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培训讲师谈管理:成为一流观察者

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 领导者要培养敏锐的观察技巧

  过去10年,我致力于研究一个问题:为什么组织中有些人能察觉到威胁和机遇,其他人则不具备这种能力。领导者何以未能发现道德越轨行为?这正是我的核心研究领域。那些才智过人的管理者为何会错过或姑息那些不道德行为,最终导致公司业务出现危机? 2005年时我身陷类似困境,目睹了一场道德沦陷的全过程。尽管我有足够的知识、经验与训练,价值观也经得起推敲,却仍在初期纵容它的发生。


  当时,我同意为美国司法部起诉烟草行业这一标志性案件担任专家证人。被告被控采取多种欺骗手段,掩盖吸烟危害并误导消费者,我需要提出纠正措施。在书面证词中,我力劝法庭彻底改变烟草业现状,例如,赋予外部监督者重组烟草公司以及弹劾高管的权力。但是在我出庭作证前4天,司法部律师团的一个成员找我谈话,要我修改提议。他列出4个理由,证明我的提议不合时宜。


  尽管我掌握的法律知识不足以衡量他所提出的建议,但是在那一刻我认为修改提议会削弱证词力度。当我问他为何要做出修改时,他说,如果我不照做,司法部高官将不允许我出庭作证。这样,我之前200多小时的努力就化为乌有,还白白浪费了纳税人的钱。我告诉他我将坚持己见。5月4日那天,我出庭作证。


  然而那时,我未向任何人透露这一段插曲。一个月后,诉讼接近尾声,司法部出人意料地撤回控诉,并减少了对烟草公司的财务惩罚(这部分资金原本将用于资助禁烟运动),罚金从1300亿美元削减至100亿美元。政府虽然赢了官司,但在我看来法院提出的修正措施实在微不足道,社会也因此错过了拯救数百万条生命的机会。此结果引发议会成员以及消费者权益组织的抗议,他们尤其质疑副检察长罗伯特·麦卡勒姆(Robert D. McCallum Jr)的公正性。麦卡勒姆曾担任Alston & Bird律师事务所合伙人,该事务所曾为 R.J. Reynolds烟草公司就商标与专利问题进行辩护。随着这些报道浮出水面,司法部让我修改证词的细节就愈发显得可疑和不道德。


  通常情况下我喜欢刨根问底。那么,为什么在2005年春,我并没有深入调查这件令我深感不寻常的事呢?和许多心怀善意的人一样,我在受到一些因素影响后,没能对可疑行为作出正确判断与反应。沃伦·本尼斯(Warren Bennis)曾说过,杰出领导者应是“一流观察者”(该词源于索尔·贝娄的(Saul Bellow)小说 《真情》(The Actual))。换句话说,他们时刻警觉周遭发生的事情。他们能看到他人遗漏的部分,并深挖细节,在权衡行为合理性时依据观察作出判断。在本文中,我将列举6种阻碍人们发现并避免陷阱的因素。近几年来,我们见证了一系列道德沦丧案件—从英国石油、通用汽车,到摩根大通。显然,领导者不仅需要自律,更要培养敏锐的观察技巧,抓住员工及整个组织变化的蛛丝马迹。


6大警示信号

  6大警示信号


  成为一流观察者的过程充满挑战。通过研究,我识别出几个关键制约因素,即便最正直的员工也受此干扰,忽视或误解一些重要信号。在忽视这些信号的情况下冒然采取行动,你可能会失去重要客户,甚至要承受牢狱之灾。


  模棱两可


  作重要执行决策时,关于各个选项的信息并不一定清晰确凿。很多情况下,数据仅能提供重要线索,不能提供令人信服的证据,证明事有蹊跷。比如,2005年4月,我与司法部律师交谈过后并不清楚哪里不对劲。但直觉告诉我,他提出的要求不同寻常,我本应对此深入了解。但由于我在判案过程中身体劳累,以及向司法部其他成员求助有难度等,我选择容忍这种模棱两可的情况。


