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培训讲师谈管理:要创新,先捕捉价值

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

瑞士公司Vestergaard推出的生命吸管(LifeStraw)技术堪称伟大创新成果。生命吸管能过滤污水中99.99999%的细菌和99.9%的原生动物胞囊,深受各救援组织欢迎:过去10年中,几乎每个重大灾害现场都会发放生命吸管。

但全球仍有7.8亿人无法得到清洁饮用水,很多地区面临饮用水危机。Vestergaard公司看到了其中的潜在市场,并发现该需求远超其非政府组织客户。但困难在于,生命吸管的价格超出大多数发展中国家家庭的承受能力。Vestergaard想到了一个巧妙的办法,让这些家庭买得起生命吸管:碳交易。生命吸管可省去烧水的燃料消耗,减少二氧化碳排放,而通过国际碳排放交易,碳减排可获得现金收益。Vestergaard的“碳减排换清洁水”(Carbon For Water)计划已使数十万肯尼亚家庭能够买得起生命吸管,公司的市场得以显著扩大。

上述两类创新可分别归为价值创造和价值捕捉,二者同等重要,但大多数企业只侧重前者。如果新产品卖得好,企业不思考价值捕捉和商业模式创新,或许也过得不错;但如果忽视价值捕捉,企业通常会蒙受损失。有时,价值捕捉战略是企业惟一的救命稻草。出版业就普遍面临这种窘境:消费者获取内容越来越容易,内容生产者却越来越穷。年轻的新经济企业也面临类似挑战:Facebook月度活跃用户达13亿,无疑创造了巨大价值;但股价的大幅波动反映出,公司的价值捕捉能力存疑,难以支撑庞大市值和高市盈率。

为从这两类创新中获益,企业需充分打开思路,培养思考价值捕捉的习惯。本文中,笔者将从5类商业模式变革出发,介绍15种价值捕捉的实战方法。从这个框架中可形成一套关于价值捕捉的基本语汇,帮助企业高管把握这个概念,并在实践中有效应用(见《价值捕捉式创新框架》)。

价值捕捉式创新框架

5种价值捕捉式创新

为了有意识地追求“创新”,企业大力投入研发、开展试点项目、进行创意众包、采用开放式创新……管理者有理由认为,公司已对创新投入巨大。但即便那些对创新最热心的企业也往往容易忽视创新的一个关键点:价值捕捉。它们错误地以为,创造价值会自动带来回报。很多善于价值捕捉式创新的企业也擅长价值创造,而后者通常更引人关注,这是价值捕捉式创新成为盲点的一个重要原因。例如,在影碟租赁市场变局中,Netflix击垮龙头Blockbuster,很多人将其成功归因于价值创造。的确,Netflix灵活利用数字技术提供定制化推荐服务,且能保证用户及时租到热门影片。

但制胜一击其实来自价值捕捉:实体连锁店Blockbuster的收入高度依赖过期罚款,而Netflix开发的订阅模式(无到期日无滞纳金,但会员在尚未还片之前无法继续租片,这无形中促进了DVD影片的周转效率——编者注)利用用户的拖延习惯赚了更多钱,还不会有损用户体验。

即使是关注价值捕捉的管理者,也常常将其狭隘地理解为定价问题。定价当然重要,相关讨论也很充分;但把标价从9.5美元改为9.99美元或搞个“买一送一”促销还算不上创新。价值捕捉涉及更深层的战略考虑。

因此,进行价值捕捉式创新的第一步就是树立问题意识。上述Vestergaard和Netflix的创新实践应能使你意识到本公司的创新盲点;综合考虑下文中的案例,你将能更清晰地把握价值捕捉的规律。

1、改变定价机制。第一种价值捕捉式创新与定价机制相关。最常用的定价方法是价值定价法(value-based pricing):企业不再将制造成本或竞争对手的价格作为定价依据,而是根据产品给客户带来的价值定价。

瑞士紧固件生产商Bossard(笔者是该公司董事会成员)对ecosyn-lubric紧固件的定价即是一个成功案例。Bossard发现客户企业的工人花在手工润滑零件上的时间比组装机器还长,且润滑效果极不稳定,于是与一家化学企业合作推出了均匀覆盖润滑涂层的零件产品。 Bossard并不披露单个产品利润率,但其运营利润率约为行业平均利润率的两倍。很明显,公司润滑零件产品的高定价并非基于制造成本:ecosyn-lubric为客户节省了大量成本,令公司从中受益。

