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培训讲师谈管理:制胜中国“够好即可”市场

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 在哪里竞争和如何取胜

20年前,全球最大的工业和家用水泵制造商格兰富(grundfos)在中国开设了第一家办事处。至今,该公司已经取得令人瞩目的地位:2012年销售收入达到3亿美元,以50%的份额占领着高端市场。尽管价格高出中国竞争对手约2倍,格兰富仍然凭借丰富的产品线,更高的质量以及更多功能取得了蓬勃发展。

过去几年,这家丹麦公司所在的市场发生了翻天覆地的改变,许多跨国公司对此也有目共睹。虽然格兰富依旧在高端市场上不断开花结果,但它在中低端市场倍感压力,因为中国制造商已经进入经验曲线的后端,这批新的竞争对手迅速缩小质量差距,开始提供设计优良、成本低廉的产品。

这些“够好即可”(good enough)的产品吸引了越来越多中国新兴的中端市场客户。随着竞争对手逐步将触角伸向高端市场,格兰富面临一项关键决策:继续盘踞在高端市场上防御?还是直面竞争对手,战略性投资开展自己的“够好即可”业务?

如同在中国面临“够好即可”风潮冲击的其他公司一样,格兰富可能需要综合运用上述两种方法。面对本土公司的激烈竞争,格兰富必须守住自己在高端细分市场来之不易的地位。但在中国这个全球最具活力的发展中市场,如果不能参与中端市场,就有被淘汰出局的风险。在不熟悉甚至是敌对的环境中,重新规划大规模、高成本的运营固然是一项艰难挑战,但很多公司别无选择。大多数业界领袖面临的问题不是参不参与中端市场的竞争,而是应该在哪里竞争和如何取胜。

决胜中端市场

中国的中端市场正在经历爆炸式的发展,从建筑设备到金融信息,中国企业几乎在每个行业都已经成熟,提供竞争力远胜过去的产品(见图1)。大多数情况下,它们不会与外资公司的高端品牌直接对抗,但通过提供质量和功能被多数客户接受的低价产品,它们迅速抢占了中端市场的份额,甚至吸引了部分高端客户选择向下消费(见图2)。

图1

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图2

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对于已在中国高端领域取得成功的大公司而言,它们长久以来面临着市场整体下沉、新竞争对手挑战的巨大风险。由于中端产品蚕食自身高端产品销量的可能真实存在,所以许多公司担心无法在低成本的环境中实现盈利。但过去5年,我们见证了像格兰富这样的公司如何成功应对,它们更多把中国中端市场视为历史契机,以创新思维进入这个市场并盈利,同时避免高端业务受到负面影响。

全新的思维方式表明跨国企业对本地市场有了更深入的理解。随着不断积累在中国市场的实战经验,跨国公司越来越熟悉相关挑战。它们不仅察觉到中端市场前景喜人,而且发现随着经济环境逐渐成熟,更容易利用采购和其他合作机会来降低成本。许多公司意识到,把握好中国中端市场相应的风险和机遇,能为其他地区市场提供成功经验。无论是医疗设备业的通用电气,还是厨卫家具业的美标,更多公司开始运用在中国市场形成的中端能力,向全球存在相同挑战的其他市场输出产品和战略。通过与中国竞争对手在本地市场的直接竞争,他们希望能在海外市场遇到这些对手时能先发制人。

加入“够好即可”战场显然不会是所有公司的优先选择。是否进入中端市场,取决于特定产品的机会有多大,本土竞争对手提升价值曲线的速度有多快。若公司在高端市场上平稳增长,或是依靠昂贵的奢侈品牌高速发展,它们似乎没有理由向下延伸,更重要的是将新投入放到研发、设计和市场营销当中,以维护和扩大高端市场的霸主地位。

对于多数大型外资公司而言,未来前景十分不明朗。随着本地竞争者步步逼近,如何将威胁转化为机遇是一大挑战。此时,只有制定创新的低成本战略,才能帮助它们在不损失利润的前提下,在中端市场展开有效竞争。真正决定在哪里竞争和如何取胜的第一步,是清醒地评估公司应如何运用现有能力和调整产品来满足各种客户需求和截然不同的竞争环境。