  选择性“失明”


  在特定情况下,如果我们受私利影响,就很难排除偏见,不管我们的道德水准有多高。选择性“失明”揭示了为何我们总看到家庭成员、朋友以及同事最好的一面,以及不愿意在办公室中与有权势的人对着干。这也解释了为什么在过去数十年里,天主教会主教们没有去调查牧师对儿童的性侵案,以及为什么宾夕法尼亚州立大学教职员工,没有向警察提供前助理橄榄球教练杰瑞·桑达斯基性侵男童的证据。出于偏见,这些组织中的部分成员质疑受害者及目击者的证词,有意弱化罪行的严重程度,并高估了自己独立解决问题的能力。


  利益冲突


  大量研究表明,即便我们努力保持客观,欲望仍然会影响我们分析信息的能力。


  如果我们的职责与真实动机不符,这种情况更加显著。我和加州大学伯克利分校的唐·摩尔(Don Moore)以及华盛顿大学的劳埃德·坦鲁(Lloyd Tanlu)合作进行了一项研究。我们向受试者提供包含某公司信息的手册,让他们对这家待售的公司进行估价。接下来每位受试者被告知要充当4种角色的一种:买方、卖方、买方审计师或卖方审计师。尽管每个人掌握的公司信息相同,但是卖方和卖方审计师的估价明显高于买方估价。


  这种现象在真实世界中也有体现。在萨班斯-奥克斯利法案(是美国立法机构根据安然等财务欺诈事件破产暴露出来的公司和证券监管问题所立的监管法规—编者注)下,美国审计师仍然受到财务激励的诱惑,希望取悦客户,争取长期合作,这些动机与进行独立审计的目标背道而驰。此外,会计事务所也向客户提供非审计类服务,例如咨询业务,这从根本上影响了客观评判的准则。无论是在产业、组织还是个人层面,利益冲突削弱了人们成为一流观察者的能力。


  滑坡效应


  道德准则一旦稍有松懈,便会一路下滑,在你还未察觉时发生质变。宾夕法尼亚州大学的凯瑟琳·斯兰德(Catherine Schrand)和芝加哥大学的萨拉·泽克曼(Sarah Zechman)研究了49家公司。这些公司在1996到2003年间,都曾因不当的会计做账问题受到美国证监会制裁。其中四分之一的案件属于蓄意行为,是个人为一己私利犯下的。在余下案件中,某位或几位高管谎报数据(又称“盈余管理”),旨在当业绩疲软时暂时美化数据。


  涉案人员通常计划在疲软期结束后便更正自己的做法,但如果情况没有得到改观,他们的谎报行为会变本加厉。这种持续的道德滑坡通常不受审计师的监督,甚至没有被董事会察觉。近几年来大量投资诈骗案,例如美国史上最大庞氏骗局的主谋伯纳德·麦道夫、法国兴业银行的杰洛米·科维尔(Jér·me Kerviel), 以及瑞银交易员科维库·阿多博利(Kweku Adoboli)同属此类。他们的违法行为起初程度轻微,其后逐渐升级,最终发生质变。


  有意误导


  你需要记住,有些人会故意误导你。最近,与我合作的一家公司正就授权使用该公司知识产权事宜,与另一家公司进行协商。合同签署之际,被授权方坚持在合同限定范围之外使用授权方的知识产权。我的客户并不了解个中原因,因为这个要求似乎不在交易范围内。但是出于好心他同意了对方的要求,没有深究这个问题。几周后,他无意中收到一封邮件,从中发现被授权公司已经在非法利用该公司的知识产权。这时他才意识到自己被误导:对方在最后关头的特殊要求只是为了掩盖自己的违法行为。


