吉宁博士观点
探究商业世界，从中获得新知、总结规律，并用理论解决实际问题，这是企业管理者和研究者的共同目标。为此，我们到商学院进修、进行案例研究、提炼分析框架；这也是我们阅读《哈佛商业评论》的缘由。
我毫不怀疑这项工作的重要性：迄今为止的职业生涯中，我一直在研究全球不同环境中的商业实践。
然而我得出的结论可能会让读者惊讶：试图将特定管理实践照搬到其他环境中，无论出发点多好，结果都可能徒劳无功。很多管理理念的确被普遍、至少是广泛接纳，例如全球大多数企业家和管理者都同意，创造价值和激励员工是他们工作的核心；但在相同的口号下，具体到价值内涵和激励方式，各地企业相差悬殊。这是由区域差异决定的。这不仅指经济发展程度的差异，也包括很多微妙、难以归类的差异，包括社会制度、地理和气候、教育和行为规范、语言和文化等。管理学者一度认为已找到最完善的生产实践，只需稍作调整即可推广到世界各地；但事实上，为符合当地实际，生产流程往往需要彻底再造。其问题并不在管理技术本身，而在于环境改变了管理技术的运作机制。
我们绝没有忽视这个问题。各家商学院越来越多地给学生和管理者提供考察海外商业实践的机会。在哈佛商学院，国际商业研究是我们的核心使命；一年级MBA学生有机会到世界各地亲身体验当地企业面临的挑战。尽管如此，我还是一再观察到，企业管理者高估了他们对国际市场的了解和在海外取得商业成功的能力。
情境至关重要。普遍与特殊这对矛盾一直是社会科学学者关心的主题，领导力研究者对此也很熟悉；但在管理实践中，管理者未能对不同商业环境的特殊性给予充分关注。我们掌握的分析工具本身没有问题，但必须审慎运用工具。要做到这一点就需要情境智慧（Contextual Intelligence）：把握已有知识的适用范围，并能适时调整，使之适应不同环境的现实。（这个概念并非新创，在20世纪80年代中期就已在学术文章中出现；哈佛商学院的安东尼·梅奥（Anthony Mayo）和尼廷·诺利亚（Nitin Nohria）最近在发表于《哈佛商业评论》英文版的文章中也使用了这个概念。）如果不具备情境智慧，企业开展跨国业务就极有可能失败；不仅如此，我们学习总结全球创新实践的能力也将受到限制，世界各国经济社会健康发展的愿景也很难实现。
“真理”有国界
我开始思考情境智慧问题是在数年前。当时我和同事扬·里夫金（Jan Rivkin）正研究各行业在不同国家盈利能力的差异。研究的结论让我们震惊。
先介绍下该研究的背景。进入20世纪90年代，经济学家对经济合作与发展组织（OECD）成员国的经济进行实证研究，发现这些国家中相似行业的结构相似、效益相近。由此产生了一个广为流传的假设：给定行业在任何国家盈利能力都相近。研究者相信，严谨的行业分析方法能支持这个假设。但随后，一系列来自非经合组织国家的数据推翻了这一假设。了解某一行业在一国的表现，并不代表我们能准确预测别国相同行业的结构和效益（见边栏《同一行业在各国盈利能力的关联度有多高？》）。
为何行业表现差异如此之大？以水泥行业为例。世界各地水泥生产技术区别不大，但各水泥厂的具体经营情况则有很大差别：黑心原料供应商可能掺假；工会可能干预生产；产品可能以批发或零售为主。因此，如果换到完全不熟悉的环境，有经验的水泥厂管理者会比新手有些优势，但优势绝没有想象的大。
认为技术理性在任何环境下都战无不胜是错误的；相反，当地制度环境会显著影响行业结构。在迈克尔·波特分析行业结构的五力模型中，每种力量都会受当地权力结构（例如执法机构和资本方）的影响。在特定市场中，如果只有行业巨头才能获得资本和权力资源，它们就有能力扼杀任何潜在竞争对手，权力的固化使这些企业能够保持高定价。战略理论家认为，价值创造和在行业中分配的逻辑恒定不变；但应用理论时必须考虑环境变量的影响。仍以水泥行业为例：相比工艺水平和产品质量，制度环境对水泥厂家盈利能力的影响力更大。
