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培训讲师谈管理:亚洲医疗并购:定制化投资战略

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

随着西方核心市场的增长停滞或下滑,跨国医疗公司开始寻找亚洲新兴市场的发展机遇。但是,在亚洲有些国家,跨国公司很难实现和维持内生性增长,因为它们面对的是实力强劲、行动迅速的当地竞争对手,这些对手在成本和商业能力方面具备明显优势。

但是,如果运用兼并收购手段往往会取得截然不同的结果。成功的跨国医疗公司找到了在亚洲助其实现长期成功的、独特的外延增长模式,它们采用类似投资组合管理的战略,将不同国家、行业和风险特征的可持续性资产组合在一起,并使用为新兴市场量身定制的兼并收购工具。

瞄准增长点

目前,亚洲新兴国家的人均医疗支出仍落后于发达国家。中国的人均医疗支出占GDP的5.7%,印度和印度尼西亚分别为3.8%和2.6%,而美国的人均医疗支出占GDP比例高达18%。但随着规模扩张和经济的迅速增长,亚洲新兴经济体正成为全球最具吸引力的医药和医疗器械市场,尤其是中国、泰国等国家的医疗支出增长速度,预计将比全球平均水平快2-3倍。我们预计,虽然未来10年中国经济的平均增长率将下降到过去20年的一半,但受到人口增长和医疗福利、医疗服务等政府政策的推动,到2020年中国的医疗支出仍将保持每年12%的增长。

为了抓住发展机遇,跨国医疗公司需要建立全新的业务模式,但这样做往往耗费大量的人力物力且困难重重。例如,能否在医疗器械领域抓住机会,很大程度上取决于你是否有“够好即可”(good enough)产品,即在中端市场上拥有可靠和低成本的产品,它们的定价应远远低于跨国公司的高端产品。问题在于,生产“够用就好”的产品和部署简化的市场通路模式有时会与跨国公司的DNA背道而驰。无论是在发达市场还是在新兴市场,大部分的跨国医疗公司已在高端细分市场建立了合适的业务模式和良好的声望。而许多进行尝试的跨国公司发现,它们多年来的投资项目并未能达到预期,这些失败让它们更加坚定地维护高端产品,但同时也只能眼睁睁地看着当地的平价竞争对手不断抢占市场份额。以心脏支架产品为例,强生率先开辟了中国的心脏支架市场,但它目睹了中国平价品牌在短短3年内就获得60%的市场份额,最终导致强生退出了这一市场的竞争。

无论是医疗器械、医药,还是医疗服务领域,想要在亚洲新兴市场获得发展,就必须建立一个广泛的分销网络,以及建立包括监管机构和其他公共关系在内的生态系统。这对于追求内生性增长的跨国公司而言是一个挑战,因为它们很难高效快速地建立渠道并投入竞争。跨国医疗公司还需要建立一支拥有深入了解当地市场的团队,或是设立灵活的精益型运营结构,而这些很难在组织内部建立起来。随着跨国公司总部对削减预算和推动发展提出了更高的要求,也在无形中增加了挑战的难度。

并购新模式

为了迅速缩小差距,越来越多的跨国公司开始采用收购的方式进入市场。总体来说,亚洲地区的医疗兼并收购活动处于较为健康的状态,其中制药公司在交易量方面拔得头筹。但是在亚洲地区实现兼并收购交易并非易事,尤其是对收购目标进行尽职调查、并购后整合与执行,许多公司都曾在这条路上被绊倒。同时,亚洲地区的拟收购公司经常因为资产不足而导致估价虚高,对此收购者应建立一套明智的战略去预估长期利益,而不能像成熟市场那样仅着眼于中短期交易所带来的投资回报率。除了高额的成本和资产不足,在亚洲地区进行兼并收购还面临其他显著的挑战:社会政治环境的不确定因素、多变的政策、分散化的地区市场、多元化的当地竞争、质量问题和合规性,这些都为每笔交易注入了更多的不确定性。

