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培训讲师谈管理:授权中国分公司

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

在过去的三年里,中国GDP增长率显著下滑27%,而人工成本大幅攀升(今年中国的平均工资增长预计为8.9%),以及来自中国本土公司的严酷竞争,让跨国公司中国区的增长面临极大的挑战。但是,73%全球收入超过50亿美元的跨国公司调高了他们对中国分公司业务表现的预期,其中50%的跨国公司依然相信可以通过现存业务实现增长,而不追加任何额外的大笔投资。

我们曾把跨国公司中国区的这种处境形容为“穿着拖鞋和T恤爬珠穆朗玛峰”,跨国公司的中国高管们面临严峻的挑战。但是,他们对中国经济前景依然十分自信和乐观,“如果你能用强大的跨国公司品牌,持续挖掘这个巨大市场的机遇,依然会有足够的增长空间。另一方面,本土公司的竞争也让我们随时保持警惕。”

相比之下,驻华高管更加关注的是总部能够在多大程度上赋予他们自治权及授权。总部往往只关注中国区的业务及利润的增长,并且只在它完成了指标后,才会考虑加大投资,赋予中国区更多的自主权。然而没有足够的投资和资源投入,中国区的增长往往是纸上谈兵。跨国公司中国区缺少相应的自主权,往往会导致决策效率低、错失关键机遇及市场反应度减弱。

我们与荷比卢商会(Benelux Chamber of Commerce)共同研究了跨国企业中国分公司可支配的最佳自治水平。在访问了来自17个不同行业的34名大型跨国公司中国区CEO,并比较各公司的现存与理想的自治水平,我们研究出了这些跨国公司在中国取得成功需要的自治水平。

分公司自治水平现状

跨国公司中国区现存的自治水平主要受两个因素制约:第一,监管模式,即业务和产品支持部门对中国CEO汇报关系的强度;第二,赋予中国区CEO们处理关键业务的自主决策权限。

我们发现跨国公司驻华机构里存在四种常见的监管模式。

第一种是事业部制,不设立中国区CEO职位,事业部/支持团队向全球总部汇报,战略和目标由区域及全球总部制定;第二种是存在中国区负责人,中国区CEO的主要任务是与政府及利益相关者建立关系,事业部和支持团队实线汇报全球总部,虚线汇报中国区CEO,全球总部制定战略和目标;第三种是存在中国区负责人,中国区CEO负责企业的利润与亏损,中国区的领导团队建设与全球总部协商,由中国分公司制定战略与目标,事业部实线汇报中国区负责人,虚线汇报全球总部;第四种是中国区CEO有完全自主权,中国区拥有完整的运营领导团队,全球总部给予指导和建议,由中国分公司负责中国区战略与目标的设定,事业部/支持团队仅向中国区CEO汇报。

我们发现跨国公司中国分公司正处于从第二种模式向第三种模式演变的关键时期。大多数公司属于第二种和第三种模式,其中23%的公司介于两者之间,这意味着仅事业部或仅支持团队直接汇报给中国区CEO,并非同时汇报。随着中国分公司管理权限的增长,公司的组织结构将会是事业部直接向中国区CEO汇报,即形成一个强势的中国高管团队,在全球总部的指导下,由中国团队制定战略发展计划。

此外,我们发现公司类型与监管模式之间存在着一定的关联。知识驱动型行业,诸如高科技公司和制药公司,更多的是由总部直接管理;如果是客户导向型产业,如快消品和零售业公司,更多由本地公司管理。

另一个决定自治水平的因素是中国高管们在多大程度上有能力决定并影响关键业务的决策。研究显示,跨国公司中国分公司在组织结构上高度自治,在战略与市场方面拥有一定的自治权,但是在财务制定方面自治度最低。63%的受访者指出他们拥有自主权或战略决策的影响力,但却并没有权限使用可以达到这些目标的工具,如服务优化价格、预算及产品优化等。

