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培训讲师谈管理:公司成长的烦恼:内增、外借还是并购

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

编者按:据普华永道的报告,2013年中国企业,尤其是民营企业的国际并购脚步变得愈发谨慎,交易额和交易数量均大幅减缓。但在国内,特别是互联网行业,并购大潮刚刚开始:盘点2013年,最大的看点无疑是三巨头BAT在O2O、SoLoMo、大数据、互联网金融等概念下抢占移动端的“船票”之战,有媒体断言BAT的版图已基本瓜分完毕。

其实从2004年底,联想并购IBM笔记本部门开始,中国企业的并购冲动就没有衰减过。中海油收购优尼科的戏剧性惨败给了中国公司狠狠地一掌。之后,失败的收购各有各的原因,比如,全球性经济波动(2007年底平安保险收购富通受美国次贷危机影响浮亏157亿人民币、中投投资黑石30亿美元缩水一半);对跨国政治法律风险估计不充分(中海油、华为的失败是美国政府部门以国家安全为由介入);未能获得中国监管部门许可(通用收购悍马失败、光明食品退出收购健安喜GNC的谈判);文化整合不力(上汽收购韩国双龙汽车深陷罢工浪潮);尽职调查不足(南汽集团收购了只剩下空壳的英国罗孚汽车)……

尽管并购成功的案例较少,但中国企业并未停下脚步重新审视并购这一企业发展利器:收购,或者说“拿钱砸”,是为了什么?如果是为了公司的快速发展,是不是一定要收购?其他的选择是什么?决定是否应该收购的因素是什么?

本期HBR中文版重新刊发原载于 《哈佛商业评论》 英文版2010年7/8月刊的 《公司成长的烦恼:内增、外借还是并购》一文,并专访了作者之一劳伦斯·凯普伦,试图从理论上回答上述问题。

公司制定新战略首先要考虑两个最基本的前提条件——新资源和新能力。一半以上的失败战略是因为缺少人才和相应的能力(这占到67%)以及缺乏业务资源和相应的整合资源能力(占50%)。这两点肯定无法全靠内部培养的方式来获得,但这就意味着一定要并购吗?还是也要考虑购买其他公司的协议许可或成立合资公司?

数据显示,绝大多数公司都只会“一招鲜”。过去10年间我们调研了162家通信公司,惊讶地发现只有1/3的公司会尝试以上提及的所有方式。一些公司全靠内部研发,其他公司则只习惯于协议合作或合资,当然还有一些已经把自己打造成并购专家。当我们问及这些公司为什么苦于无法获得资源或能力时,很少有管理者会意识到困局都是因为自己的那点“长处”。

我们发现,以5年业绩表现为考察周期,采用多种方式获得资源的公司要比只依靠合资方式的公司,存活率高出46%,比只依靠并购的公司高26%,比只依靠内部研发的公司高12%。如果公司的高管考虑了获取资源和能力的所有手段和方式,那么战略失败的概率只有1/5,但如果并没有通盘考虑所有可能性,失败的概率就高达54%。所以,“战略执行问题”只是搪塞的借口,失败的原因就是公司高管并没有想清楚公司发展的路径。

我们为那些欲获得成长资源和能力的公司的高管,提供了一张决策导图。

问题一:你拥有与战略目标相关的资源吗?

内部研发肯定比整合外部资源更快且更有效,但前提是公司已有的资源与外部差距不大,或者你的公司已在特定的领域内占绝对优势。以色列的梯瓦制药公司(TEVA)是全世界最大的非专利药品制造公司。近些年,梯瓦已开始利用内部科研力量和外部长期合作的科学家生产专利类药品。印度的制药公司Neuland Laboratories利用现有的技术和生产基地拓展药材的生产,拓宽研究领域和扩建厂房。

