吉宁讲师观点 / 培训讲师谈管理 / 培训讲师谈管理:可持续合作新成功模式

培训讲师谈管理:可持续合作新成功模式

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

谈及企业可持续发展,“商业合作”这个词本身就是矛盾的。合作强调多公司共同应对当今世界最复杂的挑战——气候变化、能源消耗、生态系统退化等;商业活动则强调收益。过去,有太多的公司曾为此做出巨大的努力,但最终因为公司间的利益冲突、缺乏共同目标和信任基础,以失败告终。为了避免这一情况,一些“明智”公司选择从跨公司层面退回到公司内部,虽然仍把可持续发展作为当务之急,但只在可控范围内单独主导可持续发展项目,比如,精简制造流程、减少运输工具排放等等,结果亦相当不错。但到了合作层面,提出跨公司、跨领域的系统解决方案时,则乏善可陈。

也有好消息。在询问了政府、NGO和跨国公司之后,我们发现越来越多的相关方意识到合作的重要性,也发现能同时为公司创造价值并推动系统变革的创新合作模式成形。此类合作往往由几家重要公司牵头组成一个小组织,将公司的个体利益与共同利益联系起来,鼓励良性竞争。其中最重要的是建立和维持互信。

我们选择了乳品业、服装业、垃圾回收业以及市政水管理作为样本案例,分析了跨公司、跨领域系统性合作最有效的四种模式。首先让我们了解一下合作对可持续发展的重要性。

系统性解决方案

地球上的共享自然元素——大气、天然能源以及生态系统——为商业和社会提供了巨大价值。然而,由于公司和其他利益相关方不当利用这些复杂脆弱的系统,很大一部分价值已经而且还在遭到破坏。我们认为,在释放自然元素无尽潜能的同时保护自然元素,这是下一个蓝海。

以热带雨林为例,面积超过了19亿公顷的雨林是世界上最复杂的环境系统之一。它为生态系统做出了巨大贡献——调节气候,提供并过滤水源,循环养分;也提供了包括食物、纤维、淡水、药材、矿藏等各种原料在内的自然资源;为地球上50%的陆地生物提供了栖息地。

热带雨林与海洋合起来,构成了世界上最重要的碳汇:它们好似天然蓄碳池,转化和储存了大量的二氧化碳。如果按人工方式复制雨林所需的成本计算,雨林每年产生约4万亿美元的经济价值。

过去一个世纪,超过一半的雨林消失殆尽,大部分都变成了农田和商业用地。这是一些公司为了一己之利而牺牲系统价值的典型案例。尽管从长远看,商界和社会如能保护雨林,最终将获得更多的经济利益,但个体公司和机构为了短期利益,在极短的历史时间里毁掉了大片雨林。其他重要的自然元素——大气、海洋、水域、湿地、珊瑚礁以及河流,也都受到了类似的严重破坏。保护共同的自然元素,充分开发其长期价值,我们需要将生态系统作为一个整体考虑,开发创新的合作模式。

新合作模式

在和沃尔玛、微软、耐克、美铝公司(Alcoa)、废物管理公司(Waste Management)以及很多NGO和政府机构的合作中,我们发现了应对系统挑战同时带来巨大商业价值的四种合作模式。这些模式有两大明确特点:(1)精心挑选参与其中的利益相关方;(2) 注重运营流程或商业结果。

参与其中的利益相关方。尽管可持续性合作通常有NGO、学界、政界等多方参与,但要想产生系统性全面变革并取得成功,参与方数量的多寡并非关键,而是需要合适的参与者。参与者必须是关键的利益相关方,可持续发展项目可以影响和改变它们的商业实践和商业行为,从而保护和捕捉系统价值。这样的合作分为两种:

·企业合作。合作方包括制造商、供应商、分销商、零售商以及整条价值链上的其他核心参与者。非企业参与者包括有直接贡献的NGO、学界、政界等,在这种合作模式中,非企业参与者起到一定作用,但它们的作用并不是整体所必需的。引领创新以带来改变的发起者必须是企业参与者。

