吉宁博士观点
从最初的领导力特质理论，到风格理论，再到权变理论，领导力的理论研究方法一直是研究个案、结构化访谈或是模拟实验。这也令很多管理者感到对领导力理论研究结论感到无所适从：特质理论给出高效领导者之间的共性，但这些共性却非常笼统；风格理论将领导力划分得越细致明晰，人们越困惑于到底自己该展现哪种风格；权变理论的则难以给出任何可借鉴的指导。
戈费与琼斯给出了结合三种理论流派优点的四特质理论，并归结为一点——做真实的自己。高效的领导者并非完美无缺，而是各有所长。
如果说领导力是每个人挖掘并展现真实的自我，这种“真实”是个体向内挖掘的本质，但我们不禁要问，该如何在领导力这个宏大话题之下跳出个体的局限、寻求真实的共性？
如何使领导力研究由列举案例故事的“菜谱式”忠告变成明晰准确、可供分析参照的科学理论？为此，我们采访了Zenger Folkman公司的创始人兼首席执行官约翰·曾格。他与约瑟夫·福克曼在领导力研究中进行了突破性尝试。他们搜集整理了企业中大量真实的360°测评数据，开展了一次实证数据与领导力研究的碰撞。由此得出的一些“真实”结果颠覆了我们很多此前的判断。
领导力可被学习
HBR中文版：领导力一直是富有争议的概念。你对领导力的定义是什么？
曾格：领导力是人与人之间发生的一种互动，能够鼓励人们将表现提升至更高水平。领导力其实是一个很宽泛的概念，它的核心本质就是一种互动。不过领导力要求一系列的行为和能力，人们需要学习如何成为优秀领导者。
HBR中文版：所以你认为领导力是可以学习的？
曾格：当然。我们完成《卓越领导者》一书后，我和福克曼一起写的下一本书中，我们讨论了领导力所包含的要素，其中一部分或许是与生俱来的，约占总量的三分之一，剩下的则是后天习得。与生俱来的那部分要素也可以在后天的学习锻炼中得到强化。曾有教育学者、临床学者做过一项试验，选择一对各方面都相似的双胞胎，让他们在完全不同的环境中长大，然后在他们30岁时拜访他们，他们变得极为不同，但还是有些一致性被保留下来。据研究发现，这些一直不变的特质大约占三分之一。比如冒险意识、身体素质等。
真实数据进入领导力研究
HBR中文版： 你采用了360°测评数据作为研究基础。为什么？
曾格：总有人会质疑这些数据的准确性。我并不认为每个参与者都提供了完全真实的数据，但相较于其他数据资源，360°测评更加真实可信。为提高数据真实性，我们也做了些筛选。实际上我们调查的人中，有15%没有被作为有效数据，对于下属或同事等类别，只有当反馈者超过三人时我们才会将数据加入研究框架。
HBR中文版：与基于经验和行为的研究不同，你使用了数据库的方式来研究领导力，是什么让你觉得有必要把数据和领导力研究结合在一起？
曾格：我研究领导力已经有55年之久。对我而言，最有意思的事情就是做出色的研究，再把研究应用于现实。我觉得在领导力领域，已经有为数众多的学者从各个角度对其进行了卓有成效的研究。但它们通常都发表在学术期刊上，较少得到关注。而我希望进行一些贴合实际的研究，并将其运用到实际中。10年前我遇到了福克曼博士，他迷恋统计数据资料。
我们几次讨论之后，发现我们的研究可以结合在一起，形成系统的理论来解释结果。
有的领导力研究仅仅是个人观点，类似于写本书讲“我如何成为这么出色的领导者”。而事实上，作者本人很可能根本不清楚自己为何出色。因为成功的原因可以很复杂，可能是因为幸运，也可能是因为踏准了经济发展的节拍。我认为，将真实的数据分析引入领导力研究，可以避免研究流于自说自话或是写小说自传，让领导力研究真正成为科学。
HBR中文版:数据分析得出的理论，较之经验理论，是否会比较难于应用？
曾格：如果你想要改善实际状况，唯一途径就是掌握大量真实准确的数据。我父亲是一名医院管理者，我曾在医院工作过11年，所以我和医疗界接触较多。医疗行业中的有很多例子对我触动很大。20世纪70年代时，医院给婴儿滴一种眼药水，而数据证明，那种眼药水引发的失明比治愈的案例还要多；过去曾有传闻说女性剖腹产后就再也不能生育，而实际上没有任何数据支持这一结论。我意识到，只有观察大量的数据，你才会发现，原来有很多观点其实只是人们的自以为是和以讹传讹。每个人都按照自己的想法生活，成功一次，他们就把这种想法当作真理，但事实上这很有可能只是巧合。想要用理论改善实践，首先要确保理论的精准，而这需要掌握大量真实数据。
