吉宁博士观点
文化管理行为差异的8个测量维度
阿龙（文中人物均为化名）就职于一家以色列公司，该公司最近收购了一家俄罗斯制造商,阿龙受命接管这家公司。抵达莫斯科时，阿龙兴致冲冲，希望能尽快搞定一切。虽然他从小在以色列特拉维夫长大，但他的父母都生于俄罗斯，因此他了解俄罗斯文化，能讲一口流利的俄语。他曾成功管理过以色列的团队和加拿大大型组织。然而，上任6个月后，他在莫斯科团队的管理上仍一筹莫展。阿龙到底哪里做错了？
过去16年间，我一直在研究文化差异对商业成功的影响，但要回答上述问题并不容易。虽然跨文化交流的研究和文献汗牛充栋，但大部分都不能为面临跨文化交流难题的管理者提供针对性指导。结果，人们往往习惯于套用刻板印象，只根据一两个维度来划分人群，比如日本人等级观念强，法国人的沟通方式很委婉。这种分类方法可能带来过于简单的结论甚至谬论——日本人总是自上而下地做决策，法国人给负面反馈时总转弯抹角。于是，当法国同事毫不留情地指责你的短板，或当日本客户在做决定前听取厨师和清洁工的意见时，你会大吃一惊。我多次发现，即使经验丰富、全球化背景很强的管理者在预测异国文化人群反应时也会犯出错，因为文化现象太复杂，不能只从一两个维度来衡量。
为帮助阿龙这样的管理者走出文化谜团，在借鉴众多跨文化研究成果后，我研发出一种名为 “文化地图”（Culture Map）的工具。地图包括最能反映跨文化管理行为差异的8个测量维度。通过对比每一维度的国别差异，管理者能更好地解读文化对人们日常互动的影响。接下来，我将详细展示这个工具的用法，并探讨使用它时面临的挑战。
文化地图
文化地图
文化地图的8个维度来自学界数十年的文化学研究。在此基础上，我又深度采访数千名高管（他们验证或纠正了我的研究发现），加入了自己的研究成果。8个维度如下：
1.沟通。什么叫善于沟通？不同文化群体对此的定义有很大区别。我借用美国人类学家爱德华·霍尔（Edward Hall）的文化语境概念来检测“沟通”维度。在低语境文化（Low-context Cultures）中，沟通是明确、简单、直接、准确的，听懂表面意思即可；为沟通清晰，人们喜欢重复表达和书面交流。在高语境文化（High-context Cultures）中，沟通是复杂、微妙、间接的，听话往往需要听音；书面沟通较少，多为口头交流；听者要透过说话者的遣词用句猜测其潜台词。
2.评价。在任何一种文化中，人们都认为应建设性地批评他人，只是不同文化对建设性批评的定义大相径庭。“评价”维度来自我的研究，考察人们在批评他人时，采用的是直接还是间接方式。评价与沟通往往很难区分，但很多国家在这两个维度上有差异。例如，法国人的文化语境比美国人高，也就是沟通含蓄，但批评方式比美国人直接。西班牙人和墨西哥人的文化语境一样，但西班牙人的批评更直接。
3.说服。说服和被说服的方式与文化中的哲学、宗教和教育因素息息相关。检测“说服”维度的传统方法是评估人们如何平衡整体与局部的思维模式。根据美国社会心理学教授理查德·尼斯特（Richard Nisbett）的研究，西方高管偏向于解构内容（局部思维），亚洲高管偏向于整合内容（整体思维）。此外，我发现还需考虑演绎思维与归纳思维因素。南欧和德国人更易于被演绎类论断（我称为原则在先型讨论）说服，而英美管理者则更易接受归纳论断（我称为应用在先型讨论）。
4.领导。从上下平等到等级森严，不同文化者对待权威有不同态度。20世纪70年代，荷兰社会心理学家吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）就管理话题对IBM公司10万名员工进行调研后，首次提出“权力距离”（Power Distance）理论，这是本维度的理论依据之一。此外，沃顿商学院教授罗伯特·豪斯（Robert House）及其同事在62个国家和地区进行的全球领导力与组织行为有效性的研究（GLOBE），对本维度也有理论贡献。