·延伸合作。企业或非企业参与者,包括当地政府及其他利益相关群体,都是不可或缺的组成部分。

过程和结果。第二个特征是明确地改善商业流程或针对性关注影响环境的结果。

·协同过程。利益相关方确定并共享新的运营流程,减少资源的消耗并保护自然资源。

·协同结果。利益相关方一起合作,明确理想的结果,设定测量环境影响的统一标准,并据此标准评估工作表现。

大多可持续性合作需要也应该随时间推进而演变,从一种模式演变成另一种模式,或显现出多个模式的特点,就让我们依次了解这四种模式。

企业合作——注重流程

案例研究:乳品管理有限公司

公司最有效地释放生态系统价值的方法之一,是为了改善运营而达成合作。这一合作针对供应链上某一特定节点而改善流程,或改善贯穿整条价值链的流程。

以美国乳品业为例,2007年,业内领军公司意识到来自NGO、零售商和消费者要求减少碳足迹的压力,尤其是乳品厂积累的碳足迹和沼气排放。这种压力已威胁到了整个行业的发展。为了改善这一状况,美国乳品开始合作找出整条价值链上的问题点,推动运营变革。例如,他们意识到碳排放的一大主要来源——牛粪,既是减排的关键,也可为奶农持续提供新收入。

然而,合作障碍重重。奶农们认为,“可持续性”只不过是政治辞令和增加成本的代名词。在衡量碳足迹或应对碳足迹问题上,业内既无经验也无技术。此外,历史上也从未有过奶农、加工商和零售商间自发合作的先例。相反,这些关键参与者将彼此视作竞争中掠夺利益的对手。

奶农筹资建立的乳业集团——乳品管理有限公司(Dairy Management Inc.,简称DMI)——发起一个项目,计划到2020年将整条价值链上的碳排放量减少25%。为执行这一计划,DMI建立了美国乳品业创新中心(Innovation Center for U.S. Dairy),成功让多家乳品公司CEO参与其中,这些公司占据全美75%的乳品市场。

为打消业界领导者的疑虑,DMI重新解读了这一挑战,让奶农理解可持续发展一直是该行业核心价值:奶农们世世代代都在同一块土地上经营家族牧场,已经具备应对眼前挑战的能力。DMI还指出,奶农的客户——乳制品公司,越来越关注碳排放,因此减排是当务之急。DMI向参与者保证,本计划只会考虑对行业有利的行动。

在奶农的支持下,DMI与阿肯色大学(University of Arkansas)“可持续发展应用中心”合作,研究得出牛奶碳足迹生命周期分析报告,其中包括数百名奶农提供的一手资料。因此,业内有了价值链中碳足迹分布的惟一一份共享信息。DMI还成立了可持续发展委员会,召集270名业内领导者和利益相关方参加了为期三天的峰会,找到合作机会。会议上,各方提出了一系列创新的运营项目,包括改善种植饲料作物的方法,将牛粪变成可再生能源、提高沼气池使用率的方法,提高农场和乳制品加工厂能效的办法。DMI估计,这些项目的潜在商业价值超过2.5亿美元。

企业合作增强了零售商、牛奶制造商和奶农之间的互信和使命感,7年以后,合作成效显著。很多创新项目得到了全面落实,业内继续研发更精细的测量方法,持续改善农牧、物流、加工等环节的流程。美国农业部(USDA)向美国乳品业提供了数以百万计美元的政府补贴,支持这些项目的落实。DMI成为2010年哥本哈根联合国气候变化会议的榜样案例,用以说明如何在农业领域开发跨公司的系统价值,在解决气候变化问题的同时创造商业价值。

企业合作——注重结果

案例研究:美国可持续发展服装联盟

改善公司可持续性的最佳方法之一,是为理想结果制定明确的目标,然后衡量进展。同理,推动系统合作的最有效方法之一是制定业内考核标准。在竞争激烈的服装行业,耐克是创新方面的先行者,该公司在几年里斥资数百万美元,研发内部工具用以衡量服装采购和制造对环境造成的影响。然而,耐克意识到,仅凭本公司一己之力,无法使该测量工具对整个系统起到很大作用,除非其他服装品牌和零售商也应用这些工具,并且要形成一定规模效应。