  间接伤害


  位于孟加拉国的一家服装厂倒塌,300名受雇于工厂的妇女和儿童有一半在事故中丧生。该向谁问责?是没能投入资金建设厂房、确保工厂达到最低安全标准的厂长,还是没能起到监督作用的孟加拉政府,抑或沃尔玛之类、将产品交给工厂生产的服装零售商?沃尔玛向顾客承诺提供超低价格的产品,因此向供应商施加成本压力,这些公司必定要承担悲剧的一部分责任。但是,如果我们与直接原因相隔数层,通常不会感到负有责任。


培养观察能力

  培养观察能力


  单纯地了解哪些因素干扰我们的判断力是不够的。以下提供三种基于研究的具体做法,帮你提升观察力。


  寻找内部原因


  公司陷入危机时,我常听到高管说,“没人能料到这一切”或“发现预警信号又不是我的责任”。高管很少主动承担责任,承认“我没仔细考虑过这个政策给组织带来的影响”或“我没有追问更多信息”。


  策略风险与道德雷区确实在组织或领导的可控范围之外,但是许多错误是内外部因素共同造成的,通常人们只愿追究外部因素。一流观察者通常也会考虑内部因素,这样做能帮助他们吸取教训。


  当道德或其他类型的问题在公司中浮现,仔细考虑你和你团队担任的角色。你错过了哪些警告信号?你或你团队的成员是否有忽视可疑行为的动机?你是否易受他人影响,容易被误导,或对他人评价过高?你个性中的弱点是什么?你该如何克服弱点,做到防患于未然?


  借助局外人视角


  在帮助客户解决问题时,我常听到客户以“事情不是这么做的”,回应新提出的解决方案。我采取的方法是努力推进。通常情况下,人们拒绝改变时并没有逻辑依据。组织与行业形成了一个坏习惯,而这种习惯需要被打破。


  最近,我听一位高管抱怨,自己手下的销售团队不断引入低质量的客户,这使她十分苦恼。我继而追问她员工的奖励机制情况,她告诉我提成是基于预定的销售额,而非到账的销售额。也就是说,不管客户是否付账,销售人员都能获得提成。


  销售人员的年度目标与销售额和客户满意度的提高挂钩,这种机制促使他们过多关注非目标用户。我作为局外人,能轻易发现问题:公司无意中建立了一个向销售人员施加反作用的系统。


  你需要重新审视一下自己的人事政策,看它是否制造了盲点或与公司利益相冲突。你也要确保,如外部顾问所言,你的风险管理者与运营部门保持足够的接触,以担保公司员工都遵守道德约束,没有产生一发不可收拾的问题。相比公司内部人员,局外人能更清晰地发现组织脆弱性,并提出改进方案。你可以考虑雇用外部人员,以全新、客观的视角审视员工、组织架构、系统以及流程。


  打造观察型组织


  作为领导者,只锻炼自己的观察技巧是不够的,你还要帮助组织内其他人克服障碍,发现并铲除不良行为。首先,你需要鼓励上述做法。向员工明确地传达一个信息,即希望每个人都成为一流观察者,不放过任何可疑行为,察觉到问题时勇于坦率地说出来或进行详查。你首先要做出表率,提出组织中存在的不当行为。必要时,在处理不光彩行为时,公司应迅速将其公之于众,并展现透明度与怜悯心。


  马特·迈尔斯(Matt Myers)是无烟草青少年运动(Campaign for Tobacco-Free Kids)的主席,他为我树立了榜样。2005年6月底,他向《纽约时报》透露了美国司法部欲贿赂他修改证词一事。他的遭遇与我的经历雷同,但他在面对模棱两可的情况时选择刨根问底,继而做出反应。受到他的鼓励后,我通过《华盛顿邮报》把我的经历公之于众,议会随即展开调查。我非常钦佩迈尔斯表达观点的勇气。在此之后每当面对不道德行为时,我都会及早发现,快速回应。你也应该这样做。(康欣叶/译 时青靖/校 万艳/编辑)

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。