最成功的战略往往有以下共通点:

·首先设定清晰明了、差异化的价值诉求,避免蚕食高端业务的市场份额;

·仔细评估公司的现有平台,确定是否能实现快速和灵活的内生增长,实现低成本解决方案;

·如果答案为否,考虑采取其他方案来互补,如本地采购、合作、并购或三者合一;

·获得全球或地区总部的大力支持,确保能连续多年投资。

跨国公司纷纷涌向中国高端市场的理由显而易见,这里拥有一批成熟富裕的客户对高性能和多功能产品有所需求,而这些产品它们早已在全球其他地区有售。然而,当这些公司考虑进入中端市场时,这种优势则变成潜在短板。从研发、供应链到运营,它们一直以来都致力于提升各方面的能力,从而提供高定价的高端产品,而非低成本的替代品。无论这些跨国公司是否已经大举进入中国市场,在这个对灵活性、本地市场理解以及快速决策有很高要求的市场竞争,它们都有可能在文化和组织结构方面遭遇“水土不服”。

一家公司的“换挡”速度,决定了制胜的战略框架。通常来说,成功的领导团队会首先分析一系列看似简单的问题:我们的高端产品与预想中“够好即可”产品之间有多大差别?我们是否对缩小一系列的差别做好了准备?问题的答案则取决于每家公司的组织架构、产品复杂度和文化。根据我们的经验,建立更灵活的低成本价值链有三种方法:内生增长方法,主要依靠内部能力;外生增长方法,主要依靠兼并收购;混合方法,结合内部能力和外部合作方式或并购,形成合适的商业模式(见图3)。

图3

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价格差异是“够好即可”产品与功能更全面高端产品之间的最主要差别。大多数情况下,公司应该聚焦于基本的成本结构和组织结构问题。从供应链到质保步骤,每个环节的要求可能都大相径庭。若目标锁定不同地区或客户细分,可能需要建立新的销售和分销渠道以及新的服务体系。在生产和配送环节,新产品可能需要更加快速和灵活,才能与规模更小、更敏捷的竞争对手抗衡。

一家公司能否迅速缩小差别抓住机会,取决于两个方面:差别有多大、公司进行变革的意愿和能力。许多公司也能发现机遇,通过减少高端产品的规格和功能,以满足“够好即可”产品的标准,但这样做会对公司的整个价值链产生影响。尤其是可能出现互相蚕食市场份额的风险,这个时候就必须建立一个独立的品牌,辅以完全独立的组织架构。

依靠内生增长

因此,公司需要考虑的问题有:研发团队是否了解新市场?是否足够灵活,能与市场俱进?采购和生产平台是否能保持较高效率降低生产成本?销售部门是否能适应新的客户类型?薪酬机制是否合理?分销和服务是否能经受住挑战?

若上述问题答案大都为“是”,那内生增长可能是最具吸引力的方法。在高度灵活的前提下,调整现有组织架构,设立新的低成本生产和销售模式。与供应商通力合作,重新规划生产,从而降低成本。

从下游来看,需要调整销售团队和分销网络的注意力,目标锁定对产品要求完全不同的客户。由于避免了复杂的合作关系或成本高昂的收购,内部调整仅需投入较少时间和资本,同时公司对新战略的控制程度也相对较高。

新秀丽(Samsonite)2008年进军中端市场时,选择的就是内生增长的方法。这家历史悠久的箱包公司1997年进入中国市场,并在中国销售三大品牌——面向超高端商务客户的黑标系列,以商务和休闲旅客为目标的新秀丽以及低端品牌美旅,前两大高端品牌已在高端市场建立了强大地位。但是,中国迅速扩大的中产阶级是箱包市场增长的主要动力。