2010年,令人意想不到的是,零售业巨头沃尔玛和一流户外用品品牌Patagonia发起合作,召集10家服装公司应用统一的标准化指数,提高整条价值链的效率和创新能力,降低对环境的影响和供应链风险。

这项合作即“美国可持续发展服装联盟”(Sustainable Apparel Coalition,简称SAC),其开发的测量工具被称为Higg指数。这一指数可以用来比较各家公司对环境的影响,比如能效、废料、用水以及可持续性原料使用率等方面的表现,为公司、产品和工厂提供了参照标准。参照耐克和户外产业协会(Outdoor Industry Association)已经完成的前期工作,SAC很快建立起测量模型,并于2011年秋,在50多家服装品牌、零售商和供应商中测试该工具。SAC制定的标准在业内起到了“力争上游”的动员作用。根据该指数,得分比竞争对手低的公司会努力改善。

Higg指数不仅促成了更好的结果,也影响投资决定,改变运营方式。Target和其他大零售商已将该指数纳入其供应商的计分卡,使用该标准选择供应商。服装品牌也使用该指数,改进产品设计,帮助减少面料浪费。制造商使用该指数决定投资废水回收和改善能效的项目。该指数甚至提高了公司内部的业绩表现,比较公司部门之间的得分,形成良性竞争。

更重要的是,Higg指数促成了公司与公司之间在创新实践上的系统性合作,以期能获得理想结果,比如旧衣回收机制已被业内普遍采纳。SAC目前已经吸纳了超过100家公司,它们占据了全球服装市场30%的份额。该联盟使竞争激烈的对手之间形成了强大的互信、公开及合作精神。正如一位联盟成员所说,SAC像奥林匹克训练营:“我们挑战彼此、挑战自我、改善自我表现,然后走出去参与竞争。”

延伸合作——注重过程

案例研究:回收促进会

在延伸合作模式中,非企业利益相关方,比如当地社区以及代表社区利益的NGO,是发展和落实可持续发展倡议不可或缺的参与者。

回收促进会(Action to Accelerate Recycling,简称AAR)是延伸合作的典型。回收业的潜在价值巨大,却没有公司能独立完成。2012年,AAR应运而生。在此之前,美铝公司和其他龙头企业多年来致力于提高铝回收率,但收效甚微。美国每年的铝罐回收率只有54.3%,剩下价值9亿美元的铝罐都被填埋在垃圾场里。玻璃和PET塑料瓶的回收率更低,分别为33%和29%。

废品回收显然需要更广泛的系统性合作。铝回收主要是商品包装和各类印刷材料的回收,因而AAR的回收倡议必须将各行各业的利益相关方都纳入其中:美铝公司(主导者)、饮料品牌、消费品包装公司、材料制造商、包装公司、零售商以及废品搬运工和消费者。由于回收的成效最终取决于消费者的行为,因此当地社群、地方政府、NGO必须在AAR项目中扮演重要角色。

这一延伸合作造就了6个项目,包括路边回收,回收饮料罐的自动售货机,酒吧、餐厅、工作单位的签约回收,宣传活动以及与收集重要回收数据的贸易协会合作等。合作的目标十分宏大:在3年内将PPM,即铝罐、玻璃和塑料瓶、纸及纸板和钢铁回收量提高20%。制定这一艰巨目标正是为了帮助参与者寻找系统性的解决方案,而非仅针对价值链上某个部分的解决方案。每个PPM分类增加的回收量相当于制造了约价值27亿美元的材料,减少370万吨二氧化碳排放,并且能增加数以十万计的绿色环保岗位。

