吉宁讲师观点 / 培训讲师谈管理 / 培训讲师谈管理:攻克执行力难关

培训讲师谈管理:攻克执行力难关

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

  你是否遇过以下似曾相识的经历?你在参加公司的季度评估会,一位同事正在绞尽脑汁地分析一本厚厚的新产品投资计划书。言毕,会议室陷入一片死寂。每个人都在左顾右盼,等待其他人先开口。没有人愿意发言,至少不愿在老板表态前发言。


  最终,CEO开口打破了让人尴尬的沉默。他提出了几点不痛不痒的质疑,表明他人尽其责。但是显然,他是支持这个项目的。很快,其他人开始知趣地附和,小心翼翼地表达他们的支持。从表面看,似乎全屋的人都在异口同声地支持这个项目。


  但表象往往具有欺骗性。一个来自相关部门的领导者担心新产品可能占用他的部门资源。生产部门的副总裁认为,项目的首年销售预期过于乐观,可能导致仓库出现高库存。剩下的人对项目不冷不热,因为他们看不到自己能从中得到什么好处,但他们选择了隐藏自己的态度。会议无果而终。在接下来的几个月内,伴随一系列战略预算和运营评估,这个项目被缓慢地枪毙了。虽然我们不知道是谁否决这了个项目,但很显然,表面的共识与人们的真实想法相去甚远。


  在对大型组织及组织领导者的多年咨询生涯中,我碰过无数次类似事件,甚至在组织高层会议上,也会出现参与者沉默不语、讨论有始无终的现象,并因此带来“虚假”的决策。在25年的亲身经历中,我总结了一点经验:执行力难关的根源是对话的无效性。换言之,决策制定者与执行者之间缺乏有效的沟通和互动。囿于组织等级和繁文缛节,加上彼此之间缺乏信任,人们在面对决策时缺乏信心,只能机械附和。当执行决策时,人们必然缺乏果断的执行力。


  这种无效的互动模式通常不会孤立地存在。很多时候,公司大大小小的决策都是这样被炮制出来的;很多决策也由于同样的原因无法达成。执行乏力已经深入企业的文化骨髓,员工似乎安于现状,不愿改变。


  关键在于,这只是一种“似乎”,因为既然领导者是执行力难关的系铃人,那么他们也能够作解铃人。其中,有力的改变工具就是人与人之间的互动——对话。对话是组织的基本工作单元。对话的优劣能决定人们处理信息、制定决策的方式,以及对待彼此和决策结果的态度。对话可以开启新思路,并迅速转化为企业的竞争优势。它是决定知识工作者成长和工作成效的重量级砝码。对话的基调与内容能够影响人们的行为和想法并进而塑造企业文化,其影响力远超过任何我见到过的激励机制、结构变革或企业愿景。


  为了攻克执行力难关,领导者需要构建真诚和彼此信任的对话。领导者的对话,将奠定整个组织的对话基调。


  但是奠定对话基调只是万里征程的第一步。领导者还必须保证社交运行机制(Social Operating Mechanisms,即企业员工之间的业务交流,例如高管会议、制定预算和战略决策等)的对话是真实的。通过不断改善社交运行机制,决策制定与执行的责任将变得更清晰。


  后续跟踪和提供反馈是攻克执行力难关的最后一步。通过后续跟踪并提供诚实的反馈,卓越的领导者能够激励明星雇员,帮助业绩不佳的员工提高表现,并改善员工中出现的阻碍组织进步的行为。


  总而言之,领导者如果能够注意自己的对话、改善社交运行机制并提供合适的后续跟踪和反馈,就能成功打造执行力文化。


  从对话开始


  人们对卓越公司的关注往往集中于某种产品、商业模式或运营优势,例如微软风靡全球的Windows操作系统,戴尔“大规模定制”的供应链管理及沃尔玛的一流供应链物流管理。但无论产品还是运营优势,都不是卓越公司真正的制胜法宝,因为它们都能被模仿。对模仿者而言,最难仿造的是企业的决定性对话、有力的社交运行机制及与此相关的反馈和后续跟踪。这些因素能给组织带来持久的竞争优势,并且它们在很大程度上取决于领导者展现出的对话风格,以及这种风格给整个组织带来的影响。


  决定性对话没有确切的定义,但很容易辨认,它能将看似无关的信息和点子贯通起来,并激发人们的创造力和分析力,也能帮助对话者直面潜藏的冲突,然后逐个解决,达成共识。由于这种对话是智力上的平等探讨而不是一味坚持自己的观点,是寻找真理而不是互争高低,人们将对最终的结果充满热情。