制度环境是我此前很多学术研究的主题。我与克里希那·帕勒普合作的研究表明，发展中国家“专业化中介”普遍缺失，阻碍了新兴企业打开广阔市场。这些中介机构包括裁决争端的仲裁机构、提供资金的风险投资机构、评估资质的认证机构等。长期来看，新创企业和逐步完善的政府机构会填补这种制度空白，使得经济运行更加规范和完善。我们提出的理论框架有助于企业和研究者更好地了解一国的制度环境，提高在该国市场取得成功的几率。（我们的书《赢在新兴市场》（Winning in Emerging Markets: A Road Map for Strategy and Execution）对制度空白问题进行了深入研究。）
为获得情境智慧，除分析制度环境外，我们还必须广泛了解当地社会状况，包括知识产权状况、美学偏好、对权力的态度、对自由市场观念的接受程度、甚至宗教差异。最困难的任务往往是“软性”的，如调整思维方式、把握普遍准则与具体实践间的差异，以及对新理念保持开放心态。
优秀跨国企业困境
优秀企业无一例外拥有缜密的商业模式和纪律性极强的企业文化，这使它们能在本土市场取得成功；但也正因此，当环境变化时，它们的调整适应能力反而更成问题。如果只是商业模式的一两个环节需要改变，企业适应新环境并无障碍；但通常企业需要作出非常复杂的调整。此外，即便在非常成功的企业，也很少有高管真正理解商业模式成功的原理，因此很难实施流程再造。
麦德龙集团（Metro）旗下的批发公司麦德龙现购自运 （Metro Cash & Carry）就是典型实例。这家德国公司主要向中小零售企业批发新鲜食品、纺织品和杂货，业务遍及西欧地区，后又成功拓展至东欧和俄罗斯，跨国运营经验相当丰富。所以当公司进入中国市场时，高层虽然知道必须设法适应新环境，但还是相信本公司经过实战淬炼的经营模式能够再次成功。结果也似乎如此，麦德龙现购自运最终取得了很大的成绩，这部分归功于成功找到合作伙伴，当然也与其帮助各地方政府开发食品安全技术有着密切关系。
但在过程中，麦德龙现购自运遭遇到了一系列始料未及的困难。每到一地，公司都需要数月才学会和各级政府和商界各方打交道，在一地学到的经验换个地方很可能就行不通。竞争总体上也比东欧和俄罗斯激烈（麦德龙进入这些国家是在柏林墙倒塌后，当时物资普遍紧缺）。麦德龙此前的竞争对手通常是正规军；而在有大量非正规经济的中国市场，它陷入了无处不在的小型竞争者组成的“战争迷雾”中。其他困难则源于当地人的购买习惯：例如很多顾客更喜欢在菜市场购买活畜或现杀肉类。结果，在进入中国市场14年后的2008年，麦德龙现购自运的中国业务才实现盈亏平衡。
印度的情况甚至更为严峻。麦德龙原本非常乐观：公司设法砍掉中间环节，降低货品价格；当地食品安全和卫生状况堪忧、浪费惊人，公司则能提供高质量的标准化产品；印度遍地是麻雀虽小五脏俱全的夫妻杂货店，人均拥有零售商数量世界第一，公司品种齐全的货物肯定会受到目标客户——这些店主的欢迎。
但麦德龙遭遇了此前在其他市场从未遇到的困难：印度法律不合时宜地规定，农民必须通过政府主持的拍卖出售产品，这给公司制造了很大障碍；事前预期会因公司进入印度市场受益的经销商和零售商却掀起抵制声浪；公司竟找不到能够负责、对其公开支持的政府机构，此前从未有过这种状况；印度客户习惯从非正规渠道融资；此外，印度薄弱的基础设施不利于大宗货物运输。
麦德龙管理层花了很长时间才下决心改变在印度的运营模式，但他们从未真正考虑放弃这个市场。然而，“跨国”企业并不一定要打入世界上所有国家。有时为适应本地市场所需的调整之彻底，会使企业的核心商业模式面目全非。虽然最终麦德龙在印度创造的价值比在其他任何市场都大，但其摸索和试错过程相当漫长。部分原因在于，无论集团总部授权当地团队作出任何调整，都会受到低效行政的干扰和使用当地语言的媒体的持续轰炸。此外，此前的成功经验催生了管理者的自负，不可避免地造成组织僵化。麦德龙管理水平一流，但情境智慧却有待提高，这非一朝一夕能够培养，也无法强求。
并非只有试图进入新兴市场的发达国家企业才遭遇过上述困难。麦德龙在印度的困境，与20世纪50年代法国大公司的境况颇为相近：在当时激进的布热德运动（布热德运动即“保障小商人和手工业者联盟”，这个联盟的主席是皮埃尔·布热德，因此又称为“布热德运动”。它是法国中下层阶级的政治组织——编者注）中，小工商业主群起反对大工商业。同一时期德国也有过类似运动。而尝试打入第一世界国家的发展中国家企业，同样也面临调整运营模式的问题。在本国，这些企业能够适应当地市场的特定情况，如偏好现金交易、政府干预和政治腐败、人才紧缺等，甚至可能从中受益；但在发达国家市场，它们面对的挑战截然不同。
