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培训讲师谈管理:跨越管理文化雷区

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 文化管理行为差异的8个测量维度

  阿龙(文中人物均为化名)就职于一家以色列公司,该公司最近收购了一家俄罗斯制造商,阿龙受命接管这家公司。抵达莫斯科时,阿龙兴致冲冲,希望能尽快搞定一切。虽然他从小在以色列特拉维夫长大,但他的父母都生于俄罗斯,因此他了解俄罗斯文化,能讲一口流利的俄语。他曾成功管理过以色列的团队和加拿大大型组织。然而,上任6个月后,他在莫斯科团队的管理上仍一筹莫展。阿龙到底哪里做错了?


  过去16年间,我一直在研究文化差异对商业成功的影响,但要回答上述问题并不容易。虽然跨文化交流的研究和文献汗牛充栋,但大部分都不能为面临跨文化交流难题的管理者提供针对性指导。结果,人们往往习惯于套用刻板印象,只根据一两个维度来划分人群,比如日本人等级观念强,法国人的沟通方式很委婉。这种分类方法可能带来过于简单的结论甚至谬论——日本人总是自上而下地做决策,法国人给负面反馈时总转弯抹角。于是,当法国同事毫不留情地指责你的短板,或当日本客户在做决定前听取厨师和清洁工的意见时,你会大吃一惊。我多次发现,即使经验丰富、全球化背景很强的管理者在预测异国文化人群反应时也会犯出错,因为文化现象太复杂,不能只从一两个维度来衡量。


  为帮助阿龙这样的管理者走出文化谜团,在借鉴众多跨文化研究成果后,我研发出一种名为 “文化地图”(Culture Map)的工具。地图包括最能反映跨文化管理行为差异的8个测量维度。通过对比每一维度的国别差异,管理者能更好地解读文化对人们日常互动的影响。接下来,我将详细展示这个工具的用法,并探讨使用它时面临的挑战。


文化地图

  文化地图


  文化地图的8个维度来自学界数十年的文化学研究。在此基础上,我又深度采访数千名高管(他们验证或纠正了我的研究发现),加入了自己的研究成果。8个维度如下:


  1.沟通。什么叫善于沟通?不同文化群体对此的定义有很大区别。我借用美国人类学家爱德华·霍尔(Edward Hall)的文化语境概念来检测“沟通”维度。在低语境文化(Low-context Cultures)中,沟通是明确、简单、直接、准确的,听懂表面意思即可;为沟通清晰,人们喜欢重复表达和书面交流。在高语境文化(High-context Cultures)中,沟通是复杂、微妙、间接的,听话往往需要听音;书面沟通较少,多为口头交流;听者要透过说话者的遣词用句猜测其潜台词。


  2.评价。在任何一种文化中,人们都认为应建设性地批评他人,只是不同文化对建设性批评的定义大相径庭。“评价”维度来自我的研究,考察人们在批评他人时,采用的是直接还是间接方式。评价与沟通往往很难区分,但很多国家在这两个维度上有差异。例如,法国人的文化语境比美国人高,也就是沟通含蓄,但批评方式比美国人直接。西班牙人和墨西哥人的文化语境一样,但西班牙人的批评更直接。


  3.说服。说服和被说服的方式与文化中的哲学、宗教和教育因素息息相关。检测“说服”维度的传统方法是评估人们如何平衡整体与局部的思维模式。根据美国社会心理学教授理查德·尼斯特(Richard Nisbett)的研究,西方高管偏向于解构内容(局部思维),亚洲高管偏向于整合内容(整体思维)。此外,我发现还需考虑演绎思维与归纳思维因素。南欧和德国人更易于被演绎类论断(我称为原则在先型讨论)说服,而英美管理者则更易接受归纳论断(我称为应用在先型讨论)。


  4.领导。从上下平等到等级森严,不同文化者对待权威有不同态度。20世纪70年代,荷兰社会心理学家吉尔特·霍夫斯泰德(Geert Hofstede)就管理话题对IBM公司10万名员工进行调研后,首次提出“权力距离”(Power Distance)理论,这是本维度的理论依据之一。此外,沃顿商学院教授罗伯特·豪斯(Robert House)及其同事在62个国家和地区进行的全球领导力与组织行为有效性的研究(GLOBE),对本维度也有理论贡献。