延伸合作引起了各公司热烈响应。比如,美铝公司向AAR提供了200万美元的资助,致力于增设教育项目和改善回收流程。

延伸合作——注重结果

案例研究:拉美水基金合作计划

公司总是为了使用森林、水域、河流、海洋及其他生态系统组成部分而竞争,但一种新合作模式通过聚焦改善的结果,协调公共生态系统的投资和使用。该模式的目标是让公司与当地社群合作,长期、稳定地获得关键的自然资源。

最有效的延伸合作模式之一,是生态系统付费模式(payments for ecosystem services,简称PES),比如向提供来自水域、森林和其他生态栖息地的淡水和木材付费,以获得稳定的服务。公司把费用付给当地社群,不仅仅作为使用生态系统的补偿,也是保存当地生态系统的一种投资。

拉美水基金合作计划(Latin American Water Funds Partnership,简称LAWFP)是在2011年6月开展的一项PES计划。该合作计划的组成成员是:可口可乐FEMSA(世界上最大的可口可乐罐瓶商)、美国自来水公司、大自然保护协会(Nature Conservancy)、全球环境基金(Global Environment Facility,世界最大的支持公共环境项目的基金)和美洲开发银行(Inter-American Development Bank)。

所有参与者一起资助水域上游农民、农场主以及当地政府,以保护整个水域,采用的举措包括植树造林、改变放牧方式、发展降低水土流失的可持续性农业、加固堤岸以减少泥沙沉积和改善水质等。

目前,LAWFP由巴西、哥伦比亚、墨西哥等拉美国家的32个当地基金项目组成,已募集2700万美元。这些基金寻找回报最高的项目(或成本节约最多的项目)进行投资,例如,提高饮用水和灌溉用水的水量和水质,有效提高水电利用率,降低洪水风险之类的项目。这一合作将惠及5000万人,改善300万公顷的生态系统。

此类基金通常设计为长期的托管基金,对可持续发展进行几十年的投资。企业投资方可以获得以下几种形式的回报:生态系统的质和量均获得保障,从而降低了未来用于补救生态系统的高额成本。例如,价值15亿美元的纽约市用水基金(New York City water fund),为农民、农场主和其他上游利益相关方维护卡兹凯尔斯-特拉华水域(Catskills-Delaware watershed)提供支持,该水域为纽约市供水。正是由于这一基金的支持,纽约市不再需要增设滤水厂,节约了80亿到100亿美元的成本,投资回报率高达600%。

合作成功的七种实务

从设计可持续发展的合作模式开始,很多合作模式就力求吸纳各类的利益相关方。但问题在于,这种设计不利于很多工作的开展。如果从一开始就接纳意图相左的参与者,往往在良好势头出现之前,合作就会停滞甚至失败。即使所有参与者都清楚合作带来经济利益,由于复杂的人员和组织问题,合作也很难开展。

特别值得一提的是,缺乏信任是合作的大敌,哪怕立意最好的可持续型发展计划也无法抵御不信任的破坏力。如果缺乏信任,参与者需要费尽心力才能达成目标共识,不断协商管理模式,在投入和回报上争论不休,担心其他参与者只是坐享其成地“搭便车”。更糟的是,很多可持续性合作的积极努力都会因缺乏独立、全面项目管理而夭折。

已故管理思想家普拉哈拉德(C.K. Prahalad)率先提出了“未来实务”的概念,推动组织中的突破性创新(参见《哈佛商业评论》2009年9月刊文章《为什么可持续发展是创新的核心动力》,Why Sustainability flood Is Now the Key Driver of Innovation)。让我们来看看能促成可持续性合作成功的七种“未来实务”。

从一个具有强烈使命感的小团体开始。为防止目标不一的利益相关方造成合作僵局,可以从成立“创始人小圈子”开始。小圈子的创始人必须从一开始就有同样的动机和互信基础。这样的小组逐渐构筑项目愿景,并随着项目的发展,有选择地邀请下一层级的参与者。最终,所有的利益相关方,包括NGO、政府、大学、当地社群都会加入。