5.决策。本维度主要基于我的研究，检测的是达成共识的文化差异。我们往往以为，最讲求平等的文化一定也最民主，而在等级森严的文化里，老板掌控最终决定权。事实并不总如此。德国人的等级观念比美国人强，但他们在决策时更重视团队共识。日本人既注重等级观念，也重视团队共识。
6.信任。信任有两种，一是从头脑得出的认知信任（Cognitive Trust），一是发自内心的情感信任（Affective Trust）。在任务导向型文化中，信任来自合作中的相互了解程度。如果你与对方合作融洽、让人感到踏实可靠、尊重彼此的劳动成果，那么你们之间就能产生信任。在关系导向型社会中，信任来自深厚的情感关系。换言之，如果你常与对方一起度过愉快时光、私交甚好并互相欣赏，那么你们就能相互信任。这一领域已有诸多研究，例如，哈佛商学院副教授罗伊·蔡（Roy Chua）与哥伦比亚大学商学院教授迈克尔·莫里斯（Michael Morris）曾就中美信任差异发表过重要论文。我在本维度中借鉴了他们的研究成果。
7.异议。允许人们表达少许异议有助于组织良性发展，对吗？近年美国的商业类著作肯定了这种观点。但关于公开表达异议是否有助于团队或组织的成长，不同文化存在很大差异。“异议”维度来自我的研究，考察人们对公开表达异议的接纳程度，从认为其有损到有助推进同事关系不等。
8.规划。所有商业活动都需按照计划和时间表进行。但在一些文化里，人们喜欢严格遵从时间表，另一些文化里的人则只将其作为参考。本维度借鉴了爱德华·霍尔的单向性（Monochronic） 与多向性（Polychronic）时间观理论，考察人们对规划的态度。前者会严格按照时间安排行事，后者则较为灵活、随意。
文化地图以调研和采访为基础，反映了世界上很多国家在以上8维度的文化倾向。当然，这些维度只能代表社会整体取向，而非个体倾向。当你用文化地图定位自我时，可能发现你的个人偏好与集体倾向存在偏差。
现在，让我们再看阿龙的案例。阿龙从文化地图找到了管理莫斯科团队的问题根源。俄以文化有许多相似处（见边栏《以色列与俄罗斯的管理文化差异》），比如两者的时间态度都较灵活，都欣赏公开质疑，都依靠私人关系建立信任。但两者也存在巨大差异。例如，俄罗斯人等级观念很强，以色列人则讲求人人平等。因此，阿龙在以色列和加拿大的经历可能影响了他在俄罗斯的管理实践，引发误解，导致团队积极性受挫。
当发现俄以文化在领导维度上存在巨大差异后，阿龙开始反思他的成长历程。在以色列，他从小就被鼓励公开挑战家庭和群体的权威人物。俄国文化则强调长幼有序。“在以色列，老板只是公司员工之一，”阿龙说，“可在俄罗斯，当我试着放权，坚持说团队里的其他人比我更适合做某个决策时，人们会认为我领导能力差。”阿龙还喜欢直接发邮件给下层员工，而不同时抄送给他们的上级或事先询问中层领导的意见，结果给他造成不少麻烦。现在，他知道这种做法为何令中层领导者恼怒了。
4条原则
4条原则
有时，通过文化地图发现的差距容易弥补，例如，阿龙只需遵照层级关系发送电邮，状况就能大为改观。但有些差距很难克服。当你尝试管理文化差异时，参考以下4条原则非常重要。它们适用于所有维度，但我主要围绕“领导”维度来谈。
1. 别低估挑战
管理风格源自管理者一生养成的习惯，这些习惯往往很难改变。举例来说，2010年，荷兰酿酒公司喜力（Heineken）收购了一家位于墨西哥蒙特雷市的大型啤酒公司，该公司旗下拥有Dos Equis等品牌。大量墨西哥员工被迁至阿姆斯特丹总部，Dos Equis的营销总监卡洛斯也在其中。他坦言自己到荷兰工作的第一年困难重重。
“荷兰人实在太难管理，和我在墨西哥时完全两回事。比如，我想开会定新流程，一开会，团队成员就开始质疑新流程、打乱会议进程、无视我的流程，完全忘记他们是在打工。有时候，我只是目瞪口呆地望着这帮人，他们对我的尊重都去哪儿了？”卡洛斯说，“我知道荷兰人注重平等理念。所以，我努力耐着性子，也不抱怨。但有时我都想下跪求他们：‘各位，给你们提个醒，我是你们的上司。’”
