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培训讲师谈管理:中国企业如何致胜

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 中国企业致胜关键

  新兴市场的许多商业巨头如今面临一个出乎意料的威胁:企业的迅猛壮大曾令它们赢得市场地位,但是在其所属行业成熟或是所在的区域市场经历像中国和印度那样的经济降温时,企业的快速发展就变得难以为继。


  发展中国家的企业通常会过度注重增长,这导致它们在创新、运营及品牌管理等方面投入不足。因此,当经济增速放缓,来自跨国企业的竞争升级,这些年收益达数十亿的企业并没有准备好应对新的竞争环境。在放缓的经济环境下想继续盈利,就需要保持效率并获得新的市场竞争优势,但它们缺乏实现这一切所需的管理工具和对应的公司架构。因此,一些曾经高速增长的企业,比如汽车制造商比亚迪和奇瑞,都经历了硬着陆。


  重要的是,新兴市场企业的下一代接班人需要意识到这个教训,并在初创期就开始培养企业这方面的能力——甚至在早期争夺市场机会时就要这么做。中国有两家公司做到了这点,一个是长城汽车——从籍籍无名一跃成为中国最成功的车企之一。另一个是家电制造商海尔,它花了30年时间,通过改革从一个制造低质量冰箱的本土企业,变成一个世界级的竞争者。


  新兴市场的企业必须调整战略,注重培养能力,否则,它们注定要步奇瑞和比亚迪的后尘,被所在行业其他企业超越。


后起之秀

  后起之秀


  新兴市场的企业本身具有矛盾性:它们既是先行者,又是后来者。在本国,它们是第一批汽车、家电或电脑制造商;但在国际上,它们却远远落后于已经对自身能力、技术和品牌打磨多年的跨国企业。


  先行者为了追求快速增长,常常不计代价;使用一切手段,甚至是非法的手段获得技术,简单复制成熟市场公司的产品和流程。它们深谙本土商业环境,知道如何为刚刚接触消费经济的客户提供服务。它们很好地利用了自身反应迅速和行动敏捷的优势。一些学者认为,机会主义、韧性、细致以及拥有政府关系是成为新兴市场巨头的不二法门。


  因为急于求成,很多公司忽略了一点:在市场增速变缓的时候怎么继续盈利?需要提前做些什么准备?比如说,它们不懂如何在质量、设计理念或创新品牌推广方面与其他公司竞争。随着公司的扩张,管理和运营出现问题,比如产品质量低下,库存管理混乱,员工满意度低,而且每况愈下。


  不难看出新兴市场的企业是如何陷入这一不利境地的。在市场不成熟、增速飞快的时候,直接复制成功公司的产品和流程似乎是个不错的战略。多年后,这些企业的创始人仍然掌管着公司:他们是各自行业的前辈,和政府要员有着深厚的关系,他们喜欢基于自己的经验决策。


  但是他们没有意识到,随着企业的壮大,曾经的管理架构已经不合时宜。公司过度扩张、人员冗杂、设备堆积、对量的关注超出合理范围。直到为时晚矣,他们才意识到一个更具挑战的商业环境已经到来,而公司却疏于准备。


  过去十年,在政府领导人的推动下,中国一直在努力将内需转为经济增长的主要来源,在某种程度上,这一艰难转型导致了很多中国公司收入增长乏力。在这种环境下,要想持续赚钱,公司必须变得更富成效,由吸引新的消费者转向争取对手的客户。


  与此同时,发达国家的跨国企业已经在新兴市场学到了一些经验,其中一些公司还成为本土企业可怕的竞争对手。这样一来,新兴市场的巨头除了彼此竞争,还要和跨国公司竞争,竞争方面包括效率、市场营销、品牌推广、服务、产品质量、创新,有时还包括并购。换言之,它们所需的能力不但要能创造价值、难以被复制,而且还要转化为利润。


  比亚迪缺乏这些能力。在主导了全球电池市场后,比亚迪希望能够成为世界第一的电动车制造商,这个目标有些飘渺。为了淘汰竞争对手,公司快速扩张,并尝试了多元化发展。但是,由于汽车的产品开发过程异常复杂,比亚迪一直没能取得突破。它高估了公司市场份额的增长速度,产品质量也缺乏优势。


