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培训讲师谈管理:产品品质依赖企业文化

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 

  对大多数行业,产品品质从未像今天这样重要。拜新技术所赐,顾客能在全球范围内搜寻和对比大量的产品。轻点鼠标,就能找到《消费者报告》杂志(Consumer Reports)和市场资讯公司J.D Power等机构的专家收集的客观数据,也能在亚马逊之类的网站上阅读用户评价。这类信息源构成了一种预警系统,警示产品可能会出现的品质问题。当顾客对产品或服务不满时,可以利用社交媒体宣泄情绪。调查中,26%的消费者表示,他们曾在社交媒体上抱怨过某公司及其产品,75%在B2B网站上买东西的顾客说,他们会根据产品口碑及社交媒体上的信息,做出购买决定。


  然而,尽管企业对错误的容忍度越来越低,但是出错几率反而升高。这是因为很多行业都在不断压缩生产周期。2008年金融危机后的复苏期,产量增长超过了就业增长,为满足市场需求,员工们不得不倾力投入生产。


  鉴于上述种种压力,管理者必须找出一条确保产品品质的新途径。传统的全面质量管理工具诞生于20多年前,现在也已过时。两年来,CEB咨询公司一直致力于探索公司如何才能创造出一种全新企业文化。在这种企业文化里,员工会将产品品质落实在一言一行中,把其视作个人价值,而不仅是上级的指示。 “真正的高品质企业文化”是一种企业氛围,一种员工都认同的企业价值观。在这种氛围下,员工不仅会遵循产品质量标准,而且会因为耳闻目染,受到潜移默化的影响。


  我们采访了60多家跨国企业中负责产品品质的相关领导,调查了各行业不同岗位的850多名员工,对他们进行了广泛的学术和实践研究,得出的结论令人十分惊讶。其中最显著的一点是,金钱奖励、培训及分享最佳实践等提高品质的传统战略收效甚微。相反,那些从底层抓起,靠同事互相鼓励,营造高品质企业文化的公司,员工犯错更少,纠错成本更低。 


  打破成规


  如何能让高品质追求植根于公司文化?公司如何从中获益?这些问题是我们进行“高品质企业文化”调查的核心。


  我们的调查中,只有小部分员工认为,公司的核心价值观是追求高品质。约有60%的人表示,在他们的工作氛围中感受不到高品质企业文化,尤其是对那些希望“超越自我”的同事而言,更是如此。他们所在的公司收益表现也很不理想。在追求高品质方面,与员工评分排名比较靠后的公司相比,排名比较靠前的公司在日常工作中错误率要低46%。


  参与调查的员工表示,处理一个错误平均需要2小时。假定时薪为42.55美元(取CEB客户公司的中值),一家拥有26300名员工(取中值),排名比较靠后的公司,每年的纠错成本大约是7.74亿美元,其中很多错误是可以避免的。同等条件下,排名比较靠前的公司每年可省下逾3.5亿美元。尽管费用的多少取决于不同的行业和公司,但有一条通行的规律:以一家5000名员工为规模的公司为例,如果其排名从比较靠后上升至比较靠前,每年可节省6700万美元。


  我们还研究了8种质量改进措施,并运用回归分析法研究这些措施与员工对公司注重品质程度的评估之间的关系。我们发现,那些标准工具对企业达成高品质企业文化的帮助微乎其微。我们并不是建议公司放弃使用这些工具,公司可以考虑将这些工具用来辅助那些企业规章制度中的质量保证措施,而不是将其作为高品质企业文化的基础。


  研究中,我们还发现了让追求高品质成为企业文化价值观的4大要素:领导层的重视、信息的可信度、平级同事的参与和员工的自主性和授权。做到这4点能大幅提升公司在追求高品质上的表现。近半数受访员工表示,领导层对产品品质重视不够;只有10%的员工认为其公司关于产品品质的信息可信。38%的员工认为同事在品质管理上参与度较高;仅有20%的员工认为,其公司员工在处理质量问题上有自主权。


