吉宁博士观点
“超强竞争”vs“一般战略”
2013年无疑是“动态战略”（Dynamic Strategy）学派大展拳脚的一年。动态战略学派不相信可以把任何稳定的优势当成“心向往之”的战略目标，如果你认为任何东西会长久，那么从心动的那一刻起，你就输了。运动战、动态灵活掌握战略方向、控制战略高地是动态战略学派的独门绝技，深谙这一精髓的是理查德·达维尼（Richard A. D’Aveni）。
达维尼的个人品牌知名度并不高，长达13页的简历里没有提及他为哪家公司、哪位CEO提供过咨询服务。但当某家公司表示雇佣了某家咨询公司时，这家公司的竞争对手就会找到擅长见招拆招的达维尼，因为他是美国商业圈里“只可意会不可言传”的秘密武器。他被称之为管理学界的基辛格或俾斯麦——“现实主义政治家”。2013年11月，“全球50位管理大师”排名第17位的达维尼在伦敦接受《哈佛商业评论》中文版采访时说，所有这些背后的原因是他长期研读来自中国古代兵书——《孙子兵法》。
“超强竞争”vs“一般战略”
HBR中文版：你最著名的理论是“超强竞争”（Hyper-Competition），20世纪90年代曾风靡一时，今天这一理论仍然适用吗？
达维尼：当时选择定义这样一个概念是希望在全球化和颠覆性技术层出不穷的时代，能批判性思考迈克尔·波特在上个世纪80年代提出的“一般战略”（Generic Strategy）。如今中国、印度等新兴市场的崛起加剧了全球化的深度，同时颠覆性技术的更替速度更快而不是放缓，所以我仍然认为追求长期战略优势并不具备任何优势，甚至都不能称之为战略。
HBR中文版：所以你的 “新7S模型”与“五力模型”是针锋相对的？
达维尼：是的。“新7S模型”的目的是打破现状、掌握主动权和建立一系列的暂时优势，是一种破坏性的快速制胜法，而非像“五力模型”一样建立稳定和平衡。（参见图表“新7S模型”）
波特的“一般战略”分为三种情况：成本优势、差异化优势和聚焦细分市场的优势。但这三种情况并非静止的，当竞争者调整了战略、新的商业模式出现时，低成本的公司就会逐渐往差异化方向发展，差异化的公司就会占领某个细分市场，这些市场原来的领先者就会被挤出市场，它们只能靠出售知识产权为生或转型为培训咨询公司。船舶制造业就是这种情况的典型，我们现在看到的是中国的船舶制造业给韩国的同行施加了巨大的压力，但是10年20年前韩国也将日本逼到了死角；再往前，日本把欧洲的船舶制造商挤出了市场，现在欧洲的公司只制造高端豪华游艇、引擎或提供设计服务。这一现象在很多行业都存在。波特“一般战略”的三种情况就像为公司照了一张照片，照片上的人双脚离地，但是你无法判断出他是向上跳还是往下跳。
HBR中文版：1994年《超强竞争》出版之后，波特是如何回应的？
达维尼：波特在《哈佛商业评论》的那篇“十大必读经典”《什么是战略》发表于1996年，就是回应“超强竞争”。他在文章中提到：“‘超强竞争’只是‘一半的真理’。没错，公司之间的竞争壁垒正在被打破，全世界开放的政治制度也让市场竞争变得越来越自由；没错，公司的发展正在朝着精益和敏捷的趋势发展。但‘超强竞争’是自残带来的伤害而非战略模式不断变化带来的结果。”
波特的理论有其特定的年代背景，20世纪70、80年代，美国的制造业巨头就是通过建立稳固的供应链甚至同业联手设置很高的竞争门槛，进而成为行业垄断者。这里有一个基本假设：产品价格与产品质量正相关。这正是20世纪，80、90年代日本汽车制造业战胜美国的关键，它们深刻认识到美国汽车制造业与波特理论的相关性，因此反其道行之，用质量好、价格低的产品，获得了竞争优势。
否定之否定
否定之否定
HBR中文版：所以是“定位战略”学派的理论有问题？
达维尼：不仅仅是“定位学派”，很多管理学家会认为，管理是经济学的一部分，而经济学是科学。但我认为战略从不是经济学，也不是科学，而是实践的艺术——创造性思考下一步要怎样走。
我当初找到这一主题的方式是，先找到最热门的理论“五力模型”，然后写就《超强竞争》来颠覆它，让其他的公司击败运用“一般战略”的对手。我在2001年出版了《战略的霸业：行业领头羊如何利用影响力创造增长、财富和权力》（Strategic Supremacy: How Industry Leaders Create Growth, Wealth and Power Through Spheres of Influence），颠覆了“超强竞争”理论，让公司了解如何击败像我一样思考的对手。必须承认管理是实践，实践是动态的，那么就必须做到“知己知彼”才能“百战不殆”。
HBR中文版： 《战略的霸业》的核心思想，是不是已经过时了？