  不久前,我亲眼目睹了决定性对话的力量。一位CEO在进行决定性对话后,奇迹般地塑造了他组织的企业文化。他就职于一家美国大型跨国公司。


  公司的一个主要业务单元负责人需要向这位CEO和几位高层领导做战略演示。这位负责人看上去极其自信,甚至有些趾高气昂,他列出了战略目标,希望将其所在部门的业绩从全欧第三提升至第一。这个计划听上去十分宏伟,成败关键在于公司是否能迅速并大幅地提高德国的市场份额,但是,公司的业务劲敌总部就位于德国,并且对手的公司规模是其四倍之大。面对这位部门经理的战略演示,CEO首先肯定了他的斗志和美好的愿景。随后,他展开了决定性对话,帮助对方思考计划的可行性。他问道:“你怎么做才能获得这样的成绩?有没有什么其他的可选方案?目标顾客群是谁?”因为没有想过这些问题,部门经理有些不知所措。


  “你可以用与以前不同的视角定义消费者需求吗?实现这个目标你需要多少销售?”


  “十个”,经理说道。


  “你的主要竞争对手有多少销售?”CEO继续问道。


  “两百个”,经理感到有些不好意思。


  CEO又追问,“德国市场的负责人是谁?他不是三个月前才被调到你的部门吗?”


  如果对话就这样戛然而止,那么CEO只是对这位经理泼了一瓢冷水,并让其他参与者感到大胆构思非常不受欢迎。但是,CEO并不想毙掉这个战略点子,并更不想让整个部门团队士气低沉。通过提问,他将对话内容变得更接地气。他虽然直截了当,但绝非尖酸刻薄,这让经理意识到仅靠匹夫之勇不足以拿下主场在德国的竞争对手。会议结束时,所有人达成了一个共识,经理需要反思自己的战略,并在90天后提交一份更接近实际的报告。这位业务干将在自己提出的意见遭到否决后,反而备受鼓舞,准备接受挑战,更加聚精会神地投入手上的任务。


  在以上对话中,如果你仔细观察,就会发现这位CEO并没有一再强调自身权威或让对方感觉渺小。他只想提醒下属,不要忽略现实存在的竞争因素,同时在不经意间辅导了下属的商业技能、组织能力和提问的艺术。他质疑这个战略是出于业务原因,与私人感情无关。


  决定性对话能从很多方面影响员工的行为和态度。会议结束后,他们知道自己需要勇于创新,并准备随时应答CEO高难度的问题。他们也知道,CEO总会站在他们的一边。员工因此对成长充满信心并愿意付诸行动(关于如何打造决定性对话,参见边栏《对话杀手》 )。


  将对话变成行动


  对话环境与对话同样重要。具有执行力的社交运行机制有以下四个特点:开放、坦率、自在和有始有终。开放是指对话的结果没有被预先设定。对话者在努力寻找可行方案和新的发现。询问下属“是否存在被遗漏的事项”等问题,能帮助领导者提高员工参与的积极性并给员工留下乐于兼听的印象。通过开放式对话,领导者能创造出一种活跃的讨论氛围,在这里凡事都能说,团队乐于学习彼此信任。


  坦率与开放略有不同。坦率是指人们愿意将难以启齿的内容分享出来,暴露工作瑕疵,挑明真实想法,而不是心口不一地赞同。坦率意味着人们愿意表达内心的真实想法,不会一味取悦他人,它能将沉默的谎言一扫而空,并及时捕捉人们假惺惺表象之下的异议。坦率能防止无用功和重复决策,进而提高效率。


  过于正式的对话会扼杀坦率,自在的对话会让人们变得更诚恳。生硬的演示和事先预定的发言让人感觉一切都是精心设计出来的,但是自在的对话能降低防御,人们在提问时会变得更随性,并能用一种更诚实的方式应答。即兴对话让人精力充沛。


  如果说自在能松弛气氛中的紧张感,那么有始有终则意味着纪律性。它指的是在会议结束的时候,人们将清楚自己的责任。通过公开透明的方式划分责任并制定截止日期,领导者能打造出执行力文化。这非常考验领导者的魄力和智慧。很多时候,决策乏力是因为对话信息不够清晰,惩戒措施不够明确。


  一个健全的社交运行机制必然包括以上四个要素,此外,还有合适的对话者和对话频率。


  当迪克·布朗(Dick Brown)在1999年年初刚到电子数据系统公司(Electronic Data Systems,EDS)时,曾下定决心要打造一种合作、开放和具有执行力的企业文化,而不只是在喊有名无实的口号。这可不是件小事。一直以来,EDS都因为拥有优秀和富有冲劲的人员而闻名,但是同样出名的是员工间的尔虞我诈,他们至少有一半的时间被用在内耗,而不是合作上。公司的文化特点就是只做单打独斗的英雄。每个运营单元都缺少动力与其他部门合作或分享信息,从而成单。对于“单干”行为或业绩不符合标准, 组织鲜有任何惩罚机制。决策乏力随处可见。EDS的业务不断萎缩,收入不再增长,利润开始下滑,股票市值也很不乐观。