在意识到价值定价法的优势后,企业仍面临两类挑战。第一,判断客户的价值认知。如果客户对产品价值认知有分歧,公司将越发难以做出准确判断。第二,建立新模式,根据客户购买意愿的变化实施弹性定价。这两种挑战又引出两种定价模式。

谷歌是竞价模式(auctioning)的一个成功案例:该公司收入主要来自搜索结果页面上的广告,广告费不固定,客户需进行关键词竞价。例如,各银行和中介的优先目标和预算不同,“贷款”这个关键词对他们的价值也不同。竞价可快速得出最高出价(可高达5美元/次点击,远高于35美分的平均价格),谷歌会在搜索结果中优先显示出价最高的客户。

至于竞价模式的缺陷,eBay卖家深有体会:即使最终成交价格不理想,也必须执行交易。反过来,竞价也能产生卖家不敢想的天价:例如按正常价格的6000倍成交,还让对方满意而归。这事发生在瑞士的一次车牌拍卖中。在美国,车主可缴纳一定费用自定车牌号码,而瑞士的车牌均按顺序编号,收回的车牌会再次发放。但碰到特殊号码的车牌时,管理当局往往会特殊处理:圣加伦州就为最小数字车牌SG1举行了一次在线拍卖,成交价高达13.5万瑞士法郎(约合89万元人民币)。类似的是,在阿联酋阿布扎比的一次拍卖中,号码为数字1的车牌拍出了5200万迪拉姆(约合8679万元人民币)。

按照需求导向定价模式(demand-driven pricing),企业可根据总需求变化弹性定价。航空公司、酒店和租车公司的收益管理措施即是一例:为使资产使用率最大化,这些公司根据过往销售数据建立模型,预测全年需求的高点和低点,并据此调整价格,实现利润最大化。

另一个有趣的例子是德国餐馆Berliner Republik的“啤酒交易所”:啤酒价格根据需求实时变动。这种新花样不仅给顾客增添了谈资,也使供需更为平衡,提升了高峰时段服务效率。

还有两种与定价相关的价值捕捉式创新模式允许客户参与定价。一种做法是由客户出价(name your own price)。最有名的例子可能是旅行服务网站Priceline,用户可在指定时间内对旅费和住宿费进行出价,航空公司和酒店可以选择接受或拒绝。这种模式与竞价类似,但有一点重要区别:由于成交价格不公开,即使给予大客户折扣,服务提供方也可大致保持价格稳定。

将这个理念推向极致就是另一种做法——由客户定价(pay what you want),即卖家必须接受客户出价。由于担心有人只想占便宜而分文不出,很少企业考虑用此模式。不过,休闲快餐连锁Panera Bread的做法表明,由客户定价也能捕捉价值。过去3年,在Panera旗下5家非营利性“社区咖啡馆”里,顾客可自由决定付多少餐费。结果虽然有20%的顾客付款少于建议数额(还有人完全白吃白喝),但仍有20%的顾客多付了钱。

2、改变支付方。理论上,消费者会按产品和服务的价值支付价格,但现实中还有更好的交易模式,让消费者和生产者获益更大。最熟悉的例子可能是媒体行业:内容生产的高成本部分由广告客户负担,消费者能以较低价格购买内容。此即双边市场模式(two-sided market model)。很多不同类型企业拥有的客户群都是非常宝贵的资源,能够吸引第三方出价。

任何一个双边市场最终都会确定各方支付的价格,结果可能出人意料。例如,瑞士《20分钟报》(20 Minuten)读者达200万,占全国14岁至70岁人口的33%。该报在公共交通站点免费发放,这是其读者群庞大的重要原因。其运营模式的创新点在于,所有成本均由广告客户承担。此模式成功的关键是,由于主要在公共交通站点发放,读者大多是可支配收入相对高的年轻上班族,因此广告客户愿意埋单。

再看Cardea公司的例子,该公司根据客户企业需求推荐合适的咨询公司。Cardea发现,很多客户不愿在高额咨询费之外再付中介费,于是调整了价值捕捉模式,改为向咨询公司收取中介费。由于可以省去业务拓展成本,咨询公司愿意出这笔钱,各方实现共赢。