很快，卡洛斯就意识到他之前10年在墨西哥积累起来的管理经验对荷兰人不管用。服从权威是墨西哥文化的准则，但荷兰人不遵循这套。要想成功转型，卡洛斯必须采用全新方法，从长远出发不断做出调整。“我发现必须抛弃墨西哥的管理技巧，重新积攒管理经验。”他说。
2. 多角度思考
如果你的团队很国际化，既有巴西人，又有韩国人和印度人，那么仅基于你的文化来理解他人是不够的。你还需了解韩国人如何看印度人、印度人如何看巴西人，综合使用文化地图。通过多重视角，你可能发现在一些维度上，巴西人和韩国人对印度人的看法差别很大。
回到喜力的例子。一位中国管理者最近刚被调到蒙特雷的分公司。在他看来：“墨西哥人真的没有等级观念。无论你的年龄、级别或头衔如何，人人都有发言权。他们喜欢让我们直呼其名，有意见就直说。对中国人来说，这让人有些不太适应。”显然，他对墨西哥人的印象与卡洛斯的大为不同。这番话听上去倒像卡洛斯对荷兰人的印象。
因此，孤立地考察文化维度没有意义，要将不同文化作对比才行。根据“领导”维度，墨西哥位于荷兰（全球最提倡平等的国家之一）和中国（非常讲求等级的国家）之间，所以才有上述反差。
3. 找到积极面
人们在看外国文化时，往往容易只看缺点。史蒂夫来自澳大利亚，是一家中国纺织企业某事业部高管。他坦言，刚到中国时，他对很多本土管理方式深感不满。史蒂夫从小接受的理念是等级森严的社会缺少人性关怀、剥夺个人自由，但在中国，“老板永远是对的，就算错得离谱，也是对的”。他难以适应新环境。
但随着时间推移，史蒂夫开始懂得欣赏中国的关系模式。他说：“儒家的等级理念不止包含下级对上级的服从，也包含上级对下级的保护和照顾。下达清晰指示后，看到下属得心应手、充满热情地完成项目，而不是无休止地争论和质疑，这个过程很棒。”
卡洛斯在喜力也经过类似的历程。他开始欣赏荷兰同事间更为平等的共事风格。他发现，当员工毫无顾忌地质疑他的观点时，会迸发出很多创意思路，并避免一些问题的发生。
有时，文化多元性会降低效率，导致沟通障碍。但若领导者充分了解不同文化的做事风格，就能将文化多元性转为巨大优势。正如史蒂夫所说：“因为兼管中澳业务，我会缜密思考如何发挥不同文化群体的优势。有时，我真的需要有人站出来挑战我的观点，确保找出最佳解决方案。有时，出于时间考虑，我需要下属完全照指令行事。我的根本目的是充分了解团队文化，扬长避短，依据任务选择最合适的团队。”
4. 不断做调整
越来越多的团队开始呈现人员多样化、国际化趋势。作为领导者，你要随时调整管理风格，更好地配合共事的伙伴。只调整某个文化维度并不够，你要灵活变通前述所有文化维度。
在俄罗斯工作第一年，阿龙用很长时间观察当地最成功的领导者如何激励员工。他一步步学习如何多做指挥者，少做协调者。“这么做很有效，”他说，“但当我回以色列后，员工抱怨我太集权。原来我在不知不觉中，沿袭了俄罗斯那套做法。”阿龙慢慢学会根据不同对象和文化调整管理方式。
无论阿龙、卡洛斯还是史蒂夫都有一点共同体会，即跨越文化差异必须从零学起。找出不同区域与群体最有效的管理风格，自嘲一番你的本能做法，然后练习通过不同的领导方式，更好地激励和鼓舞文化各异的团队。
无论你的工作地在杜塞尔多夫或迪拜，巴西利亚或北京，你我都属于同一个全球网络。无论在办公室还是参加某个会议，发电邮、开视频会议、用Skype还是打电话，文化差异无处不在。今天，商业成功需要管理者灵活管理思维方式各异的群体，令其完成任务。通过回避刻板印象，多维度全面解读外国文化，我们能避免冒犯对方或感到被冒犯，更好地发挥多元文化的优势。(陈晨/译 时青靖/校 万艳/编辑)
艾琳·迈耶是英士国际商学院组织行为学客座教授，专注于跨文化管理领域，著有《文化地图：打破商业无形边界》（The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business）。