熟知非真知
HBR中文版：在现有的数据分析中，你发现哪些“巧合”被误解成规律？
曾格：通过对大量真实360°测评数据的分析，我们发现，在我们列出的16项领导力质素中，女性在其中13项的得分高于男性。她们超越同级同事升为管理者、BP、甚至CEO时，得分也高于男性。在法律、工程等传统上由男性主导的领域也是如此。女性获得提升，受欢迎程度并没有降低。并且，女性对反馈更开放，比男性更主动寻求反馈。
HBR中文版：这与桑德伯格在《向前一步》（Lean In）中说的完全相反。
曾格：我们对桑德伯格这本书的认同度约为90%。不过，她说当女性升职时，同事们对她的好感度会降低，而男性升职时同事对他的好感度却会上升。这一点并非事实。数据库中包含喜爱指数（Likability Index）。我们分别对男性和女性升职时的好感度进行了衡量、对比，事实表明，男性升职者获得的好感度降低了，而升职的女性获得的好感度只是降低了一点点。并且女性升职者获得的好感度略降之后便维持在基本水平，而男性的则不断下降。所以说，桑德伯格有误。
HBR中文版:为什么你们会得出相反的结论？
曾格：桑德伯格在写书时，雇用了一个斯坦福大学教授帮她做研究。那位教授参考了心理学家近年来采用的研究方法。比如模拟领导和团队成员的互动——选择一位女性和一位男性扮演领导者，让他们在扮演团队成员的学生面前说、做同样的事情。然后问参加实验的学生“你愿意为这个人工作吗？你怎么看待他(她)？”研究发现，学生们对女性“领导者”更为挑剔。我对这个实验结果的看法是，在西方世界，在美国，我们都认为女性应当比男性更和善、更宽容、不要太强硬。而参加测试的学生知道自己在扮演角色，倾向于用惯有的印象和想象作比较，因此，在这个小小的案例研究中，女性比男性更容易受到批评。但是我们的数据是大量真实个案的集合，是来自于不同行业不同地区的管理者们获得的真实反馈，和桑德伯格的模拟实验不同，这些评价来自真实生活。而现实生活告诉我们，当女性升职时，她所获得的好感度并没有显著下降。
领导力无国界
HBR中文版:你们是否会将数据按国别分类进行比较？有关中国领导者的结论是什么？
曾格：我们将数据进行分类，可以按照地区、水平、性别等不同类别进行比较。目前的数据库中大约有4000份360°测评报告来自中国管理者。目前来看，中国管理者的得分比平均水平略高，而日本管理者的得分低于平均得分。
HBR中文版：这有些出乎意料，为什么中国领导者的得分会高于日本？
曾格：有可能是因为中国管理者的确很优秀，也有可能是中国管理者和员工的反馈更加客气，给管理者设定的标准也比较低。可能日本管理者并不出色，也有可能是他们采取的标准较高。但实际情况到底是怎么回事？我没有足够的数据支撑一个有效的结论。没有事实依据的结论不是什么好东西，没有任何价值。
HBR中文版:你曾说在组织中可以有多个卓越领导者。在中国，却是管理者过多，但缺乏真正的领导者。
曾格：管理和领导在概念上有区别。引领变革是领导与管理的重要区别之一。管理与预算、流程等相关，而领导则更关注于人、发展方向与未来前景，更多地是激励人。管理者可以不必激励他人、促进合作、建立文化，只关注于预算、流程等等事务。我们并不需要所有领导都具备引领变革的能力，比如负责会计的领导、审计的领导。他们可能并不需要引领变革的能力，你肯定不希望你的会计不断地做出改变。我认为高级管理人员，引领变革的能力就必须当有所提升，当然这也取决于所在的领域。
我们正在研究全球化企业的领导，我们对中国管理者如何提升领导力尚无明确答案。我认为90%领导力培养是完全相同的。中国管理者完全可以用开放包容的心态来学习、吸收不同的领导力理论。就我所见，中国在快速增长中积累了对优秀管理的强烈渴望。中国已经有了很好的企业和出色的管理者楷模，未来在管理规范和一致性上会有更多进步。