在多边市场中,参与者可在价值星系中寻找支付方(changing the payer in the value constellation)。以美国私教市场为例。2001年《有教无类法案(No Child Left Behind Act)》通过后,成绩落后的学生可获得由政府补贴的私教服务。学生学业表现关涉各方利益,包括各地教育管理机构、未来雇主、学校、教师及学生本人,这些市场参与者愿意分摊私教费用。

在B2B情境下,企业还可通过干预客户内部预算(internal budgeting)来创造或调动可用资源。举一个笔者亲历的例子。笔者所在IMD商学院高管教育项目的一个客户突然提出终止合同。这家客户此前对课程一直很满意,因此同事们非常困惑。原因很快浮出水面:该公司大幅削减高管培训费。好在一位同事另辟蹊径,挽救了局面:他说服对方几位全球业务负责人拨出一部分部门预算,负担下属一半学费,原本负担学费的人力资源部则可以少出一半钱,人力资源领导最终点头接受。

3、改变价格载体(price carrier)。价格载体指交易中明确标价的产品、服务或体验。例如,有人去麦当劳只为上网或在下雨天让孩子有地方玩,但麦当劳并不对无线网络和儿童乐园标价:无论是否利用这些服务,顾客都只支付食品和饮料的价格。很多企业都应从战略高度考虑一个问题:我们的价格载体组合是否合理?改变价格载体会对利润和其他市场参与者产生什么影响?

价格载体创新的一个经典案例依然来自Netflix。影碟租赁刚兴起时,大众习惯非连续交易,即在实体店当场挑碟付钱。对熟悉的顾客,店员会帮忙挑选和推荐,但这项服务并不收费。Netflix率先变招,设计会员订阅模式,将个性化推荐明确为其价值定位的一部分。无论用户一年看几部片子,租碟单价都不重要:价格载体变成了订阅服务。

再看雀巢旗下咖啡胶囊品牌奈斯派索(Nespresso)。咖啡胶囊和相关设备的发明的确堪称价值创造的成功案例,但奈斯派索的价值捕捉更令人赞叹:咖啡胶囊每公斤售价约137美元(约合840元人民币),而咖啡豆零售价一般仅为每公斤19美元(约合117元人民币)。消费者购买的不再是豆子,而是方便快捷制作香浓咖啡的体验,因此愿意支付高溢价。

捆绑销售和拆分销售是最常见的价格载体创新方式。典型的例子是电信运营商提供的套餐,其中每项服务又可单独标价。通过设计套餐,运营商可满足不同类型用户需求,同时由于难以比较单项收费,可避免价格战。拆分销售最直观的例子来自航空业。过去,在国际航空运输协会的管制下,机票价格必须包含全部服务。国际航空市场放开后,价格竞争日益激烈,美国西南航空、EasyJet、Ryanair等后起公司削减服务项目,提供低价机票。老牌航空公司难以拆分服务项目,不得不维持高票价,在竞争中处境艰难。这些大公司最近也开始尝试拆分销售,对额外行李托运、座位预订、食物特殊要求和额外座椅空间收费。(讽刺的是,低价先锋西南航空现在反而不对登机行李收费。)

一价全包模式(all-inclusive offering)是捆绑销售的变种,可视为产品或服务的“超级组合”。企业为一组产品或服务制定总价,既为便捷,也为诱使客户多消费。有些在正常情况下分开销售的产品和服务,在特殊时间段或情境下可以采用一价全包模式捆绑销售。例如在邮轮旅行中,游客的食宿和娱乐活动等全须在船上进行,一价全包模式得以成立。再如一家叫Chteauform’的公司(名字即由法语中“城堡”和“训练”两词组合而成)专门在欧洲度假地开设高管培训班,培训费包含食宿和酒水,相当赚钱。(上完一天课,很多学员确实很想喝上一杯。)

4、改变交易周期。上述创新模式基本都采用当下交易,即买卖行为一次性完成。但也有交易模式涉及更长的时间周期,其中的经典案例能启发商业模式创新。

阶段定价法(installed base pricing)的一个著名案例来自吉列。吉列把剃须刀的价格定得很低,先让顾客得利,但后续出售刀片能赚回足够利润。同理,喷墨打印机定价很低,但墨盒很贵。电梯制造商迅达(Schindler)也采用了类似策略:电梯本身价格相当便宜,但长达10年的维护合同价值很高。这些例子表明,如果交易时间框架改变,价格载体通常也会改变:此类模式可看作价格载体创新的变种。当然,企业必须确保未来交易的可持续性:例如,如果消费者从别家买墨盒,上述模式就难以为继。