  逐渐地,市场上出现了其他公司生产的车型,质量更好,比亚迪的市场份额被蚕食,2011年的产品销量下降15%,2012年也未见起色。直到这时,公司才开始重视它所缺乏的能力,包括产品开发、质量管理以及经销网络管理。


  尽管最近比亚迪成功地将电动公车卖给洛杉矶和阿姆斯特丹机场,但它的客车业务仍处于苦苦挣扎状态。(见边栏《比亚迪如何跌入低谷》)


  奇瑞也缺少一些能力,最突出的是其多品牌和车型的管理能力。它在中国的战略是,为所有阶层的人生产适合的车型。2009年,奇瑞的产品线囊括九款客车、一款商用车、一款小货车,公司新增的车型(包括重新设计的车型)多达15种。到2012年,公司研发了超过30种车型,但每种的销量都不乐观,根本无法覆盖在产品开发、生产和工具加工方面投入的成本。


  然而,奇瑞并没有放缓速度,改用更平衡的方式发展,而是更激进地拓展经销网络。但是,奇瑞的销量不足以让如此多的经销商有利可图,很多经销商丧失了耐心,终止了合作。2010年,奇瑞在达到60万辆的销售高峰后,销量突然开始下滑。奇瑞董事长尹同跃承认,公司需要改进资产组合和销售管理。公司削减了一部分品牌和车型,裁员幅度超过1/4。尽管如此,奇瑞的销售额依然持续下滑,2013年上半年,该公司的销售额下降了18%。


最佳策略

  最佳策略


  获取能力是一个长期的过程——对中国和其他发展中国家来说更是如此。这些地区缺乏合格的供应商、分销网络和优秀的管理者。在决定要在何时、如何获得能力时,最佳策略应分4个阶段:


  1.抓住商机。类似产业私有化或出现具备购买力的新客户群这样的商业机会稍纵即逝。因此,公司必须快速反应,紧追不舍。在早期,公司一般只会在工资单、财务、工厂运营和员工管理这样的基本能力上作投资,除此之外,没有时间也不太愿意管其他事情。


  2.培养能力。一旦企业进入发展轨道后,战略焦点就应该转向寻找正确的商业模式,并逐渐盈利。在这个阶段,许多企业忽略了培养当行业成熟时企业需要的基本能力,不仅是制造方面还包括其他方面的能力,比如产品设计、生产创新以及质量管理。每个公司都需要具备与其战略配套的相关能力。


  获得这些能力的一个好方法是,通过许可经营或签订生产合同,向已经具备先进能力的公司学习。格兰仕最初是一个羽绒制品厂,继成为东芝和其他跨国企业的代工厂后,它又摇身一变成为著名的家电生产商。


  3.
升级、巩固。
接下来,公司必须重点思考如何升级为国内市场的领先者,并巩固自己的地位,这通常会通过收购竞争对手来完成。但是它们要小心,不要对管理资源使用过当,也不要整合失败,造成效率低下。公司应该精简产品线和市场,并通过加大研发、收购和合伙制等方面的投入来填补能力缺口。


  中国汽车零部件供应商万向集团就采取了这种方法,一步步打造自己的能力。公司最初只针对一个产品线万向节,重点改进其质量指标,并降低成本。万向与世界级的跨国公司,比如博世(Bosch)和特尔斐(Delphi)签下了利润丰厚的合同。通过扩张,公司逐步从一个国内三流的供应商成为全球第一的供应商。在这一过程中,万向在全球兼并、建立的公司多达30家。


  4.持续发展、走向国际。在该阶段,公司一般会开发更高价值的客户群,并向国际市场扩张。这种爆发式增长要求企业拥有一系列过硬的品牌,在多个价格定位、创新能力和开发高端产品的先进技术方面展开竞争,同时还要具备成熟的市场推广和销售能力,并能够将所有能力合而为一,形成独特的竞争优势。