在每一阶段,都要谨慎挑选参与者——这至关重要。例如,前文的乳品业案例中,DMI挑选受邀者需先考察6个月,该过程确保吸纳的参与者能够为合作带来最丰富的知识、最佳的能力和领导力。SAC的核心成员是已在可持续发展领域颇具领导力的公司。沃尔玛发起第一次会议,邀请其他成员(包括几位直接竞争对手)参观其服装部门,请Patagonia创始人兼CEO依文·乔一纳多(Yvon Chouinard)为沃尔玛员工进行可持续发展的演讲。这种开诚布公的态度一反常规,以致于很多受邀者怀疑其真实性。最初的小团体在管理和操作上都取得进展后,核心成员可以邀请更多的公司加入。如此一来,随着SAC愿景、目标方向以及互信文化得到越来越多认可,其他行业试图改变的公司也受到吸引期望参与其中。

将个体利益和共同利益联系起来。为获得成功,合作必须从一开始就确保每个参与者明确各自可获得的商业利益,前提是共同利益得以达成。可口可乐FEMSA罐瓶商明白,水是关键——只有投资上游农场主及其他利益相关方,才能保证下游高品质的供水。

货币化系统价值。将个体利益和集体利益联系起来的关键是量化合作降低的成本或为每个参与者带来的收益。例如,FEMSA从水基金的投资中节约了相当数量的成本——它无需再修建昂贵的水处理厂以保障水质。

数据分析和商业流程分析可以货币化系统价值。在拉美水基金合作计划的案例中,先进分析软件识别哪些保护和修复项目能最大限度地造福水域和利益相关方,可以按轻重缓急做项目排序。

立竿见影。成功的合作能将共同愿景和个体热情变成实际行动。然而,很多可持续性合作设计了宏大的长期目标,却与短期利益没什么关系。为了激发合作的动力和个体的使命感,行动计划必须有立竿见影的效果。直观且迅速的成果是调动公司积极性的关键。即使开始取得的成果并不重大,比如节约成本或增加收入,但也能向参与方的高管证明,他们的投入物有所值。

乳品业峰会给出了各类项目方案,既包括降低沼气排放量的长期计划,也有能迅速带来经济收益的短期项目,比如能耗审计和能效提高都能让农场主和加工商在一年之内减少成本。

独立管理项目的专业知识。可持续性合作会因参与者各自考虑的优先选项不同而变得复杂。因此这类项目需要独立的项目管理专家设计和监督,这些专家应具有在不同利益相关方之间建立互信基础的能力。另外,所有参与者都要认可项目管理专家职能的中立性,以及其对项目获得成功的必要性,而项目管理专家不能仅对某个体参与者负责。NGO比较适合扮演该角色,但它们必须保证设计适合所有参与者的解决方案,而且项目经理必须具备专业能力。

合理的竞争。创始人小圈子必须从一开始就找到一种方法,能让参与者保持对最终宏大目标的关注度。良性竞争通常对发展的长期动力十分有效。和打击合作热情的利己竞争不同,大规模可持续发展合作中,竞争必须经过明确的合理安排,才能为共同目标服务。SAC的Higg指数推动了合理竞争。评分低的参与者努力改善现状,而评分高的参与者努力保持现状。该指数还带来了高透明度,而透明度正是很多合作成功的关键。

互信文化。鉴于信任对成功合作起到的关键作用,建立并保持互信是一个长期的过程,也是合作项目进行期间,支持任何行动的基础。

最后,最好规模合作方式要通过市场检验,让正确激励措施就位。我们期望,本文中所描述的合作模式一旦被实践就能得到广泛应用。当市场能开发和承载环境系统释放的价值时,人类共同的自然资源将真正成就商业上的共赢资源。(刘铮筝/译 李钊/校 李全伟/编辑)

拉姆·尼杜默鲁是InnovaStrat公司的CEO,著有《一树两鸟》(Two Birds in a Tree,Berrett-Koehler 出版社2013年出版)。杰布·埃利森是Blu Skye的创始人和CEO。约翰·惠伦和埃林·比尔曼是Blu Skye的首席咨询师。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。