新秀丽清楚,借助美旅和新秀丽的部分产品可以向中产阶级消费者展开更强的攻势。但这需要对公司的业务模式进行几大关键调整。一方面,新秀丽的销售渠道以中国沿海大城市的高端百货公司和专卖店为主,这符合黑标和新秀丽的品牌定位,却限制了美旅品牌的增长。解决该问题需要为低端品牌制定新的市场渠道战略——专注乐购、家乐福等大卖场。通过在关键大卖场零售渠道有广泛业务联系的地区分销商和加盟商,新秀丽为美旅品牌建立了更为广阔的分销渠道,为其迅速抢占中端市场,并且向二三线城市快速渗透提供了有力支持。

此外,公司还建立了在线销售美旅产品的网站,直接面向消费者。

新秀丽并没有为美旅创建一个完全独立的组织。这一低端品牌仍然是新秀丽整体销售结构的一部分,公司可以灵活进行内部调整,削减美旅的成本并提升对消费者的关注度。让品牌进入高增长的市场,这一举措至今已初见成效:在美旅的推动下,新秀丽销售额自2009年以来发展迅速。强劲的增长势头帮助公司于2011年在香港上市并融资10亿美元,为其在中国的进一步扩张打下基础。

寻求并购合作

虽然新秀丽的内生增长方法成功了,然而对于很多其他跨国公司而言,完全依靠内部能力来缩小高端产品和“够好即可”产品之间的差别可能并不可行。它们可能对市场缺乏足够的了解,无法满足当地消费者的需求;它们的运作模式可能过于复杂或精细,无法轻松转变为低成本结构;它们的销售组织和分销网络可能不适合以销量取胜的低价型产品,或者组织和文化不足以迅速行动把握新机会。

对于这些公司来说,建立合伙关系或收购等外生增长方法才是最快捷、最有效的解决方案。与所有收购战略一样,整合和管理挑战巨大,但只要找到合适的合作伙伴,获得本地知识、网络以及现成的低成本平台也能弥补风险。

2007年,沃尔沃集团(AB Volvo)投资8000万美元收购华北地区领先的建筑设备制造商山东临工70%的股份,就是外生增长的例子。在此之前,沃尔沃的全能型建筑设备已在中国建筑设备的高端市场建立了领先地位。但为了保持扩张,沃尔沃知道公司需要在建筑设备的中端市场占据一席之地,因为这一细分市场的增长更为迅速,约占中国设备销售总额的80%。

当沃尔沃评估自身在中端市场的竞争能力之后,发现其在价值链的整个环节都存在障碍。由于沃尔沃复杂的全球生产流程是为生产高定价的高端设备而设计,因此建立一个低成本的制造平台极具挑战。这家瑞典公司缺乏中端市场的运作经验,对这一市场的客户也不甚了解,使得设计和交付有竞争力的产品变得更为困难。与此同时,山东临工等本土制造商正在日益发展壮大,它们的表现堪称卓越,不但沿着学习曲线向上不断攀升缩小质量差距,而且在中端市场与主要客户建立了良好的关系,成为行动迅速且敏锐的竞争对手。投资这样一家企业无疑能让沃尔沃品牌免受蚕食,同时又能快速投入竞争。

沃尔沃的投资结果令人满意。被收购公司的产品线和大范围的一线经销商网络,协助沃尔沃在广阔的中国建筑设备市场占据了重要地位。2007年,沃尔沃以13亿美元收购英格索兰(Ingersoll-Rand)公司的道路施工业务,并将这家公司的无锡工厂整合进山东临工,扩大了子公司的产品范围。母公司的专业知识还帮助山东临工通过降低采购成本、合理调整经销商网络以及减少管理支出等举措提高了利润率。在收购后的6年里,山东临工的销售额和毛利率均迅速增长。

制定混合战略

调整现有的运营模式或者借助战略收购进入“够好即可”市场,可能是参与低价竞争最显而易见的路径,不过也有很多的公司开始选择一种混合模式。它们分解挑战,制定出混合的方法利用内部能力和借助外部资源。混合战略能够使公司继续控制核心功能,并选择性地使用外包、合作和并购等方式填补空缺。这种方式还可以帮助公司迅速抓住机遇,保持灵活性。