因此,医疗行业充斥着许多结果不尽理想的兼并收购活动。纵然有着诸多失败的案例,但根据贝恩对过去11年的公司兼并收购交易(包括医疗和其他行业)的研究结果,我们发现兼并收购仍是一项十分成功的发展战略,有效采用该战略的公司能为股东创造更多的价值。此外,遵循可复制模式的频繁收购者(一段时间内进行多项交易)往往是最大的赢家。开展过更多收购交易的公司通常能更准确地找对收购目标,培养审视交易的能力,并建立起强大的组织,从而能更有效地整合公司。实际数据也证实了这一发现,从全球范围来看,偶尔开展兼并收购活动的公司平均能创造4.8%的股东总回报率,不活跃的公司为3.3%,但在接受调查的公司中,最活跃的收购者创造了6.4%的股东总回报率,几乎是不活跃公司的两倍。

贝恩的分析结果表明,企业高管应加大对兼并收购的重视,只有这样才能满足投资者对增长的期望。在亚洲地区进行兼并收购的最大挑战是:如何将兼并收购战略很好地应用于亚洲这一特殊环境。我们的经验和研究结论显示,投资组合管理方法能达到最佳效果。这在大宗交易十分缺乏的地区尤为明显。例如在中国,只有10家当地医疗技术公司的销售收入超过2亿美元。投资组合管理方法是将多家公司建成一个类似共同基金的资产,从而打造战略性的发展平台。根据我们与亚洲新兴市场中医疗公司的合作经验,想要成功执行兼并收购战略,企业须提出和回答5个关键问题。

1.为什么投资?

无论是收购、合资或是战略合作,医疗公司必须清楚了解交易背后的根本原因,应该根据公司独特的需求和投资期限来制定投资组合战略。具体来说,公司通常会在制定投资组合战略时考虑短期投资回报,但除此之外,还需要考虑并购对公司核心业务的长期风险和机会、对市场地位和份额的提升潜力、所带来的能力和资源、以及取得先行优势的可能性。同样重要的是,并购后是否存在更长远的发展机会:把在新兴市场为当地开发的产品反向带入到发达市场?所以,投资目的应该是在当地市场中建立可持续的领导地位,实现盈利性增长,同时抓住反向创新的机会,在不断变化的发达市场实现最终增长。

2.在哪里/何时投资?

医疗公司需要对不同资产类别进行多样化投资,在不同国家、行业和价值链环节开展多项投资交易,从而建立相对平衡的投资组合。雅培在2010年收购了苏威制药公司(Solvay Pharmaceuticals),借此向“够好即可”的细分市场扩大产品类别。赛诺菲在2011年收购了印度环球医药保健公司(Universal Medicare),加强了该公司在大众细分市场的地位。

通常来说,我们会根据两个因素来做出“在哪里/何时投资”的决定。首先,收购方会考虑一个国家在规模、增长、盈利能力以及对其他市场影响等方面的发展潜力。其次,它们会评估一个国家的投资可行性,比如政府对跨国公司的开放程度、对合规性风险的披露以及诸如人均床位等基础设施问题。如果综合评估发展潜力和投资可行性,中国和印度已经成为亚太市场毋庸置疑的领先国家。

但无论在哪个国家,不同细分市场的发展潜力有明显不同。以中国的医药分销行业为例,这是一个高度分散化的市场,且政府政策偏向于当地公司整合优质资产。可想而知,参与该行业竞争的跨国公司少之又少,麦克森(McKesson)和美源伯根(AmerisourceBergen)已经撤出了该市场。

与此相反,中国的骨科植入物细分市场,由于有医改和医疗补偿的利好,正在经历快速整合,那些具有领先技术和高端品牌的大规模跨国公司就有机会。比如,两大顶尖的当地骨科产品公司康辉和创生分别被跨国公司美敦力(Medtronic)和史塞克(Stryker)收购。

最后,投资时机非常关键。无论是哪个行业,关键问题是平价细分市场何时会有所发展,什么时候会出现显而易见的赢家,你必须什么时候采取行动?为了找到这些问题的答案,大多数成功的公司会采用系统化的方法评估所在市场的一系列因素,包括有效进入途径、进入当地和地区性市场的壁垒、竞争成熟度以及能力的匹配性。

3.如何参与?