  为了帮助公司改善上述每个领域的表现,我们建议公司采用以下措施。


  保持领导层对产品品质的重视无论高管的想法多么完美,他们的言行之间总是有差距的。因此,在产品品质是否重要这一问题上,员工接收到的信息往往是错综复杂的。


  希捷公司(Seagate)是一家市值达140亿美元的硬盘和存储解决方案供应商。这家公司善于利用一系列领导层参与机制,帮助高管们发现他们的行动或决定与理想的企业文化不一致的地方。企业领导会先就理想的企业文化组成部分进行讨论,达成一致后,再探讨如何付诸实行。接下来,质量团队和人力资源团队就管理者对“理想的企业文化”的定义以及员工观察到的事实进行对比,发现两者间有待改进的差距。然后,高管们会举办研讨会,找出那些可能阻碍他们实现目标的不足之处。研讨会上,他们会通过模拟练习来加深记忆。


  希捷公司通过向管理层揭示企业文化上理想和现实之间的差距,让他们认识到问题所在,并就此达成共识。“高管的参与是改变企业文化的最重要动力之一,”希捷一位负责企业发展的高层如是说,“如果领导层表现出热情和责任感,整个公司都会效法。”尽管希捷没有透露具体数据,但这家公司表示其质量指标从项目一开始就有所上升,而且预计仍会持续增长。

  确保信息可信度


  大多数公司都在积极推广信息,强调产品品质的重要性。但如果没人相信这些信息,再多努力也是枉然。坐拥尊尼获加(Johnnie Walker),皇冠威士忌(Crown Royal)和添加利金酒(Tanqueray)的酒业公司帝亚吉欧(Diageo)就是成功传达可靠信息的表率。帝亚吉欧的一大挑战就是公司2.1万名员工分布于不同地区。于是,该公司按照努力工作的不同动力,将员工划分为截然不同的4类,并因人而异,定制出不同信息,来推行高品质。例如,该公司发现,有些员工对减少生产和流程中不必要的成本方面很积极,有的员工则对强调顾客满意度更感兴趣。


  不同地区的地区主管可以根据当地情况,选择最合适的信息推广活动。这种定制方法让公司推广的信息取得了很好的效果。


  明智的领导会意识到,推广强调产品品质的信息与其他宣传活动无异,需要随时更新。管理者应定期征求员工意见,并根据反馈,确保信息长期有效。


  鼓励同事参与


  鼓励平级同事参与需要把握好度。如果领导过度干涉事务编排,会破坏这种平级参与的气氛,但如果他们的支持不够,会错过很多重要机会。


  西部数据集团(Western Digital)旗下的HGST公司(前日立环球存储科技公司(Hitachi Global Storage Technologies))打造的平级同事关系网十分有效。这家公司很好利用了人际上的压力,鼓励员工提高产品品质。HGST有一条人来人往的走廊,上面贴着很多展示员工想法的海报,时刻提醒着公司每一位员工,要为高品质而努力。管理者会对员工的质量改善项目公开做出评估,评估标准不仅包括对公司业绩的影响,也会考虑到参与者的积极性等软指标。该公司还组织质量竞赛,利用集体荣誉感,而不仅是物质奖励来激发员工创意。


  赋予员工更多自主性和授权


  真正高品质企业文化的特征之一是,员工能对工作中的意外状况有发言权。关键是,管理者要给予适当的指导。如果限制太多,会扼杀员工的创造力和自主行动权;放任过度,会让员工不明确他们的决定和执行权。


  著名口香糖制造商箭牌糖果公司(Wrigley)编写了《质量行动指南》,帮助员工理解公司期望达到的标准。公司经过仔细筛选,最终确定了一份精简版的质量改善条目,有10条左右,每条都要付诸于每天的工作实践。公司也尽力将信息明确传达,同时避免事无巨细的微管理。此外,箭牌还为员工创造机会,让他们观察和发现规章制度之外可以提高质量的举措,组织小组讨论,发现造成差错的根本原因并提出解决方案。


  从依赖公司规章制度提高产品品质,转变为拥有真正高品质企业文化,公司需要采取的具体措施因公司而异。但第一步是相同的:管理者必须决定,追求高品质企业文化到底值不值得。我们的研究显示,答案无疑是肯定的。高品质企业文化需要员工在不明确且又至关重要的领域中施展技能,做出决定,同时这样的文化氛围也会引领他们更深入地思考自己言行所带来的风险和收获。在顾客对品质问题容忍度越来越低的大环境下,拥有一支以高品质为核心价值观的员工队伍,无疑是一大竞争优势。(刘铮筝/译 安健/校 时青靖/编辑)


  阿什维尼·斯里尼瓦桑是CEB(Corporate Executive Board)咨询公司的董事总经理。


  布赖恩·库瑞是CEB咨询公司的高级总监。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。