在感受到高端水泵市场的压力之后,格兰富开始仔细分析压力来源,考虑自身有哪些资源可用于应对挑战。尽管本地企业借助设计精良且价格便宜一半的产品抢占市场,但这些企业主要集中于住宅水泵业务,这使得格兰富的“够好即可”战略能够有明确的目标市场。

与沃尔沃一样,格兰富不愿稀释高端品牌,也不愿推出现有产品的低端版本来蚕食自己的销量。格兰富知道与“够好即可”产品竞争,缩小价格差距,可能意味着需要一个独立的、低成本运营模式和不同的市场渠道。收购或者建立合伙关系可能更具实际意义,但是在考虑了各项方案之后,格兰富找到了另外的解决方案:它决定利用20世纪90年代收购的意大利中端水泵制造商DAB的资产,创建一个自主的、价格较低的品牌易脉科(Emerco)。

从2006年开始,DAB已经从青岛的工厂出口产品,但在中国国内市场的占有率却极为有限。不过借助该公司,格兰富能够为易脉科建立一条专属的价值链。新品牌包括一系列以住宅市场为目标的终端产品组合,其价格比格兰富的高端产品低20%-30%,但仍比本土品牌高出10%。易脉科不使用经销商渠道,取而代之的是直接面向住宅集成商和零售客户。公司还计划首先在一些精心挑选的城市开始业务,并以此为据点再向其他城市扩张。

格兰富于2012年推出易脉科品牌,其中明显的优势之一是借助DAB的全球研发部门,格兰富能专门为中国市场设计一些关键的易脉科产品。DAB在青岛设有工厂,这赋予格兰富在本地实现低成本运营的先机。除了确保产品质量而向韩国采购的流量开关,格兰富在中国为易脉科80%的材料和零部件找到了本地供应商。此外,由于青岛工厂也生产部分格兰富水泵,增加的产量使其每年能够削减4%的原材料成本。

格兰富还特意隔离易脉科品牌和格兰富品牌。格兰富的中国总部设于上海,而易脉科则在北京设有办事处,但营销中只字不提格兰富,官网也没有与母公司任何相关链接或引用。这一做法有利于保护高端品牌,独立运作也有助于节省成本,新的公司直接从工厂出货,不通过经销商并减少了对仓库库存的需求。而且,它为终端用户提供两年包换而非保修服务的政策,足以应对来自本土品牌的竞争。

尽管易脉科战略仍处于早期阶段,但初步的结果让人鼓舞。该品牌在现有地区实现了两位数的增长,调查表明,易脉科建立了强大的品牌知名度和客户满意度。易脉科尚有广阔的上升空间,目前正在通过入驻更多门店提高现有城市的市场份额。2013年,易脉科进入了中国“够好即可”市场7大竞争激烈的新地区。

格兰富、沃尔沃以及新秀丽等公司发现,它们在中国中端市场投资所获得回报,完全超过了进入这样一个陌生市场所冒的风险。通过仔细评估提供显著差异化价值的市场领域,并创造性地对各类低成本战略进行组合,它们既保护了在中国高端市场的庞大投资,同时又在中端市场打开了全新的机会。

大多数跨国企业也意识到,中端市场挑战的意义远远超出中国。海尔、联想等全球性大型企业已经充分证明,中国本土企业在国内发展的技能和规模最终将鼓舞其向海外扩张,并为全球市场提供低成本且灵活的解决方案,从而发展成为全球市场中强大的竞争对手。在“够好即可”的战场上取胜,对于赢得中国市场变得日益重要,但对于很多跨国公司而言,这可能也是其在全球市场保持竞争力的筹码。

曾伟民是贝恩公司全球合伙人、大中华区绩效提升业务主席。钟加庆是贝恩全球合伙人、大中华区战略业务主席。唐麦是贝恩公司大中华区总裁。梁霭中是贝恩公司全球合伙人。

 

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。