以总部设在印度班加罗尔的 Narayana Health为例。这家医疗集团的心外科非常出名，印度全国每年12%的心脏手术都在集团旗下医院完成。在美国进行冠状动脉搭桥手术的费用为6万至10万美元，而Narayana仅为2000美元，且病人死亡率和感染率与美国医疗机构相当。2014年2月，Narayana在开曼群岛的一家医院开张，但运营模式能否成功复制，目前还不明朗。这是因为，集团此前在印度的成功与当地市场的特殊性密不可分：需要手术的患者数量庞大，这使医生快速掌握手术相关技能，降低了培训成本；通过帮助贫困患者克服交通、经济困难和行为习惯的阻碍前来就诊，集团积累了宝贵经验；有氧治疗师、康复治疗师和患者家庭成员积极参与患者术后恢复，相当于使护理人员数量翻倍；医疗设施建造成本较低；相对宽松的医疗监管环境有利于试验新疗法。在开曼群岛，Narayana肯定无法照搬原有运营模式，合理的新模式只能在摸索中形成。
Narayana在开曼群岛的业务暂且开了个好头。当地物价和劳动力成本高于印度，但凭借在本国获取的经验，集团在这里建起一家设施一流的医院所需费用比在西方低得多。Narayana还面临一个重要挑战：从一开始，这家医疗集团的文化就鼓励实验；而开曼群岛的医疗监管体系与印度差异很大，这将限制集团的医疗创新。但随着Narayana逐步适应环境，它基因中的质疑、实验和快速迭代精神将会助其一臂之力。
走向情境智慧
有些获取情境智慧的方式知易行难，也并非廉价：雇用熟悉多种文化的员工；与当地企业合作；发展本地人才；在商学院的研究和教学中引入更多实地考察活动和跨学科知识；花时间广泛深入了解当地文化（见边栏《适应文化语境》）。本文无法详细讨论所有这些方式，以下仅提请读者注意几个易忽略的问题。
“硬”知识易得。一旦你愿意坦承自己高估了对当地市场的了解程度，并下决心调整运营模式，你就会发现，研究当地制度环境并不难——实际上，利用公开信息就能了解基本情况。管理者还可使用流程指南或备忘清单等工具识别和归纳不熟悉的现象。（《赢在新兴市场》这本书中有帮助企业识别制度空白的工具，以及关于主要新兴经济体产品、劳动力和资本市场的备忘清单。）根据制度环境分析的结果，企业不仅要改进行业分析模型，也要调整一般战略工具的使用方法，如盈亏平衡分析、企业关键资源识别等。
重要提示：发达国家企业管理者习以为常的数据来源，如信贷登记系统、市场研究机构、金融分析机构等，在发展中国家并不完备。企业必须自己动手填补这种制度空白：汇丰集团与一家波兰零售企业合作建立了该国第一个信贷登记系统；为在印度引入信用卡，花旗银行也做了类似工作。
“软”智慧难求。我们对新兴市场有一些根深蒂固的成见，这些观念缺乏事实依据，阻碍企业进步。例如很多人相信，所有国家最终都会实行自由市场经济。但相当多证据显示，在可预见的未来，发达经济体仍会和像中国这样宏观调控型的市场打交道。西方舆论有时将政府控制与低效划等号，这种观点是错误的。
管理者的另一种固有倾向是复杂现象简单化解释。麦德龙运营模式重塑进程迟缓，原因部分在于管理层总以为局部改造就能解决整体问题。（我经常在课堂上观察到这种思维定势：案例讨论时，久经考验的企业高管也会只看到某个具体问题，而把握不住盘根错节的总体事态。）卡尼曼（Kahneman）和特沃斯基（Tversky）描述过的锚定效应和自负等认知偏差，会加深这一倾向。
勇于试错。为获得情境智慧，改变思维定势、抛弃认知偏差还不够：我们必须建立新的思维方式和分析框架。这当然无法一步到位。但如果不尝试从经验中寻找规律，我们就无法有效建立知识库。因此，数十亿美元级别的大公司也需要找到初创企业的感觉：提出假设、检验假设，并不断以最小代价快速试验。在这种模式中，企业无需穷尽分析所有可能性，而应学会对实验结果作出迅速反应。