但如果内部发展所需的新资源和新能力对现有核心业务造成威胁,迫使公司退出现有市场,那么内部发展无疑会受到支持原有文化、组织流程者的反对。这些反对者为维护既得利益,甚至会封锁新发展所需的资源。采访中,一位经理指出,很多通信公司的电话业务部门痛恨数据通信部门,这就使得“数据技术的投资和资源调配会因内部竞争而受到限制,发展缓慢”。

我们发现,公司采用全新的架构模式比在原组织系统内增加新部门的效果更好。

英国的医疗影像设备公司EMI曾计划自主研发新一代CT扫描仪,但此计划最终流产,原因是公司内部在资源调配、跨实验室的技术交换和市场人员配置等方面都存在问题。复盘此事,如果在公司原有组织架构之外找到并获得新技术,可能会有更好的结局。比如,EMI可以求助X光设备商Picker,Picker无法在市场份额上对EMI构成威胁,但具有很强的技术研发能力,或许Picker可以成为EMI的合作方或被收购方。

印度软件外包公司印孚瑟斯(Infosys)则采取了不同的方式。当公司开始向医疗机构提供软件服务时,公司选择了在外部寻找资源,尽管这一服务所需要的技术研发与现有公司业务有颇多相近之处。公司认为医疗服务的软件咨询业务需要有一套完整的组织架构支持。为了避免内耗,新成立的印孚瑟斯BPO子公司,与母公司通过技术协议的方式合作。

在无法获得外部资源时,有些内部竞争是有益的,管理者应妥善利用内部竞争的动力。但一旦出现双方核心竞争力冲突的情况,立即隔离。一点忠告:内部矛盾并不是靠人力就可以避免的。

另外,选择自主研发还是外部寻求资源并非一成不变。公司要动态地看待新业务的竞争地位,反复问自己同一问题:我们已经拥有新资源了吗?GE在进入CT扫描仪市场时,因为认为公司现有X光照相技术不足以为支撑公司的发展,所以GE先从该行业的早期进入者Disco那里购买了授权技术。但是GE并未放弃CT设备的内部研发,并最终开发出了成功的产品。

问题二:你与合作者是否就资源价值达成共识?

如果内部研发的能力不足,合作协议将是不错的选择,这是从外部获取资源的最简单方式。比如,大型制药公司一般都是通过签订协议的方式购买准入资格、获得进入海外市场的渠道。

但是,协议合作要求双方以坦诚透明的态度对待合作协议,如果双方对共享资源的价值在一开始无法达成共识,那么合作注定失败。如果一方不如另外一方对资源价值的了解深入,它就会因为担心被利用而不愿意签订协议;深知资源战略价值的一方也不愿出让。博世公司(Bosch)是德国最大的工业企业之一,从事汽车技术、工业技术等产业。博世曾考虑从日本电装公司(Denso)获得空调技术,但日本电装公司深知此空调技术的核心价值,博世最终决定放弃协议合作。

协议合作最大的困难在于如何量化资源价值。著名的制药企业阿斯利康(AstraZeneca)的前身之一瑞典的阿斯特拉制药有限公司(Astra)曾希望与美国的默克公司(Merck)签署一项简单的合作协议:将阿斯特拉的抗溃疡药物奥美拉唑(Prilosec)引入美国市场,默克公司只收取每单位1美元的药品许可费用。但它很快就发现,在美国出售药品必须经过临床试验,为新药打开一片全新的市场还需要一笔费用,两项支出折算为单价后远超过1美元。

如果资源的现值或未来价值不确定,双方就很难在条款上达成一致,也就很难得到双方都满意的结果。协调沟通的过程是费时费力的长跑,协议中涉及的问题可能会因公司自身能力的而被放大或缩小。一位经理向我们解释说:“如果你具备较强的数据能力,就不会问太多‘该怎么办’这样的低级问题。你的想法越多、思考越深入,花钱买‘不懂该怎么用’的风险就越小。”换言之,公司需要先具备一定的能力才能有效利用交换得来的技术资源。

