吉宁博士观点
移动互联、大数据和智能制造等技术的加速应用，促进数字化商业基础设施加速形成，它不仅会带来生产方式的变化，更会带来生活方式、社会结构和资源配置方式的深刻变化，一场数字化商业变革浪潮已然涌起。
面对这场“技术地震”，人类社会需要什么样的企业组织？或者说，何种组织才能在这场“地震”中生存下来？这已成为企业界不容回避的问题。一时间，“天变了”、“互联网焦虑症”、“互联网思维”等热词扑面而来，但“行胜于言”，企业在行动上如何应对这场变革才是关键。
同“用户零距离”的组织
看一个组织，我们通常会看它的报告体系，就是向谁来汇报。在很多口口声声以用户为中心的组织中，依然是向上级领导汇报，对上级领导负责，让上级满意，而不是直接倾听用户的声音，感受用户的体验，对用户负责。“上级”是各种行为的裁判，“用户”和企业之间存在着巨大的距离。在互联网时代，用户和企业之间的距离可以无限接近，他们可以无缝隙实时连接，商业机会就蕴藏在同用户零距离的接触中。因此，如何做到全员面向用户，同用户零距离，是组织变革面对的第一项挑战。
企业有产品、有市场，但是没有可以看得见、连得上、听得到的“用户群”，这就是我们同用户的距离。在互联网时代，有的企业能够建立员工同用户之间最直接的连接，小米公司就通过小米论坛和MIUI（米柚）论坛实现了线上同用户实时的零距离接触，用户的反馈意见能够得到及时响应，员工的表现可以通过用户的反馈得到反映。也就是说，不是上级说你干得好，而是用户说你干得好才有用。小米网的负责人黎万强曾举过一个例子，每周二小米开放抢购的时候，负责服务器维护的工程师压力很大，甚至有过烧香拜佛，祈求运转正常的情况，因为来自成千上万用户吐槽的压力太大，所以你工作的好坏明摆着，不用上级去评价，而且这些信息所有员工都看得见。
再有，小米的MIUI系统每周五更新，会选出4到5个推荐的功能，即用户投票选出“最有爱更新”。获得投票第一名的工程师和设计师团队会获奖赏。因此，所有人都不是为了一个数字去奋斗，而是为了用户满意。用户是否满意，你不用去找各种指标来评定，用户通过投票就可以告诉你。员工做得好不好，上级说了不算，用户说了才有用。MIUI的负责人洪峰说：“这样在工程师和用户之间就建立起一条纽带，当用户觉得爽，员工会感到自豪，因为有几十万用户的支持。”
小米是伴随移动互联而生的企业，而那些在位的传统企业要做到同“用户零距离”，至少需要突破“三大距离”，即经销商距离、部门之间的距离和上下级之间的距离。因此，它们组织变革的难度要更大一些。
近期，笔者在对海尔公司“柜机空调小微”调研中发现，这个“小微”的业绩是用户说了算，由用户来评价，而不是由上级进行考核和分配。用户的评价通过ehaier、rrs.com等线上平台和线下体验店得以实时反馈，“小微”直接面对用户，感受到的是用户的温度。海尔的“小微”同时又是连接企业内部各种资源平台的重要节点，拥有决策权、用人权和分配权，打破了原来的上下级关系与部门间的边界。“小微”成为快速配置资源的主体，促进资源平台直面用户，拉近了企业内部资源和用户之间的距离，能够对用户反馈做出快速响应。海尔“柜机空调小微主”雷永锋说，“现在全员直面用户，为用户负责而不是为上级负责，为几个指标负责，做到‘事前协同’，‘扯皮’的事情少了，‘倒逼’这个词现在已经不太想再用了。”