大原则通行，具体语境千差万别。把握二者关系的能力非常重要。（回到这个例子：全世界企业管理者都承认创造价值和激励员工的重要性，但在不同文化中，“价值”的意义和“激励”的有效手段都不同。）麦德龙力图在不同市场塑造统一的形象：为中小企业提供品种齐全货品的B2B批发商。但在不同市场环境中，为使客户认可这个形象，公司必须对运营模式作出重大调整。例如，除现购自运这种传统支付-提货模式，麦德龙在不同市场也采用现购送货、赊购自运、赊购送货等模式（见图表《普遍原则与特殊情境》）。
尊重发展规律。我们总倾向于高估发展中国家社会经济转型的速度。有些技术革新能够立即产生影响（如手机在新兴市场迅速普及），但这实属例外。研究充分证明，将外来技术引入一国平均需要数十年时间；制度变革则可能更慢。
例如，企业主要融资方式从银行贷款转移到股权融资，对于营造良好创业环境是非常重要的转变。我与帕勒普的研究发现，智利实现这个转变的实际速度比20年前预计的慢得多。原因在于，新体系形成不仅需要创建新的机构和规则，更需要牵涉其中的个体改变行为习惯。对变革起到实质推动作用的是外国投资者，他们对公司信息的需求催生了一批当地分析师和投资顾问，而后者自身必须首先积累深厚的投资专业知识。同样，20世纪90年代后期亚洲金融危机后，韩国企业融资体系实现转变也远比股权融资倡导者预期的慢，原因是分析师需要时间来克服认知偏差，且找到名副其实的独立董事非常困难。
其他经济体也遇到了相似的困难，导致金融服务、公司治理和知识产权的协调发展比管理者预想的慢得多。来自当地政府的阻力是造成这种迟滞的一大原因。
自主获取数据。管理者应关注所在市场环境中的真实数据，而非凭空想象，因此企业应尽可能掌握数据来源。对于向北美和欧洲之外拓展的企业，这点尤为重要。研究者口中的WEIRD（Western，Educated，Industrialized，Rich，Democratic，即西方、高受教育程度、工业化、富裕、民主）社会，与其他社会存在诸多差异，包括公平观念、合作习惯、逻辑思维习惯和道德标准，以及自我观念等。因此管理者不应依赖外部数据来源或过多关注其他跨国企业表现，而应自己着手研究当地市场环境，在摸索和试错中寻找机会。有企业正尝试众包数据采集，这一模式刚刚起步，很有前景。
收集信息时要考虑当地环境特殊性。有时社会规范比个体动机对行为的影响大。例如对于节水设备公司，研究当地村民如何使用公共水井，比调查家庭用水情况收获更大；在社会等级分明的地方，小组访谈可能效果不大，更有效的方法是分析并适应当地的“地位”规则。
成功需耐心。如前所述，制度变革是一个渐进过程，企业的能力质变也不可能一夜间完成。管理者必须给予员工足够的时间，在当地市场环境中充分沉浸。为培养跨专业、文化视野广阔的领导人才，国际咨询巨头WPP集团创建内部培养项目。每期有10名培养对象被派往世界各地的分支机构，他们有机会熟悉当地市场环境、拓宽职业视野，同时能得到集团高管亲自指点。该项目在WPP集团内被视为通向成功的门票。参与项目的高潜力管理者总体保留率达65%，在以跳槽频繁闻名的咨询业，这个数字非常醒目。
情境智慧的普世意义
了解自身知识的适用范围，是人类的一项基本认知能力，也是情境智慧的核心。但给“真理”划定界限是一项极其艰巨复杂的任务，对这个问题的探讨贯穿了从柏拉图到以赛亚·伯林的整个哲学史；在1996年出版的一篇重要文章中，后者对“了解事实”和“下判断”作出了区分。
我可以从数十个角度说明，情境智慧的重要性被系统性地低估了。本文以跨国企业计划进入新市场这一情境为主；我完全可以再从大型国有企业、创业企业、非营利组织的角度，探讨更为宏大的主题：例如，如何让当今世界上生活在非正规经济环境中的40亿人口进入正规经济。被正规经济排除在外的人们只能通过人际关系网进行简单的交换，很难与外界连通；还有很多人的境遇甚至更糟。与这类人群打交道需要高度的情境智慧。我们还有太多事情需要了解：在资源极其有限的情况下，他们会优先消费什么？他们认可的沟通方式有哪些？没有抵押品，他们如何融资？从孟买到内罗毕再到圣地亚哥，这些问题的答案必然不同。(王晨/译 安健/校 钮键军/编辑)
塔隆·卡纳是哈佛商学院Jorge Paulo Lemann 教席教授，哈佛大学南亚研究所主