  在布朗的管理哲学中,最核心的理念就是“领导者容忍什么行为,下属就会做出怎样的行为。”到EDS后时间不久,他就在一年内建立起了六个社交运行机制,这表明他绝不会容忍EDS个人至上和信息交流不畅的旧文化。其中的一项有效的机制被内部人称作 “业绩评估电话”。每个月,位于全球各地的大约100名EDS高管都要参加一次电话会议,评估上个月的财务数据和关键商业活动。对话规则是内容必须保持透明,信息必须保持通畅,这样信息隐匿就不可能再发生了。每个人都知道谁完成了当年目标,谁超额完成了目标,谁的业绩低于预期。在项目上落后的高管必须为自己的失败做出合理的解释,并提出返回正轨的方案。一个管理者只说他(她)正在评估、总结并分析问题是不够的。布朗认为,这不像是一个在做事的人要说的话,而更像是一个准备行动的人会说的话。在布朗面前说这种话,他一定会问你这样两个问题:“ 在完成分析后,你准备做什么?你多快准备开始这种行动?”让布朗感到的满意的答案只有一个,那就是做出决策并执行下去。


  布朗鼓励人们把分歧摆到台面上,因为他认为这是组织健康的标志之一,而且也能告诉人们,怎样的对话方式最符合他的风格。布朗会提醒员工,业务冲突无关个人情感,这样他可以尽可能地创造出一种安全的环境来处理冲突。


  任何跨国组织都必然存在冲突。布朗认为,培养全局意识极其重要,人们不应只见树木,不见森林。在寻找解决方案时,员工不是单单寻找有利于本部门的方案,而是能从EDS和全体股东的角度进行考虑。布朗的成功之处就在于,通过建立类似业绩电话的社交运行机制,他在一遍又一遍地传达同一个信息,并根据人们的行为给予奖罚,这能带来真正意义上的文化改变。


  后续跟踪与反馈


  反馈和后续跟踪是执行力文化的DNA,无论是面对面交谈,电话沟通或发生于社交运行机制的日常对话,反馈无处不在。缺少反馈会降低执行力,并导致决策乏力。


  鼓励人们开门见山的最好办法是业绩和薪酬评估机制,特别当这些评估被嵌于社交运行机制中。但是,公司的业绩评估往往只是在走空洞的流程,正如本文开头描绘的业务会议一样。无论员工还是管理者都在心急火燎地盼望会议能早点结束。领导者的优柔寡断和缺乏坦诚的对话将扼杀一流的薪酬评估体系。


  在EDS,迪克·布朗设计出一种评估流程,其中,管理者必须坦诚地与下属进行对话。公司将对员工行为分五个档次进行排名并据此给予奖罚。布朗的这个做法引来诸多争议,一些员工将其比作达尔文的优胜劣汰机制,认为引进这种机制会导致员工之间不断出现恶性竞争。


  但是,布朗坚持认为,这不是他设立排名机制的初衷。他认为评估流程是奖励先进和鞭策落后者的最佳方法。但是,这种机制需要一个诚实的对话土壤才能实现培养人才的目的。领导者必须将反馈诚实地告知他们的直接下属,特别是那些排名垫底的下属。


  布朗的做法说明EDS原来可能存在一个问题,那就是在上一年的评估中,上司没能坦率指出下属的不足之处。布朗非常明白管理者不愿有话直说的原因,因为表达负面反馈非常考验领导者的能力。但是在布朗看来,负面反馈是“领导力有力的一招”,不这么做,相当于“使组织流于平庸”。不仅如此,如果领导者不能给员工诚实的反馈,就等于剥夺了一次他们提高的机会。


  归根到底,打造执行力文化事关领导力。你需要回答这些具有挑战性的问题:我们的社交运行机制是否完善?它们彼此之间的关联如何?对话的参与者和对话频率是否合适?对话机制是否长期稳定运行?有没有反馈机制?决定性对话是否配有清晰的奖罚机制?最重要的问题是:这些机制中的对话是否有效?我们的对话是不是足够开放、坦率、自在而且有始有终?


  攻克执行力难关是一项庞杂而艰苦的工作。领导者需要使出浑身解数,充分发挥自身的倾听技能、商业技巧和实战经验。但是,强大的心理、提供建设性反馈的能力和你的内在韧性同样也很重要。你需要提出正确的问题,寻找并解决冲突,提供诚实且具建设性的反馈,并设立奖罚制度。这非常不易,而且很容易伤感情,难怪大部分高管会选择回避。但逃避只能让你与卓越的领导力失之交臂。领导者应该鼓起勇气,将坦诚的对话和反馈进行到底。(译/陈晨 校/王晨)


  拉姆·查兰是世界顶级咨询师,曾就职哈佛大学商学院和西北大学凯洛格商学院。著有多部著作,包括《像企业家一样思考》 (What the CEO Wants You to Know: How Your Company Really Works)。


  

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。