  20世纪90年代,中集集团认为中国很快将在国际贸易中扮演重要角色,于是开始在中国沿海地区扩张。在“升级巩固”阶段,公司将注意力都放在了科技含量很低的干货集装箱上,接着通过IPO获得增长,成功收购了本土竞争对手,一跃成为中国最大的干货集装箱制造商。


  后来,中集与德国竞争者Graaff签订特许权协议,并在技术方面进行了重磅投资,在一系列收购之后,中集集团业务拓展到了冷藏箱市场。中集集团在其全球市场份额超过50%后,才开始向新领域扩张——而且总是不忘发挥其在低成本制造领域的优势。


  在培养能力方面,长城汽车也走在正确的道路上。成立之初,长城汽车就致力于成为汽车制造业的专家,并没有过度关注如何获得快速增长。在初创阶段,公司发现了市场缺口,开始制造皮卡和低端SUV车,并在产品开发、安全技术、钣金冲压和整体质量管理的过程中逐渐积累自己的专业知识。在发展阶段,公司改进了研发,精心打磨产品质量,在安全和排放方面采用国际标准。在升级阶段,公司优先推广初始产品,但明智地逐渐向轿车市场转移。


  长城汽车谨慎扩张产品线的作法并未限制其发展:公司销量从2008年的10万辆快速攀升到2012年的50万辆。2013年上半年,长城汽车的销售额增长了43%。在销售和利润上,长城已经领先于比亚迪和奇瑞。2012年公司的销售毛利率足有27%,相比之下,比亚迪只有约12%。(见边栏《长城汽车:先做强,再做大》)


尝试新架构

  尝试新架构


  对于已经进入第四个阶段的新兴市场企业,其早期自上而下的管理风格已经不适合企业发展了。公司架构必须保证企业在协调国际化运营的同时,还要保持灵活性。


  目前所有的跨国企业几乎都使用了矩阵结构,但它太过僵化,然而好的替代结构暂时还没有出现。在新兴市场,处于这一阶段的企业管理者正在试验新的公司架构,比如将公司拆分为灵活的、散布全球的、半自治的部门,在行政管理机构的统一管理下,由该机构提供整合后的最佳服务和最佳实践。为了抓住商机,这些分散的部门也许会被赋予快速加入和退出合伙关系的权力。


  海尔就是这样一家企业。海尔早期的管理者认为,公司必须通过改进产品质量和建立有价值的品牌脱颖而出,那时公司的商业模型就建立在这一基础上。后来,海尔和德国的利勃(Liebherr)集团合资,建立了利勃海尔,企业的生产工艺得到强化,产品质量得到提高,最终海尔成为中国领先的冰箱制造商。通过不断收购,以及推动以客户为导向的企业战略,海尔在几年的发展和壮大后,从一个金字塔式的分层结构,变成一个以项目为基础的结构。


  这种激进的新结构,旨在拉近公司和用户之间的距离。公司被拆分成超过2000个半自治的团队,每个团队有10至30位成员,自负盈亏。它们的重点不同,有的侧重在空调业务上,有的侧重在冰箱业务上。


  在半自治团队之下,是两层负责监管海尔所有产品市场推广、供应链管理、销售、产品开发和生产的部门。这两个层级的部门为半自治的团队提供服务。它们之间的关系受到服务合同约束。


  这是新兴市场巨头的未来吗?很难说。但海尔已经成为世界头号家电制造商。它不但击退了强大而优秀的外来竞争者,捍卫了本土市场,同时还在美国和欧洲开辟了新市场。其他企业无疑会加入海尔,一起寻找既能保证企业发展,又不损害其反应速度及灵活性的组织架构。


  虽然新兴市场的企业可以从成功的跨国企业那里学到很多能力,但这篇文章的目的并不是为了鼓动它们模仿这些公司传统的管理和规划方式。多数发达国家的跨国公司反应迟缓,不够灵活,无法抓住发展中国家风云变幻的机会。它们也缺少本土公司与当地政府那样的关系,以及对市场及客户的了解。因此,新兴市场的企业在本土及他国相似的商业环境中占据优势。但随着市场日益成熟,这些企业未来的问题在于,如何在环境变得复杂、企业做得更大之后,继续保持这种优势。(译/牛文静
校/熊静如)


  

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。