在建立投资组合时,领先的医药公司通常会在兼并收购、合资、合作以及新建公司等方式中选择。为了选择合适的投资方式,必须仔细权衡监管规定和竞争态势。例如,在制药和医疗科技细分行业中,考虑到中国的监管规定、合规性要求以及行业动态,兼并收购是最好的选择。对于有兴趣收购印度医院的跨国公司,考虑到监管规定、目标公司的可收购性以及竞争态势,兼并收购和合资是更合适的方式。

4.如何投资?

众所周知,在新兴市场开展业务会面临诸多挑战:财务不透明导致难以开展尽职调查;公司估值通常参杂水分;人才是稀缺资源;不同国家之间始终存在文化差异。但领先的医药公司已经找到了解决之道,它们会更注重投资回报率之外的长期战略价值,并接受较长的投资回报期。

此外,它们会采取渐进式的整合方法,特别是那些直接面对客户的职能部门。跨国公司通过激励计划和晋升机会来挽留关键人才和员工,并在达成交易前就敲定所有事宜。当飞利浦收购深圳金科威时,它为一线经理提供了人才挽留计划和长期服务奖励。更重要的是,飞利浦任命金科威的原有领导者作为新事业部的最高管理层,从而维系了与关键人才的关系,挽留了公司的掌舵人,而这正是公司取得成功的基础。

对于尽职调查,珀金埃尔默(PerkinElmer)公司在收购新波生物之前,它着手开展了针对当地市场的尽职调查流程,主要依靠一手调查,辅以专业调查公司和内部专家访谈。除了业务模式和公司财务状况之外,珀金埃尔默还评估了管理层、知识产权、交易的环境和法律风险。通过“全方位”的尽职调查方法,该公司会从竞争对手、客户及供应商等市场相关方来获取信息。

成功收购公司的共通之处在于,它们会采取审慎的整合方法,并且通常采用“观望”模式。在收购深圳金科威之后的最初3年时间里,飞利浦仅在经销商管理等最重要的领域进行了整合,此后才在具备足够吸引力和能力前提下进行全面整合,考虑充分和稳健整合对于收购交易的成功至关重要。通过提供财力支持和现金奖励,飞利浦几乎保留了金科威的所有经销商,并通过综合性的合规项目来管理渠道风险。

除此之外,并购交易还存在一些不可避免的文化差异。贝恩研究发现,在尽职调查和整合阶段,重视文化差异与无视差异的交易之间存在显著差别,通常采用积极方式处理文化差异的公司股价比市场基准会高5%,而未能识别和解决文化障碍的公司股价比平均水平低4%。因此有必要在被投公司内部安排一支具备相关能力的团队,以解决并购后两个公司间的文化差异。

5.需要哪些能力?

最为成功的公司往往有一套十分成熟的可重复模式,能将独有的能力和技能重复应用于新产品和新市场。根据贝恩的经验和分析,可重复模式在并购方面发挥着重要的作用。此外,收购公司发现、分析、执行交易的专业知识,以及交易结束后整合两家公司的专业能力,决定交易的成功与否。频繁收购者通常会建立一套能反复使用、有助于推动交易成功的可重复模式。

建立可重复模式应具备哪些能力?首先,需要有一支专职的核心团队,团队成员拥有丰富的并购和整合经验。这个团队能及早动员一线员工,培养他们对长期结果的责任心。此外,他们会设定明确的兼并收购政策、目标评估标准,明确交易决策过程中的职责和分工。最后,他们还会有一套清晰明了的指导原则,明确合规性与质量标准。

为了在亚洲拓展事业,跨国医疗公司通常需要采用兼并收购、合资和其他方式来让公司获得发展。但是,成功和失败主要取决于企业是否有一套适用于亚洲这个多元化市场的定制化战略——找到5个基本问题的答案,去创造类似共同基金资产的高回报。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。