价的负面印象,从而带动中国经济的转型。要实现这个愿景,主要不能靠规模或者覆盖面,而要靠品牌影响力。

“狼性”营销团队

HBR中文版:近两三年,你们为什么一直提倡打造“狼性”营销团队?

孙明波:啤酒行业是充分竞争的行业,国外啤酒巨头都在中国市场发力,任何一家企业想取得领先地位,必须依靠过硬的营销团队。过去我们不习惯主动进攻,往往采取守势,这肯定不能适应目前的市场环境,也不可能实现我们的战略目标,所以我们提出打造“狼性”营销团队。这不是一个口号,公司会通过建立相应机制,把营销团队变成把握市场规律、敏锐洞察市场变化、深入研究竞争环境、科学制定市场进攻策略、令市场畏惧的“一群狼”。

HBR中文版:打造“狼性”营销团队的具体办法是什么?

孙明波:我们以“目标、进攻和追责”为衡量标准。

第一是目标。目标是一个组织存在的基础和价值所在。青岛啤酒营销团队的目标是在每个城市直接面对主要竞争对手,销量要比其高出两个百分点。不管大环境是好还是差,我们营销团队的目标都要紧盯消费者和竞争环境,只能做得比别人好才是成功。公司鼓励内部形成一种打仗要追求胜利的精神。

第二是进攻。实现目标则要靠一往无前的进攻精神和实干魄力。所谓进攻就是转变观念,主动出击。过去,总是别人攻击我们,现在,我们必须变被动为主动,积极去分析对手及其占有的市场和渠道,找出薄弱点。之后,调用和盘活所掌握的人财物等资源,通过资源的聚焦,集中力量进攻。

第三是追责。追责就是谁在“战场”上打败仗就要下课。我们每年进行“两考一评”,包括360度考评,对考评结果实行末位淘汰,让组织不断提升战斗力。我们不能让一个缺乏能力的指挥员在前方带队,这不仅影响公司的业绩,还会阻碍公司的发展。

做到以上三点,我们就是“狼性”团队。

HBR中文版:回到你提到的第二支撑——打造国际一流的制造团队,青岛啤酒是百年企业,经营管理也比较成熟,那你们一流的制造团队指的是什么?

孙明波:国际一流的制造团队有三个衡量标准。

第一是国际一流的产品质量。青岛啤酒面对的都是老牌的跨国公司,它们基本都进入了中国市场,其产品都是国际一流的。如果青岛啤酒的产品做不到国际一流,那么我们就不能在市场立足。

第二是国际一流的生产管理能力和能效指标。制造团队对于工厂的管理,要从高于国内同行业的先进水平,向国际一流啤酒酿造工厂转型,否则企业就没有竞争力。我们每个月都关注国际上的相关数据,与我们的数据进行对比,发现问题找出原因,及时实施相应措施。

第三是国际一流的员工满意度。青岛啤酒所有的成功都靠员工,员工是我们最宝贵的资产,只要员工满意了,青岛啤酒才能实现既定目标。

“好人酿好酒”

HBR中文版:未来制造管理的趋势是工业集成,这种自动化生产的发展会影响到青岛啤酒的管理吗?

孙明波:对此我们早有准备。青岛啤酒现在所有的工厂都是采用世界最先进的工艺和设备,大部分核心设备是从德国引进的。比如,现在我们用机械手抓啤酒箱子,并用自动探测器检查瓶子装得满不满,里面是否有不符合要求的产品。青岛啤酒强调整个系统的效率,包括物流链、价值链的效率,高效率对啤酒产品非常重要,不仅可以加速周转,降低成本费用,而且还能保持产品新鲜度。对于产能利用率,我们有指标,每个月都会进行对标考核。

HBR中文版:青岛啤酒在经营和管理上跟跨国同行的差距有多大?

孙明波:总体差距还是有的。在中国市场,我们的“狼性”营销团队和制造团队做得比他们好。但是放到全球层面来比较,我们跟它们的差距还比较大。青岛啤酒经常跟百威英博、朝日啤酒等国际知名企业进行最佳实践交流,我们发现,这些跨国公司的管理水平比较高。像朝日啤酒的现场管理非常精细化,每个车间都有一排垃圾箱,分门别类,员工都自觉遵守这些规矩。

在职能管理方面,对标很难,因为社会环境不同,不同的市场需要不同的管理。青岛啤酒不会片面去模仿别人,我们需要找到和中国发展阶段最匹配的管理模式,实现最佳管理效果。

青岛啤酒最早建厂就是采用德国管理方法。当时的工艺标准是“时间不差半分,温度不差半度”。这种精益求精的精神一直传承下来,最终诞生了青啤“好人酿好酒”的企业文化,并传承至今。

咬住主业不放松

HBR中文版:过去20年中,青岛啤酒一直坚守主业,这是不是跟你们一直坚持稳定的高品质增长战略相关?

孙明波:青岛啤酒一直坚持可持续的健康增长。2013年是青岛啤酒在香港H股上市20年,截至8月底,青岛啤酒的股价最高点达到63.9港元,比上市时增长了近22倍,海外媒体称青岛啤酒“跑赢了IBM和英特尔”,这说明全球投资者对青岛啤酒的认可。

还有一个情况是,青岛啤酒在香港股票市场上的估值要高于在内地股市上的估值。这说明海外投资者、消费者比国内投资者更认可我们。

HBR中文版:青岛啤酒能够实现稳定的增长,是因为专注吗?