用户评价是最直接和客观的力量。海尔日日顺物流配送服务提出“24小时按约送达，送装同步，超时免单”的承诺，用户直接对这项承诺做出评价。“按约送达、超时免单”是看得见的硬约束，对于大件物流的难度更是可想而知，实施以来尽管已经有几十台电器为用户免了单，但这也直接促进日日顺物流配送组织流程的优化和服务竞争力的大幅提升。此外，海尔售后服务建立了数字“抢单”平台，一方面服务人员需要“抢单”，另一方面用户也可以根据已有的“用户评价”来对服务人员做出选择，并在服务完成后做出评价。以前是上级评价和分配任务，现在转变成为用户直接评价和用户选择。
互联网时代，企业之间的竞争是用户选择权的竞争。无疑，企业只有消除面向用户的各种阻碍，建立同用户最直接的连接，走进用户的生活场景，感知用户的情感，做到同“用户零距离”，才能充分释放出用户选择的权利，最终在竞争中生存下来。
“平台型”的组织架构
在规模经济背景下，“层级”组织结构具有纪律性强、精准和高效的特点，符合大规模生产的要求。“十几级”的层级在传统企业中并不是什么稀奇事，但在互联网时代，面对用户个性化、碎片化和快速变化的需求，用户信息层层上传，然后再层层下达，这样的决策和资源配置速度已经无法赶上用户需求变化的速度。更不用说由于层层传递的“信息损耗”所导致的决策失误和命令失真，以及层级之间博弈的问题。除了响应速度慢之外，“层级”组织中的“一线”员工往往只是上级命令的工具和手段，员工的自主性也受到极大的约束。结果，最能感知用户温度的人是最没有自主权的，反而“惟命是从”、“惟指标而动”成了员工行为的最佳选择。因此，打破层级结构对组织行为和员工行为的束缚，打破“组织僵化”，进行组织结构上的颠覆，将是互联网时代组织变革的又一挑战。
海尔正在进行的组织变革，并不是简单的扁平化、跨部门和跨层级通道的建立、矩阵式的架构或者部门的新设，该公司变革核心是在一流资源和用户之间架构起快速配置资源的平台，释放平台的同边和跨边网络价值。互联网时代，企业组织就是资源和用户之间的双向交互平台，否则，企业组织将失去存在的价值。
从2010年算起，海尔的组织变革走过了从自主经营体，到利共体，再到“小微”三个阶段。在自主经营体阶段，原来的正三角组织结构，变成了倒三角组织结构，企业变成了2000多个自主经营体，具体包括“三类三级”，即研发、制造和市场三类，一线经营体、资源经营体和战略经营体三级，一线经营体直面用户。
可以说，自主经营体解决了“谁负责”的问题，组织中“责任节点”得到确立。同时，“决策权、用人权和分配权”的赋予，“抢单”、“官兵互选”、“鲶鱼”等机制采用，使自主经营体具备了“自主意识”，“自主性”得到增强。但管理没有永远的答案，只有永远的问题。自主经营体在“纵横连线”过程中，又遇到契约约定事项多、内容繁琐，各自从本位出发，目标不一致的问题。
伴随着海尔网络化战略的实施，2013年初，海尔开始了“利共体”组织形式的探索，核心是要解决“同一目标”的问题。原来的资源、战略自主经营体和研发、制造、市场一线自主经营体一起面向用户实现全流程融入，形成“利共体”，大家共同为“用户这个同一目标”负责。此时，倒三角的结构已经变成利共体前端经营，资源（如研发、制造、市场和模块供应）和职能（如人力、财务、法务等）平台支撑，平台为利共体服务的架构。但实践中又面临平台和利共体之间“市场结算”的新问题，以及如何为企业内部创业提供孵化平台支撑的问题。
到2013年底，“小微”组织形式出现，在海尔组织中只有平台主、小微主和小微成员三类角色。“小微”成为为用户负责的独立运营主体，只有为用户创造价值才能获得报酬，充分享有决策权、用人权和分配权。“小微”和平台之间是“市场结算”关系，平台报酬源自“小微”。其中，“对赌机制”就是两者之间“事前协同”主要机制。需要强调的是，这是一个开放的组织，“小微”是快速配置资源的主体，如果现有平台满足不了“小微”的需求，“小微”可以直接利用海尔之外的资源。