  5.决策。本维度主要基于我的研究,检测的是达成共识的文化差异。我们往往以为,最讲求平等的文化一定也最民主,而在等级森严的文化里,老板掌控最终决定权。事实并不总如此。德国人的等级观念比美国人强,但他们在决策时更重视团队共识。日本人既注重等级观念,也重视团队共识。


  6.信任。信任有两种,一是从头脑得出的认知信任(Cognitive Trust),一是发自内心的情感信任(Affective Trust)。在任务导向型文化中,信任来自合作中的相互了解程度。如果你与对方合作融洽、让人感到踏实可靠、尊重彼此的劳动成果,那么你们之间就能产生信任。在关系导向型社会中,信任来自深厚的情感关系。换言之,如果你常与对方一起度过愉快时光、私交甚好并互相欣赏,那么你们就能相互信任。这一领域已有诸多研究,例如,哈佛商学院副教授罗伊·蔡(Roy Chua)与哥伦比亚大学商学院教授迈克尔·莫里斯(Michael Morris)曾就中美信任差异发表过重要论文。我在本维度中借鉴了他们的研究成果。


  7.异议。允许人们表达少许异议有助于组织良性发展,对吗?近年美国的商业类著作肯定了这种观点。但关于公开表达异议是否有助于团队或组织的成长,不同文化存在很大差异。“异议”维度来自我的研究,考察人们对公开表达异议的接纳程度,从认为其有损到有助推进同事关系不等。


  8.规划。所有商业活动都需按照计划和时间表进行。但在一些文化里,人们喜欢严格遵从时间表,另一些文化里的人则只将其作为参考。本维度借鉴了爱德华·霍尔的单向性(Monochronic) 与多向性(Polychronic)时间观理论,考察人们对规划的态度。前者会严格按照时间安排行事,后者则较为灵活、随意。


  文化地图以调研和采访为基础,反映了世界上很多国家在以上8维度的文化倾向。当然,这些维度只能代表社会整体取向,而非个体倾向。当你用文化地图定位自我时,可能发现你的个人偏好与集体倾向存在偏差。


   现在,让我们再看阿龙的案例。阿龙从文化地图找到了管理莫斯科团队的问题根源。俄以文化有许多相似处(见边栏《以色列与俄罗斯的管理文化差异》),比如两者的时间态度都较灵活,都欣赏公开质疑,都依靠私人关系建立信任。但两者也存在巨大差异。例如,俄罗斯人等级观念很强,以色列人则讲求人人平等。因此,阿龙在以色列和加拿大的经历可能影响了他在俄罗斯的管理实践,引发误解,导致团队积极性受挫。


  当发现俄以文化在领导维度上存在巨大差异后,阿龙开始反思他的成长历程。在以色列,他从小就被鼓励公开挑战家庭和群体的权威人物。俄国文化则强调长幼有序。“在以色列,老板只是公司员工之一,”阿龙说,“可在俄罗斯,当我试着放权,坚持说团队里的其他人比我更适合做某个决策时,人们会认为我领导能力差。”阿龙还喜欢直接发邮件给下层员工,而不同时抄送给他们的上级或事先询问中层领导的意见,结果给他造成不少麻烦。现在,他知道这种做法为何令中层领导者恼怒了。


4条原则

  4条原则


  有时,通过文化地图发现的差距容易弥补,例如,阿龙只需遵照层级关系发送电邮,状况就能大为改观。但有些差距很难克服。当你尝试管理文化差异时,参考以下4条原则非常重要。它们适用于所有维度,但我主要围绕“领导”维度来谈。


  1. 别低估挑战


  管理风格源自管理者一生养成的习惯,这些习惯往往很难改变。举例来说,2010年,荷兰酿酒公司喜力(Heineken)收购了一家位于墨西哥蒙特雷市的大型啤酒公司,该公司旗下拥有Dos Equis等品牌。大量墨西哥员工被迁至阿姆斯特丹总部,Dos Equis的营销总监卡洛斯也在其中。他坦言自己到荷兰工作的第一年困难重重。


  “荷兰人实在太难管理,和我在墨西哥时完全两回事。比如,我想开会定新流程,一开会,团队成员就开始质疑新流程、打乱会议进程、无视我的流程,完全忘记他们是在打工。有时候,我只是目瞪口呆地望着这帮人,他们对我的尊重都去哪儿了?”卡洛斯说,“我知道荷兰人注重平等理念。所以,我努力耐着性子,也不抱怨。但有时我都想下跪求他们:‘各位,给你们提个醒,我是你们的上司。’”


