吉宁博士观点
你是否遇过以下似曾相识的经历？你在参加公司的季度评估会，一位同事正在绞尽脑汁地分析一本厚厚的新产品投资计划书。言毕，会议室陷入一片死寂。每个人都在左顾右盼，等待其他人先开口。没有人愿意发言，至少不愿在老板表态前发言。
最终，CEO开口打破了让人尴尬的沉默。他提出了几点不痛不痒的质疑，表明他人尽其责。但是显然，他是支持这个项目的。很快，其他人开始知趣地附和，小心翼翼地表达他们的支持。从表面看，似乎全屋的人都在异口同声地支持这个项目。
但表象往往具有欺骗性。一个来自相关部门的领导者担心新产品可能占用他的部门资源。生产部门的副总裁认为，项目的首年销售预期过于乐观，可能导致仓库出现高库存。剩下的人对项目不冷不热，因为他们看不到自己能从中得到什么好处，但他们选择了隐藏自己的态度。会议无果而终。在接下来的几个月内，伴随一系列战略预算和运营评估，这个项目被缓慢地枪毙了。虽然我们不知道是谁否决这了个项目，但很显然，表面的共识与人们的真实想法相去甚远。
在对大型组织及组织领导者的多年咨询生涯中，我碰过无数次类似事件，甚至在组织高层会议上，也会出现参与者沉默不语、讨论有始无终的现象，并因此带来“虚假”的决策。在25年的亲身经历中，我总结了一点经验：执行力难关的根源是对话的无效性。换言之，决策制定者与执行者之间缺乏有效的沟通和互动。囿于组织等级和繁文缛节，加上彼此之间缺乏信任，人们在面对决策时缺乏信心，只能机械附和。当执行决策时，人们必然缺乏果断的执行力。
这种无效的互动模式通常不会孤立地存在。很多时候，公司大大小小的决策都是这样被炮制出来的；很多决策也由于同样的原因无法达成。执行乏力已经深入企业的文化骨髓，员工似乎安于现状，不愿改变。
关键在于，这只是一种“似乎”，因为既然领导者是执行力难关的系铃人，那么他们也能够作解铃人。其中，有力的改变工具就是人与人之间的互动——对话。对话是组织的基本工作单元。对话的优劣能决定人们处理信息、制定决策的方式，以及对待彼此和决策结果的态度。对话可以开启新思路，并迅速转化为企业的竞争优势。它是决定知识工作者成长和工作成效的重量级砝码。对话的基调与内容能够影响人们的行为和想法并进而塑造企业文化，其影响力远超过任何我见到过的激励机制、结构变革或企业愿景。
为了攻克执行力难关，领导者需要构建真诚和彼此信任的对话。领导者的对话，将奠定整个组织的对话基调。
但是奠定对话基调只是万里征程的第一步。领导者还必须保证社交运行机制（Social Operating Mechanisms，即企业员工之间的业务交流，例如高管会议、制定预算和战略决策等）的对话是真实的。通过不断改善社交运行机制，决策制定与执行的责任将变得更清晰。
后续跟踪和提供反馈是攻克执行力难关的最后一步。通过后续跟踪并提供诚实的反馈，卓越的领导者能够激励明星雇员，帮助业绩不佳的员工提高表现，并改善员工中出现的阻碍组织进步的行为。
总而言之，领导者如果能够注意自己的对话、改善社交运行机制并提供合适的后续跟踪和反馈，就能成功打造执行力文化。
从对话开始
人们对卓越公司的关注往往集中于某种产品、商业模式或运营优势，例如微软风靡全球的Windows操作系统，戴尔“大规模定制”的供应链管理及沃尔玛的一流供应链物流管理。但无论产品还是运营优势，都不是卓越公司真正的制胜法宝，因为它们都能被模仿。对模仿者而言，最难仿造的是企业的决定性对话、有力的社交运行机制及与此相关的反馈和后续跟踪。这些因素能给组织带来持久的竞争优势，并且它们在很大程度上取决于领导者展现出的对话风格，以及这种风格给整个组织带来的影响。
决定性对话没有确切的定义，但很容易辨认，它能将看似无关的信息和点子贯通起来，并激发人们的创造力和分析力，也能帮助对话者直面潜藏的冲突，然后逐个解决，达成共识。由于这种对话是智力上的平等探讨而不是一味坚持自己的观点，是寻找真理而不是互争高低，人们将对最终的结果充满热情。
不久前，我亲眼目睹了决定性对话的力量。一位CEO在进行决定性对话后，奇迹般地塑造了他组织的企业文化。他就职于一家美国大型跨国公司。