图1

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分公司理想的自治水平

分公司理想的自治权是由市场动态和商业模式来决定的。通过分析市场动态及商业模型,我们可以为跨国公司中国分公司找到理想的自治水平。例如,当一家公司面对的市场动态要求其更加靠拢市场(比如需要满足中国消费者不同的需求),同时其商业模式更侧重于中国市场(如产品创新是以中国市场的需求为主,而非泛泛地针对全球出口而制造),这就要求总部给中国分公司更多的关注和权限。

如果跨国公司中国分公司对市场增长拥有强烈的信心,但是面临很不稳定及复杂的商业前景,需要在中国的所有事业部中建立起坚实的协同合作,需要为它的中国客户特别设计市场进入策略和产品,需要为它的跨国公司客户制定与在其他国家不同的方法时,这就要求中国分公司深刻了解中国市场并拥有高度自治空间。 

目前,跨国公司中国分公司主要存在四种常规商业模型。第一,中国作为全球工厂,为供给全球市场而在中国利用低运营成本进行制造,56%的中国分公司目前属于此类型;第二,中国作为销售市场,利用全球制造(或经轻微设计改变)的产品在中国销售和占领市场份额,38%的中国分公司属于此类型;第三,中国作为独特的人才供应市场,中国研发人员作为全球研发队伍的一员,38%的中国分公司属于此类型;第四,为中国市场创造,在中国为中国市场开发新产品,仅有9%的中国分公司目前属于此类型。

中国分公司的商业模式处于演变之中,从基础的制造加工厂逐渐转型为全球的创新中心。为保证持续增长及商业成功,跨国企业亟需提高中国公司模式的效率,保证它在参与中国市场的竞争力和创造力。

图2

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获得自主权的关键

但是在现实中,很多中国分公司并没有获得与市场动态和商业模型相应水平的自治权。造成这种结果的原因很多,可能是垂直事业部结构历来很强势,或者中国目前年收入份额太小,未引起总部的关注,全球总部没有意识到在中国需要一个不同的商业模式,或者担心中国会偏离全球实践,最终导致失控,或者总部对于中国团队独立完成任务的能力缺乏信心。

我们的研究发现,总部决定给中国分公司多大自主权取决于全球总部对中国管理团队的信任程度。这种信任需要通过持续的突出业绩以及全球总部和中国分公司两方管理者良好关系建立起来的。如果过去几年中国业务持续增长,全球CEO或高层团队认可中国分公司的价值,或者中国区CEO与全球总部关系密切(因为他们曾在总部工作),都可能为中国区争取到更大的自治权。

我们的调研显示,在建立中国分公司之初,跨国公司通常并没有根据市场动态或商业模型来制定一个专门的商业策略。通过良好的业绩和个人关系所建立起来的信任,是中国公司得到高度自治的关键因素。对那些正努力在中国建设更有效的组织结构的跨国公司,我们有以下建议:

第一,找到一个适合中国商业环境的模式。分析中国分公司现存与理想的自治水平,并与全球高管团队讨论这些问题。

第二,在中国建设得力的领导团队。如果中国有潜力成为或已经成为全球业务一个重要组成部分,那么请把握机会,把最有经验的领导们派驻到中国长期任职,借用他们的力量带动业务发展。

第三,建立关系与信任。中国区CEO需要与总部的全球管理团队建立良好的信任。中国区CEO候选人最好派驻中国之前曾在总部任职。

第四,提高中国公司的可靠度。通过执行“领导与组织健康”的定期检查,提高中国领导团队的管理能力及其他关键能力。

第五,承担义务并展示成果。在与全球CEO及高管团队设定中国区业务计划和目标时,保持良好的沟通与一致性;在寻求更多自主权之前,提供无条件业务承诺,并且兑现承诺。

史蒂文·威尔肯斯是原合益集团大中华区跨国业务总监,现任史宾沙中国区领导力测评与培养咨询业务负责人。哈鲁玛·拉贾是合益集团全球快速发展区域总裁。塔尔哈·坎是合益集团伦敦办公室咨询顾问。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。