“柜机空调小微主”雷永锋谈到，“原来是请求上级配置资源，现在是资源平台主动过来，看能否满足用户需求，如果不能满足，他们就没有‘单’，也就没有‘酬’了”。当然，这是一个双向的关系，如果平台的竞争力强，同样也可以提供社会化的服务。例如，海尔的日日顺物流平台，就同阿里巴巴达成战略合作，为其提供社会化服务。另外，在海尔的开放平台上，还涌现出“雷神”游戏本、“焙多芬”智慧烤箱、“水路盒子”等一批创业型“小微”，这些创业型小微主有很多是来自海尔外部，是海尔的创业平台吸引了他们。
在小米，从最底层员工到创始人只有三级，即创始人、主管和一线员工。每个创始人分管不同领域，创始人下面又有很多个团队。比如，创始人之一的洪峰负责MIUI，管理着20多个团队，包括应用商店、游戏中心、主题商店等。每个小团队都具有各自的优势，相对独立运营，相当于一个小型创意公司。洪峰说：“由于我管理的团队较多，我本身不能成为‘瓶颈’，所以不能采取事先审批制度，要给团队主管自主权，让他决定对成员的分配。同时，让团队之间互相竞争，优胜劣汰。”
事实上，在小米的这个架构背后，论坛作为用户交互平台，扮演着重要角色。它不仅有用户信息搜集、分类、回复的作用，而且通过这个平台，用户还可以参与很多工作，如发现Bug、提产品建议、论坛维护等等。除了论坛之外，小米还有博客、微博、QQ空间等社交媒体进行用户交互。在这里信息是丰富、透明和及时的，每天都有20多万的发帖量，这些都极大地降低了组织和用户之间、组织内部成员之间、用户之间的信息不对称，提高了组织运行效率。笔者2014年2月份去过小米调研，当时公司是四、五千人的规模，这种组织方式能保证小米的高效运转。但是，如果小米的规模再扩大5倍，10倍，效果又会如何？笔者认为，尚需进一步观察，毕竟实践之树常青。
在层级组织架构下，更多强调资产的“专有性”和“一体化”竞争优势。而在平台型组织架构下，企业更加重视资产的“互补性”和“生态圈”竞争优势。因为，外部环境的快速变化，已经不给企业“单打独斗”来完成一件事的时间。如何突破组织边界，团结一切可以团结的力量，就成为企业组织架构的新要求。也就是说，平台一定要做开放的“生态圈”。
在海尔日日顺物流平台上，就团结着9万辆“车小微”，这9万辆车都不是海尔所有的，但在海尔的物流平台上调度、运行，向下渗透到2万多个乡镇市场，做到“直配到镇”，承诺“24小时按约送达、送装同步、超时免单”。这个平台对其他厂商也是开放的，国内销售额超过100亿以上的家电品牌有14个，其中12个加入到日日顺物流生态圈中。此外，海尔的HOPE平台是一个开放面向全球的研发生态圈，有多种“生态圈”合作方式，吸引各国研发者的加入；“海立方”（ihaier）平台则是一个全球创业生态圈，这里以50亿孵化资金、58991家生产资源、6811名专家资源、33112家销售终端资源，为全球创业者提供涉及“资金、研发、制造和市场”全流程的生态支持。
而小米也在通过引入种子设计师、连接不同设计社区、建立“生态圈”治理机制、完善培育和扶植土壤、创造设计延伸扩展等多种方式，建设一个开放的设计师“生态圈”，实现设计师资源和互联网的“跨界”整合。
驱动“组织变革”的方法论