达维尼：首先，99%的颠覆者都破产了，从风投公司在颠覆性技术的成功比率上就能看出颠覆者是少之又少的少数派。在这一点上我和克里斯坦森的观点一致，颠覆性创新或超强竞争是一种普遍现象、行业趋势，并不特指某个成功的案例。颠覆者注定会出现，因为这是竞争的必然结果，但并非颠覆者就一定成功。
以最近被广为关注的颠覆性技术——无人驾驶汽车——为例，我认为在可以预见的未来10年，无论是谷歌还是特斯拉都不会颠覆汽车制造业。这里面大有文章可做。首先，汽车行业最重要的门槛是“安全性”，但无人驾驶汽车很有可能因为数据库不全、气象条件不佳或摄像头失灵等问题无法分辨路上的物体，无法做出正确的判断，甚至操作出错。现有的汽车制造业巨头可以通过游说国会证明其合法性有待考察，无限拖延其商品化的期限——这是“牵制战略”（Containment Strategy）中取缔颠覆者合法性的办法。
其次，一旦出现一起交通事故，可能这家公司、这一技术会被“终身禁赛”——这是“消灭战略”（Neutralization Strategy）。
再次，无人驾驶汽车如果无法辨认路况，它会将驾驶权交还给驾驶员，但是如果此时驾驶员并没有处于极度警觉的状态，汽车还是会失控。或许为了防止这种情况出现，那么就要根据应急反应速度对消费者进行考核，比如设置年龄限制；或者不允许重心高的SUV型汽车使用这一技术，而SUV客户群体大多为年轻人和中年人。这样的两条限制就将一大批消费者划入无法购买无人驾驶汽车的人群——这是“牵制战略”中的用户锁死策略。另外，SUV是汽车制造业中利润最高的品类，如果不允许SUV使用无人驾驶技术，就防止了这些公司分享最大的蛋糕。这就是“塑造战略”（Shaping Strategy）。
最后，当然现有行业巨头最有可能使用“吸收战略”（Absorption Strategy），将无人驾驶技术纳入现在的“自动导航”技术领域，在公司内部加大技术投入、提高技术可靠性，最终使无人驾驶技术成为既有商业模式的一部分。
技术与国家战略
技术与国家战略
HBR中文版：你提到无人驾驶汽车，在《哈佛商业评论》发表的最新一篇文章是《3D打印改变世界》，作为一个研究传统战略的专家，为什么会对新技术趋势产生兴趣？
达维尼：因为我正在撰写一部科幻但非完全虚构的作品，是关于未来技术将如何改变公司战略。我一直认为公司的战略如果不能改变业态，就无法取得成功。无论是从设备价格的角度还是打印的产品质量角度，3D打印机都无法达到商业化水平，从现在到每家每户都拥有一台3D打印机还要很长时间。
但这是未来的趋势，像现在美国几乎每家都有打印机，但最开始只有打印室会提供复印文件、打印照片等服务，那么我的问题是哪些行业会提供3D打印的服务。一是零售业，比如玩具零售店可以利用3D打印技术为儿童定制长得和孩子一样的芭比娃娃。甚至麦当劳也可以购买3D打印机，这样孩子们就不会再抱怨自己没有收集到某一套儿童套餐玩具的某个样式。二是邮政、物流行业，比如美国的邮政局、UPS和联邦快递金考店（FedEx Kinko’s，是一家以印务为主要业务的全球连锁公司）可以提供定制礼物的业务。这样消费者就不需要去商场购买领带、玩具、卡片等圣诞节礼物，而是直接在快递公司线上订购、迅速发给对方。或者你在网上订购，接受礼物的人直接拿着订单号去离他较近的邮政、快递店面打印出来，这样成本会降低很多。
这些未来技术将不仅改变行业结构而且会改变国家战略优势的对比，如果能将制造业移回美国本土，与制造相关的创新能力也会提高，这就会影响到中国和美国的国家战略优势的对比。
HBR中文版：提及中美战略优势，你在2012年出版的《战略性的资本主义：赢得资本冷战的新经济战略》（Strategic Capitalism: The New Economic Strategy for Winning the Capitalist Cold War）中对中美经济战略进行对比分析并且认同中国政府的经济策略，能否谈一谈？
达维尼：美国的经济战略并没有系统地、科学地协调各行业领域的发展，而是取决于代表哪个行业的议员在国会的话语权更大，以及哪家公司有能力成功游说国会。同时，所有的战略性规划日期都是依照行政流程制定，并不以行业发展规律为基础制定发展战略。
如果依据“BCG矩阵”分析美国各行业的市场增长率和市场占有率，你会发现美国并没有太多的明星型行业和现金牛行业，大多都是瘦狗型，唯一的现金牛是金融业，但金融业本身并不创造价值。德国则正好相反。所以我认为美国需要系统分析哪些行业需要保护、哪些需要管制，制定行业规划，平衡行业的销售额和利润率之间的关系。
中国经济的发展与政府规划和行业性发展策略有着不可分割的关系，至少中国政府还会在政府五年计划中公布哪些行业是国民经济的重心、哪些是重点扶持项目。但必须承认，政府干预经济并不代表就是健康、符合逻辑性、值得称赞的战略规划。