如果你缺乏某些能力,那么就要考虑更为松散的合作方式,比如,跨公司的部门合作,或者成立独立的合资公司。完全独立于双方的管理体系可以防范合作方的投机行为。创建合资公司并不一定是完美的手段,但可以预留足够的权力真空地带,合作方都无法完全掌控合资公司。待到交换资源的价值逐渐清晰后,双方可以建立一整套机制协调资源交换。阿斯特拉和默克的商业合作最后就以合资公司的形式达成,完成了从知识产权到临床实践的全过程,探索了打入美国的肠胃炎药品零售市场的新模式。明确双方在财务上的投入及各自的权利义务,并设立独立团队反复协调和适应这一复杂的过程——以上合资公司的优势都是协议合作所不具备的。

合作方都派遣较少的人员和部门参与合资公司的商业合作,是合资机制有效运行的关键。阿斯特拉-默克就是最好的例子。GE的航空航天部门同样提供了成功范本。该部门与法国的斯奈克玛(SNECMA)航空航天集团合资成立的CFM国际发动机公司,在业内保持着领先地位,它绝大多数的商业行为都独立于这两家公司之外,几乎没有与GE和斯奈克玛签署过任何跨地域的技术和市场合作协议。

这方面的失败案例来自法国雷诺公司和瑞典沃尔沃的合作,双方合作的范围太广:共同设立一个复杂的管理体系,整合从研发到市场的全部力量。在生产了几款车型之后,发现合资公司内部矛盾重重。雷诺吸取了此次经验教训,在与日本尼桑公司的合作中只做战略主导方,但实质上相当于通过合资公司收购了尼桑。

问题三:合作要多深入?

如果协议合作和合资公司都无法让你实现目标,或者为获得想要的资源需要投入大量人力,尤其是这一合作涉及战略性资产时,你最好的选择是直接收购。

为了获得治疗阳痿的药物西力士(Cialis)的活性成分,美国礼来制药公司决定买下它和ICOS一起创办的合资公司礼来-ICOS。因为礼来发现,该药品的进一步研发需要越来越多的时间精力才能保证合作的有效性,与其进行长期协调沟通,不如直接终止合资。

当然,并购是获得资源的极端手段,通常伴随着巨大的代价,甚至对并购双方都有毁灭性的风险。但是,较之合资和协议合作关系,对于想要获得资源的一方来说,并购的优势在于可以掌控和任意调配全部资源,创建稳定的发展平台。以强生为例,并购就是这家公司的一项长期战略,一直以来都致力于发现可被收购的公司,将其整合进强生的业务链。从解热镇痛剂泰勒诺到药物涂层心脏支架,都是强生通过这种方式生产和商业化的。

并购是获取资源的最后选择,因为收购和整合意味着后续要处理太多财务、管理等方面的事务。切记:过度依赖收购只会让你的整合能力越来越差,给公司发展带来风险。某些情况下,长痛式的合作也比收购要好很多。

把并购作为一项长期战略的公司也一定要擅长拆分剥离不需要的资源,否则只会让公司不堪重负,强生和GE都深谙甩掉包袱、轻装上阵的道理。

其实不难发现为什么有的公司只会选择收购这一种方式,因为每种获取资源的方法都需要公司具备相应的能力,对公司文化和组织架构都有相应的要求,而这些都需要时间来建立。尽管一技之长可以应付一时,但长远来看,只依赖一类方法,迟早会做出错误的决定。一旦落后于竞争对手,那么你就有可能从主动获取资源的一方变成被收购的对象。(李钊/译 钮键军/编校)

(原文刊载于《哈佛商业评论》2010年7/8月刊)

劳伦斯·凯普伦是欧洲工商管理学院“合作方与所有方”专业Paul Desmarais首席教授、“并购和公司战略”高管培训项目主任。威尔·米切尔是杜克大学福库商学院国际管理专业J. Rex Fuqua教席教授,也是杜克大学“企业家精神与创新”中心成员。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。