  很快,卡洛斯就意识到他之前10年在墨西哥积累起来的管理经验对荷兰人不管用。服从权威是墨西哥文化的准则,但荷兰人不遵循这套。要想成功转型,卡洛斯必须采用全新方法,从长远出发不断做出调整。“我发现必须抛弃墨西哥的管理技巧,重新积攒管理经验。”他说。


  2. 多角度思考


  如果你的团队很国际化,既有巴西人,又有韩国人和印度人,那么仅基于你的文化来理解他人是不够的。你还需了解韩国人如何看印度人、印度人如何看巴西人,综合使用文化地图。通过多重视角,你可能发现在一些维度上,巴西人和韩国人对印度人的看法差别很大。


  回到喜力的例子。一位中国管理者最近刚被调到蒙特雷的分公司。在他看来:“墨西哥人真的没有等级观念。无论你的年龄、级别或头衔如何,人人都有发言权。他们喜欢让我们直呼其名,有意见就直说。对中国人来说,这让人有些不太适应。”显然,他对墨西哥人的印象与卡洛斯的大为不同。这番话听上去倒像卡洛斯对荷兰人的印象。


  因此,孤立地考察文化维度没有意义,要将不同文化作对比才行。根据“领导”维度,墨西哥位于荷兰(全球最提倡平等的国家之一)和中国(非常讲求等级的国家)之间,所以才有上述反差。


  3. 找到积极面


  人们在看外国文化时,往往容易只看缺点。史蒂夫来自澳大利亚,是一家中国纺织企业某事业部高管。他坦言,刚到中国时,他对很多本土管理方式深感不满。史蒂夫从小接受的理念是等级森严的社会缺少人性关怀、剥夺个人自由,但在中国,“老板永远是对的,就算错得离谱,也是对的”。他难以适应新环境。


  但随着时间推移,史蒂夫开始懂得欣赏中国的关系模式。他说:“儒家的等级理念不止包含下级对上级的服从,也包含上级对下级的保护和照顾。下达清晰指示后,看到下属得心应手、充满热情地完成项目,而不是无休止地争论和质疑,这个过程很棒。”


  卡洛斯在喜力也经过类似的历程。他开始欣赏荷兰同事间更为平等的共事风格。他发现,当员工毫无顾忌地质疑他的观点时,会迸发出很多创意思路,并避免一些问题的发生。


  有时,文化多元性会降低效率,导致沟通障碍。但若领导者充分了解不同文化的做事风格,就能将文化多元性转为巨大优势。正如史蒂夫所说:“因为兼管中澳业务,我会缜密思考如何发挥不同文化群体的优势。有时,我真的需要有人站出来挑战我的观点,确保找出最佳解决方案。有时,出于时间考虑,我需要下属完全照指令行事。我的根本目的是充分了解团队文化,扬长避短,依据任务选择最合适的团队。”


  4. 不断做调整


  越来越多的团队开始呈现人员多样化、国际化趋势。作为领导者,你要随时调整管理风格,更好地配合共事的伙伴。只调整某个文化维度并不够,你要灵活变通前述所有文化维度。


  在俄罗斯工作第一年,阿龙用很长时间观察当地最成功的领导者如何激励员工。他一步步学习如何多做指挥者,少做协调者。“这么做很有效,”他说,“但当我回以色列后,员工抱怨我太集权。原来我在不知不觉中,沿袭了俄罗斯那套做法。”阿龙慢慢学会根据不同对象和文化调整管理方式。


  无论阿龙、卡洛斯还是史蒂夫都有一点共同体会,即跨越文化差异必须从零学起。找出不同区域与群体最有效的管理风格,自嘲一番你的本能做法,然后练习通过不同的领导方式,更好地激励和鼓舞文化各异的团队。


  无论你的工作地在杜塞尔多夫或迪拜,巴西利亚或北京,你我都属于同一个全球网络。无论在办公室还是参加某个会议,发电邮、开视频会议、用Skype还是打电话,文化差异无处不在。今天,商业成功需要管理者灵活管理思维方式各异的群体,令其完成任务。通过回避刻板印象,多维度全面解读外国文化,我们能避免冒犯对方或感到被冒犯,更好地发挥多元文化的优势。(陈晨/译 时青靖/校 万艳/编辑)


  艾琳·迈耶是英士国际商学院组织行为学客座教授,专注于跨文化管理领域,著有《文化地图:打破商业无形边界》(The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business)。


  

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。