1.源动力：“自以为非”的文化基因。克服“组织惯性”，打破“组织僵化”，进行组织变革是一件痛苦和困难的事情。改变一个人的习惯都很难，更何况要改变一个组织的习惯。组织变革需要文化的强力支撑，因为文化是变革行为的土壤，可以说，文化基因直接决定着组织变革的成败。海尔和小米代表着组织变革的两种类型，前者是在既有组织中开展变革；后者是一群带着对先前组织方式深刻“反思”的创业者，在新组织中展开的变革。但两类组织的一个共同特点就是具有鲜明的“自以为非”文化基因。海尔倡导“没有成功的企业，只有时代的企业”，“成功是失败之母”，“繁荣的顶峰就是衰败的开始”，企业时时刻刻保持着一种强烈的“危机意识”和“变革意识”，探索着企业发展的“新轨道”。
“归零”心态是海尔的特质，面对企业发展环境的变化，海尔既能迅速“归零”，又能迅速重新出发，这在很多企业是不可以理解的，也是不愿意接受的。因为自我颠覆是最痛苦的，但在海尔这很平常。海尔集团副总裁解居志说过的一句话至今犹在耳边，“真的没时间迟疑，抓紧跟上”。“前一段的成功做法，并不能用于解决新问题，感觉提升适应能力、应变能力更重要”，这是在调研“雷神小微”时，85后创业者李宁谈到的感受。记得一位跨国公司人力总监曾告诉笔者，他们深入研究过海尔，但培育员工“归零”心态这一点是很难学会，无法模仿。
小米创始人雷军在领导金山软件时，被称为中关村“劳模”，要求大家开会着正装，更是KPI的大师，对员工严格要求。但是，这些并没有帮助金山抓住互联网快速发展的机遇。2007年之后，雷军经过深刻反思，在2010年创立了小米。一位雷军10多年的金山同事说，“这几年雷总彻底变了一个人，把自己真的‘倒空’了”。创始人黄江吉大学实习就在微软总部，一直在微软工作了10多年，对微软开发组织体系非常熟悉，但也非常清楚它的不足，带着建立基于用户参与的快速迭代开发组织体系这个想法，他加入了小米。这些创始人，既对传统大企业的管理非常熟悉，但又切身体会到传统体系的束缚，带着革旧鼎新的意愿，他们走到了一起。事实上，正是“自以为非”、“归零”和“倒空”的源动力驱动着海尔和小米的组织变革。组织变革的过程本质上是一个组织学习的过程，如果没有“自以为非”的文化基因，是很难通过学习接受新知识的，没有新知识的创造也就无法创造用户新价值。组织变革的结果是组织知识的变革，是创造价值能力的变革。
2.中性思维：拓展变革空间。组织变革是一个全新的持续探索过程，在实践中要求企业随时做出各种短期决策。但我们在做出短期决策时，也很难判断它在长期上是对组织有利还是有害。做出的判断往往是基于“过去的经验”，但经验既是一个“好老师”，又是一个“坏老师”，常常会将我们引入“经验或能力的陷阱之中”。如何跳出“经验或能力的陷阱”？这时就需要引入“中性思维”，提供一个能够对“既有经验和能力”进行完善的空间。实际上，微观层面的“中性突变”为引入“新知识和新经验”提供了可能，也为跳出“能力陷阱”提供了可能。
人类惯常的决策逻辑，就是下一次选择的收益一定要大于起点的收益，然后我们才开始行动。如果实践中下一次选择的结果低于起点收益，要么停滞不前，要么就退回起点，丧失对未来的选择权，而对收益的判断又大多来自既有的经验。“中性思维”则是对决策或者选择的现状不做出“成功”或“失败”（“有利”或“有害”）的“即时判断”，只是给予一个“中性突变”的边界（或底线），在边界内可以做出随机的选择。如果只是在“既有经验的空间”中做出选择，选择的空间是非常有限的。换句话讲，大企业通常只能从成功走向成功，而成功又不会给企业提供学习的机会。
“中性思维”的核心恰恰是在快速变化的环境下为企业决策提供了更广阔的选择空间，驱动变革持续前行。海尔的“雷神”游戏本“小微”是两个85后、一个90后年轻人创立的，在海尔的大盘子里它是非常小的，按照传统的决策标准，它很难诞生和存在，但海尔的平台给这类小微提供了创业成长的机会，而不是对它们进行“经验性扼杀”，给予它们一个“中性突变”的空间，一个选择的空间，一个“新知识”和“既有经验”可以交互的空间。类似的，在小米的实践中，强调“容错机制”，也因为错误往往是成功的开始。