孙明波:青岛啤酒不搞多元化,专注于啤酒主业,这个战略从来没有变过。我们认为,首先,全球啤酒行业处于中年期,中国还处于壮年期。美国每年增长不到1%,欧洲每年下降约1%,而中国2012年增长3%,往年都是7%到8%的增长速度。从啤酒人均消费水平来看,中国是38升,发达国家是70到80升,德国超过了100升,全球喝啤酒最多的是捷克人,人均消费水平是150升。由此来看,中国啤酒行业未来的潜力很大,成长空间很大。其次,正是由于中国啤酒行业是全球最好的市场,全球几大啤酒公司都来到中国,竞争非常激烈。青岛啤酒必须集中所有的资源,在这个行业里做到最好,成为赢家。

HBR中文版:除青岛啤酒这个主品牌外,还有第二品牌,如何平衡其中的关系?

孙明波:青岛啤酒不可能一个品牌打天下,之所以发展第二品牌,就是将它与中高端品牌区别开来,让不同品类的产品来满足不同层次消费者的需求。青岛啤酒所谓的“品牌驱动”发展战略,就是主品牌——“青岛啤酒”的品牌驱动,但我们还需要根据消费者需求发展第二品牌去填补低端市场。以往,中国啤酒消费市场就像金字塔形,低端市场比较大。随着消费升级,现在金字塔形逐渐变成了菱形,中端市场消费量比较大,但是我们也不能放弃低端市场,啤酒是一个规模经济效益明显的产业,我们发展第二品牌可以带动一部分市场容量,扩大生产规模,形成规模效益。公司坚持“1+3+N”( 其中1是主品牌青啤,3是第二品牌,包括崂山、汉斯和山水,N是各区域的区域品牌)的品牌组合,主品牌“青岛啤酒”重在提升溢价能力,第二品牌提升竞争力和快速反应能力。

用战略平衡规模与质量

HBR中文版:东部发达地区的啤酒市场已经相对饱和,中西部地区会成为青岛啤酒下一步的发展重点吗?

孙明波:东部发达地区虽说相对饱和,但还有一定的增长率,而且它的增长质量好,利润率高。中西部主要受人们收入限制,相信随着未来国民收入倍增计划实现,中西部的发展前景还是较大的。

HBR中文版:发达国家啤酒厂商集中度越来越大,中国是否也会出现集中度加速的趋势?

孙明波:是。发达国家基本上前3名的厂商占据了8成以上市场份额。目前中国前4名的厂商占了60%的市场份额,跟发达国家市场相比还会继续集中,但几乎所有的大型跨国啤酒商都进入了中国市场,大家都不会退出,谁想吃掉谁都会很困难,所以中国也不可能像发达国家市场那样拥有那么大的厂商集中度,当然也不排除国际巨头间并购情况的发生。至于市场整合和资本追逐利润的动力能不能在中国市场达到极致,我们需要做好准备,随时抓住发展机遇。

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HBR中文版:2012年,中国啤酒行业的并购不太多,这是否说明并购越来越难,你们如何把握建厂和并购的关系?

孙明波:青岛啤酒将坚持“整合与扩张并举”的战略,在保证高质量增长的前提下,实现可持续、健康发展。中国啤酒行业的并购空间确实不大,企业未来的发展逐渐会转向有机增长。青啤不管是建厂还是并购,都要围绕“品牌驱动”和“基地市场”,集中资源,着力发展。

HBR中文版:啤酒企业具有规模效益,你们又强调产品的高品质,既要跑得快,又要跑得强,这两者关系如何平衡?

孙明波:这需要战略定位去引导。整个市场是一盘棋,公司在不同市场的定位不同,市场费用投入也不同。有的市场是“现金奶牛”,有的市场需要投入。比如,青岛啤酒的“基地市场”追求的是利润,新兴市场则追求市场占有率。

企业的发展要以市场为导向,像2012年全行业盈利水平不好,我们就不能把重点放在扩大规模上,但也要把握市场机会,因为今天的市场就是明天的利润。企业的发展不是一个节奏,需要跟市场合拍,只有这样才能赢得市场。

HBR中文版:十几年前,青岛啤酒强调“做大做强”,之后又强调“做强做大”,这些战略上的变化是如何确定的?

孙明波:那是两个特殊的历史阶段,也都是正确的市场举措。“做大做强”阶段是因为市场存在大量并购的机会,青岛啤酒抓住时机得到了低成本的扩张,抢占了全国战略市场;后期着力于“整合”,着力培育人才、做强品牌等可持续发展的能力。

在整合积聚力量之后,公司战略由“整合”向“整合与扩张并举”转变。现在,青岛啤酒的战略已经明确,我们所做的就是并购与整合并举,相互促进,平衡发展,实现有质量的增长。

HBR中文版:青岛啤酒是否也需要开拓国外市场?目前你们国外销量的占比是多少?

孙明波:青岛啤酒的国外销量还不大,但每年都有增长,产品远销80多个国家和地区。对于国外市场,我们先要扎扎实实地打造好品牌,不能急功近利。青岛啤酒在海外坚持高定位和品牌驱动的原则,产品定价要远远高于当地啤酒。随着品牌影响力的扩大,销量就会水到渠成。另外两个原则是保持高可见度和以发达国家为重点市场。

HBR中文版:除发达国家外,东南亚、印度等地区发展也比较快,青岛啤酒是否关注这些新兴市场?

孙明波:青岛啤酒在东南亚等地区的增长也不错,尽管那些国家的竞争已经非常激烈。相对来说,中国市场的活力、潜力非常大,青岛啤酒还是要立足于国内市场,等在国内市场积累一定实力和经验后,再着力开拓海外市场。我们的做法是,到海外打造品牌影响力,时机成熟后再大力开拓,这也是品牌驱动。

李全伟是HBR中文版高级编辑,李茂是HBR中文版撰稿人。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。