公司的一个主要业务单元负责人需要向这位CEO和几位高层领导做战略演示。这位负责人看上去极其自信，甚至有些趾高气昂，他列出了战略目标，希望将其所在部门的业绩从全欧第三提升至第一。这个计划听上去十分宏伟，成败关键在于公司是否能迅速并大幅地提高德国的市场份额，但是，公司的业务劲敌总部就位于德国，并且对手的公司规模是其四倍之大。面对这位部门经理的战略演示，CEO首先肯定了他的斗志和美好的愿景。随后，他展开了决定性对话，帮助对方思考计划的可行性。他问道：“你怎么做才能获得这样的成绩？有没有什么其他的可选方案？目标顾客群是谁？”因为没有想过这些问题，部门经理有些不知所措。
“你可以用与以前不同的视角定义消费者需求吗？实现这个目标你需要多少销售？”
“十个”，经理说道。
“你的主要竞争对手有多少销售？”CEO继续问道。
“两百个”，经理感到有些不好意思。
CEO又追问，“德国市场的负责人是谁？他不是三个月前才被调到你的部门吗？”
如果对话就这样戛然而止，那么CEO只是对这位经理泼了一瓢冷水，并让其他参与者感到大胆构思非常不受欢迎。但是，CEO并不想毙掉这个战略点子，并更不想让整个部门团队士气低沉。通过提问，他将对话内容变得更接地气。他虽然直截了当，但绝非尖酸刻薄，这让经理意识到仅靠匹夫之勇不足以拿下主场在德国的竞争对手。会议结束时，所有人达成了一个共识，经理需要反思自己的战略，并在90天后提交一份更接近实际的报告。这位业务干将在自己提出的意见遭到否决后，反而备受鼓舞，准备接受挑战，更加聚精会神地投入手上的任务。
在以上对话中，如果你仔细观察，就会发现这位CEO并没有一再强调自身权威或让对方感觉渺小。他只想提醒下属，不要忽略现实存在的竞争因素，同时在不经意间辅导了下属的商业技能、组织能力和提问的艺术。他质疑这个战略是出于业务原因，与私人感情无关。
决定性对话能从很多方面影响员工的行为和态度。会议结束后，他们知道自己需要勇于创新，并准备随时应答CEO高难度的问题。他们也知道，CEO总会站在他们的一边。员工因此对成长充满信心并愿意付诸行动（关于如何打造决定性对话，参见边栏《对话杀手》 ）。
将对话变成行动
对话环境与对话同样重要。具有执行力的社交运行机制有以下四个特点：开放、坦率、自在和有始有终。开放是指对话的结果没有被预先设定。对话者在努力寻找可行方案和新的发现。询问下属“是否存在被遗漏的事项”等问题，能帮助领导者提高员工参与的积极性并给员工留下乐于兼听的印象。通过开放式对话，领导者能创造出一种活跃的讨论氛围，在这里凡事都能说，团队乐于学习彼此信任。
坦率与开放略有不同。坦率是指人们愿意将难以启齿的内容分享出来，暴露工作瑕疵，挑明真实想法，而不是心口不一地赞同。坦率意味着人们愿意表达内心的真实想法，不会一味取悦他人，它能将沉默的谎言一扫而空，并及时捕捉人们假惺惺表象之下的异议。坦率能防止无用功和重复决策，进而提高效率。
过于正式的对话会扼杀坦率，自在的对话会让人们变得更诚恳。生硬的演示和事先预定的发言让人感觉一切都是精心设计出来的，但是自在的对话能降低防御，人们在提问时会变得更随性，并能用一种更诚实的方式应答。即兴对话让人精力充沛。
如果说自在能松弛气氛中的紧张感，那么有始有终则意味着纪律性。它指的是在会议结束的时候，人们将清楚自己的责任。通过公开透明的方式划分责任并制定截止日期，领导者能打造出执行力文化。这非常考验领导者的魄力和智慧。很多时候，决策乏力是因为对话信息不够清晰，惩戒措施不够明确。
一个健全的社交运行机制必然包括以上四个要素，此外，还有合适的对话者和对话频率。
当迪克·布朗（Dick Brown）在1999年年初刚到电子数据系统公司（Electronic Data Systems，EDS）时，曾下定决心要打造一种合作、开放和具有执行力的企业文化，而不只是在喊有名无实的口号。这可不是件小事。一直以来，EDS都因为拥有优秀和富有冲劲的人员而闻名，但是同样出名的是员工间的尔虞我诈，他们至少有一半的时间被用在内耗，而不是合作上。公司的文化特点就是只做单打独斗的英雄。每个运营单元都缺少动力与其他部门合作或分享信息，从而成单。对于“单干”行为或业绩不符合标准， 组织鲜有任何惩罚机制。决策乏力随处可见。EDS的业务不断萎缩，收入不再增长，利润开始下滑，股票市值也很不乐观。