3.行动方法：开放快速迭代。海尔在向“平台型”组织架构变革过程中，在组织形式上走过了从自主经营体到利共体，再到“小微”三个阶段，实际上这是一个对外开放资源，持续解决新问题的快速迭代过程，追求的最终目标是“人单合一双赢”，即员工和用户需求合一，在为用户创造价值的同时也实现员工价值。
“战略损益表”是海尔推动组织变革的重要方法和工具，其中“人单酬”是主要的运行机制，即每个人（包括平台主、小微主和成员）都要明确自己的“单”，也就是你为用户创造了什么价值？事先明确你的“单”对应着的“酬”。并在相应的时间点，对“单”和“酬”之间的差距进行“闭环”，比如是人的问题就需要对人进行迭代，是资源的问题可以开放接入资源，是运行机制的问题就进行机制创新。这样在“人、单、酬”之间形成开放迭代，持续推进变革前行。
所谓“快速”主要是指变革的节奏，在海尔的具体体现是多年来的“日清”体系。这个体系已经内化成为每一个员工自觉的行为。理论上这样的迭代是每天都要完成的，也就是每天都要进行对你的目标预计和实际值之间进行“闭环关差”。实践中，则是根据具体问题来“调频”，但每周一次的“周清”不变。事实上，海尔的组织变革是一个微观日常活动持续创新累积的过程。所以，很多人在了解了海尔变革行动方法的基础上，也就不会觉得海尔的变革“激进”了，因为它是海尔人每一天都进行微创新的结果，是一种变革的行为习惯和方法。至于小米，开放快速迭代已经是它成功的基因之一。
4.变革艺术：动态组合之道。这里讲的“动态组合”，是对“非此即彼”概念的超越，更强调是一个“组合创新”的动态过程。组织变革更像一门“动态组合”的艺术。艺术的追求是多样、无止境、没有终结答案的。同样，组织变革也是多姿多彩、富有生命活力的。所谓“动态组合”包含以下三种：
第一，“虚实组合”，即“价值观引领和指标驱动”的动态组合。海尔和小米的组织变革都是一场没有现成答案的探索，很难用传统的经营指标去衡量。在这样的状态下，确定具体指标事实上是一件非常困难的事情，因为行业都“知道”的指标，对企业成长的意义已经不是很大，是不能够保证你实现“引领”的。事实上，当下“不知道”的指标才更有意义。此时，价值观就成为企业发展的方向引导和基本的参照谱系。因为，价值观引领就好比雷达，如果导弹的方向错了，那它也将很快在屏幕中消失。海尔的“人单合一”，小米的“与用户交朋友”都是企业变革的重要价值观引领。
但这并不是说企业变革仅仅有价值观引领就足够了，完全不要“指标”约束。实践中，还需处理好二者的动态组合，指标在这里更多扮演“底线约束”的角色。比如，在海尔有“二维点阵图”来平衡两者的关系，有企业的大数据平台来支撑其作用的发挥。“二维点阵”的横轴是一些“定量指标”衡量，而更重要的是纵轴，是基于价值观对于“平台机制创新”的衡量。
还有大家一提到小米，就说小米没有“KPI”，但并不是说小米就不要“PI”，不要用户数据，光有价值观就行了。实际上，小米后台有着强大的实时用户数据支撑，就连客服也是有多维可视化数据实时显示的，不要忘了小米可是软件公司出身，数据分析能力是强于一般企业的。这些数据可以用于行为过程判断，而不只是做事后结果判断。基于这些数据，价值观的引领将会进一步激发员工活力，激发员工在底线之上释放能量。笔者以为只是在数据透明度不高的情况下，KPI才更有效。换个角度，价值观引领作用的充分发挥，也是需要有用户数据支撑的，特别是用户的行为数据。在这个意义上，数字化转型将是未来所有企业组织面临的命题。
第二，“上下组合”，即“自上而下”和“自下而上”的动态组合。在海尔的组织变革中，我们既可以看到“自下而上”的力量，比如“柜机空调小微”、“雷神”、“水路盒子”、“焙多芬智慧烤箱”、创客大赛等等这些“自下而上”力量的释放。但还有“自上而下”的突破，就是面向用户，打破原有“上下级”关系，在“小微”和“平台”之间，建立服务和被服务的关系，建立市场对赌关系。
所谓的“上”就是做好平台的整体架构，使“下”的作用充分释放。2014年1月，笔者与美国《连线》杂志创始主编凯文·凯利交流时，他也曾谈到，在他早期的思想中强调“自下而上”的演进路径，但是加入“时间”维度之后就必须要重视“自上而下”的力量，否则演进的时间将会很长。耐克公司在组织变革过程中，初期也是一个“自下而上”的过程，先后开展了社交媒体的建设，发展了Nike+的概念。但是为了使用户获得一体化的消费体验，在2010年后，耐克将这些分散的行动上升为企业层面系统推进，强化了“自上而下”的力量，在Nike+的品牌下，营销人员、设计者和IT人员一起工作，开展更多面向用户的数字项目，推进数字创新。
第三，“内外组合”，即“内部资源”和“外部资源”的动态组合。提高组织的资源组合能力是组织变革的重要目标之一。事实上，如果组织变革只是内部封闭的变革，那么就如同禅宗所讲的“一碗水”的道理一样，很难成功。“跨界”是当下的时代特征，但它的商业本质是资源再组合创造用户新价值，企业都想成为“组合者”，而不是“被组合者”。因此，开放组织边界，如何有效实现内外资源的动态组合就非常重要。
这里有“更高”、“更深”、“更紧”、“更广”，四个“更”同大家分享。
“更高”，即在更高层次上接入外部资源。具体而言，就是在更高层面、更大范围内、以更快的反应速度接入、利用、整合各类科学、技术和工程资源。
“更深”，即在更深层次上提升内部资源，使自身成为一个利益相关方能够便利接入，具有网络放大效应的平台。内部资源的战略性更多体现在互补性、动态性和持续吸引力上。
“更紧”，即在更紧密层次上促进目标动态优化。在开放的“生态圈”背景下，企业目标制定超越了企业边界，目标形成机制也发生了变化。即从单方设定目标转变成为多方共同形成目标，从静态目标转化成为动态优化目标，从内部资源出发制定目标转化为从生态圈资源出发制定目标。实际上，目标的动态优化，既体现了利益相关方之间“共同演进”的过程，也是“生态圈”概念中 “生”字在目标层面的表达。
“更广”，即在更广层面上思考企业平台架构。在广义背景下，外部资源不仅包括上游的供应商、下游市场服务商、终端用户、中介商等，还包括政府规制资源（如技术标准、质量标准、行业规则等）。换言之，就是从产业架构和企业平台架构互动的角度，更有效地界定产业范围和规则，更有效地进行自身的角色选择、能力布局和业务边界界定。
“行是知之始，知为行之果”。组织变革的过程就如同生命体的演进一样，长期看经历了“变异——选择——保留”，是一个自然选择的过程。但是，每一天的变革行动更是我们需要面对的，如果说文化基因为我们提供了变革的张力，那么每一位员工、每一天的行动则是变革动力的表现。只有为员工提供一个“机会公平、结果公平”的平台，激发他们的活力，以行见知，才能使变革持续前行。知道而没有做到总是令人遗憾的，面对互联网时代的大潮，让我们拥抱变革，释放员工的活力，释放用户的选择权。
王钦是中国社会科学院工业经济研究所研究员，企业管理研究室主任。