在布朗的管理哲学中，最核心的理念就是“领导者容忍什么行为，下属就会做出怎样的行为。”到EDS后时间不久，他就在一年内建立起了六个社交运行机制，这表明他绝不会容忍EDS个人至上和信息交流不畅的旧文化。其中的一项有效的机制被内部人称作 “业绩评估电话”。每个月，位于全球各地的大约100名EDS高管都要参加一次电话会议，评估上个月的财务数据和关键商业活动。对话规则是内容必须保持透明，信息必须保持通畅，这样信息隐匿就不可能再发生了。每个人都知道谁完成了当年目标，谁超额完成了目标，谁的业绩低于预期。在项目上落后的高管必须为自己的失败做出合理的解释，并提出返回正轨的方案。一个管理者只说他（她）正在评估、总结并分析问题是不够的。布朗认为，这不像是一个在做事的人要说的话，而更像是一个准备行动的人会说的话。在布朗面前说这种话，他一定会问你这样两个问题：“ 在完成分析后，你准备做什么？你多快准备开始这种行动？”让布朗感到的满意的答案只有一个，那就是做出决策并执行下去。
布朗鼓励人们把分歧摆到台面上，因为他认为这是组织健康的标志之一，而且也能告诉人们，怎样的对话方式最符合他的风格。布朗会提醒员工，业务冲突无关个人情感，这样他可以尽可能地创造出一种安全的环境来处理冲突。
任何跨国组织都必然存在冲突。布朗认为，培养全局意识极其重要，人们不应只见树木，不见森林。在寻找解决方案时，员工不是单单寻找有利于本部门的方案，而是能从EDS和全体股东的角度进行考虑。布朗的成功之处就在于，通过建立类似业绩电话的社交运行机制，他在一遍又一遍地传达同一个信息，并根据人们的行为给予奖罚，这能带来真正意义上的文化改变。
后续跟踪与反馈
反馈和后续跟踪是执行力文化的DNA，无论是面对面交谈，电话沟通或发生于社交运行机制的日常对话，反馈无处不在。缺少反馈会降低执行力，并导致决策乏力。
鼓励人们开门见山的最好办法是业绩和薪酬评估机制，特别当这些评估被嵌于社交运行机制中。但是，公司的业绩评估往往只是在走空洞的流程，正如本文开头描绘的业务会议一样。无论员工还是管理者都在心急火燎地盼望会议能早点结束。领导者的优柔寡断和缺乏坦诚的对话将扼杀一流的薪酬评估体系。
在EDS，迪克·布朗设计出一种评估流程，其中，管理者必须坦诚地与下属进行对话。公司将对员工行为分五个档次进行排名并据此给予奖罚。布朗的这个做法引来诸多争议，一些员工将其比作达尔文的优胜劣汰机制，认为引进这种机制会导致员工之间不断出现恶性竞争。
但是，布朗坚持认为，这不是他设立排名机制的初衷。他认为评估流程是奖励先进和鞭策落后者的最佳方法。但是，这种机制需要一个诚实的对话土壤才能实现培养人才的目的。领导者必须将反馈诚实地告知他们的直接下属，特别是那些排名垫底的下属。
布朗的做法说明EDS原来可能存在一个问题，那就是在上一年的评估中，上司没能坦率指出下属的不足之处。布朗非常明白管理者不愿有话直说的原因，因为表达负面反馈非常考验领导者的能力。但是在布朗看来，负面反馈是“领导力有力的一招”，不这么做，相当于“使组织流于平庸”。不仅如此，如果领导者不能给员工诚实的反馈，就等于剥夺了一次他们提高的机会。
归根到底，打造执行力文化事关领导力。你需要回答这些具有挑战性的问题：我们的社交运行机制是否完善？它们彼此之间的关联如何？对话的参与者和对话频率是否合适？对话机制是否长期稳定运行？有没有反馈机制？决定性对话是否配有清晰的奖罚机制？最重要的问题是：这些机制中的对话是否有效？我们的对话是不是足够开放、坦率、自在而且有始有终？
攻克执行力难关是一项庞杂而艰苦的工作。领导者需要使出浑身解数，充分发挥自身的倾听技能、商业技巧和实战经验。但是，强大的心理、提供建设性反馈的能力和你的内在韧性同样也很重要。你需要提出正确的问题，寻找并解决冲突，提供诚实且具建设性的反馈，并设立奖罚制度。这非常不易，而且很容易伤感情，难怪大部分高管会选择回避。但逃避只能让你与卓越的领导力失之交臂。领导者应该鼓起勇气，将坦诚的对话和反馈进行到底。（译/陈晨 校/王晨）
拉姆·查兰是世界顶级咨询师，曾就职哈佛大学商学院和西北大学凯洛格商学院。著有多部著作，包括《像企业家一样思考》 （What the CEO Wants You to Know: How Your Company Really Works）。