长周期交易的纯粹形式就是远期合同交易(futures contracting)。约150年前,美国中西部农民开始在收获前预售小麦和玉米等作物:商定价格后,买家先支付现金,待到约定之日进行交割。如果未来供求状况相对确定,企业也可用此方法提前锁定收入,例如酒店向企业客户预售一定数量的房间,化工企业按一定价格和数量预售货品。

5、改变目标客户。前4类价值捕捉式创新均针对已有客户群,第5类创新则要吸引新客户或创造新市场。为达到目标,企业首先要做两件事:找到对产品或服务有需求但不愿或无力支付现有价格的潜在客户;按潜在客户的支付能力和意愿设计产品组合和定价。

按照传统营销方法,企业应通过市场分析确定营销目标,然后制定战略。具体来说,企业会首先进行市场细分、选择目标市场、做产品定位,最终制定营销方案,确定产品、价格、上市地点和推广策略。成本企划(target costing)方法则相反:通过市场分析洞察客户需求,确定某一客户群认可的价格,然后从价格倒推出目标利润和目标成本,再据此设计产品。

B2B领域成本企划的一个典型案例是Xiameter。道康宁(Dow Corning)是全球最大的有机硅供应商之一。公司在市场分析中发现,客户需求可分为4类:创新解决方案、成熟解决方案、高性价比解决方案、寻找低价。道康宁的产品和服务能较好满足前3类客户的需求,但对于价格敏感的客户则竞争力不够。为在坚持对老客户价值主张的同时争取第4类客户,道康宁创建了Xiameter品牌,这个在线采购平台不提供咨询和其他配套服务,因此产品定价方式完全不同。

另一类与客户细分相关的创新涉及差别定价。价格歧视行为有可能受到法律制裁,至少会被认为是不公平的做法。同样的商品对购买意愿不同的顾客售价不同,这可能导致顾客抛弃高溢价品牌转投更便宜的产品,况且企业也很难洞察客户的购买意愿并加以归类。对此,企业可以采用笔者称为自动区分(self-segmented fencing)的方法:首先,客户根据购买意愿选择高价或低价产品,形成细分;企业然后建立区分机制,防止高购买意愿的客户购买低价产品。这种区分机制的经典例子是超市优惠券:为吸引顾客,商家并不会全场低价,而是发放特定产品限时特价的优惠券。获取和使用优惠券的一整套流程需付出的时间和精力,有效区分了对价格敏感的消费者和更看重方便的消费者。

组织需加大投入

上述创新模式间并没有严格界限,企业可综合运用这些方法。但也并非每种方法都适用于所有市场。这里做的简单分类,只是为了帮助管理者在进行价值捕捉式创新时打开思路。

要启动价值捕捉式创新,管理层须首先促使组织上下思考:我们的创新实践是否兼顾价值创造和价值捕捉?管理者必须强调,价值捕捉的新思路必须融入组织的所有战略规划活动和创新实践。

接下来可以建立核心团队,负责研究价值捕捉战略,尝试改变现状。建立常设机构能制造紧迫感,并发展出一套共同语汇,方便参与者沟通思路。价值捕捉式创新通常涉及研发、战略、市场研究、IT、法务等多个职能部门,因此核心团队成员应来自各部门。此外,该团队应与企业战略规划与执行部门保持沟通,定期征求意见和反馈。

核心团队每年应至少拿出一整天讨论价值捕捉式创新。本文总结的5类战略变革或可作为头脑风暴的基本框架。举个例子:欧洲一家大型航空公司组织了一次此类讨论,参与讨论的管理者很快贡献了创意。有人提议按里程谈合同,这样大客户可以购买一定里程,自由选择航线。还有人建议某些航班在特定日期免费,这乍听起来有点疯狂,但有可能解决回程空载问题。有些创意与法规冲突,有些从经营角度看不可行;但有一个针对中小企业客户的营销方案最终得以实施,证明这次讨论完全是值得的。

一家拥有25万名员工的跨国服务企业运营利润率降至5.5%,管理层开始重视价值捕捉。在讨论中,公司CEO要求高管团队思考如何显著提升运营利润率(例如提升到9.5%)。两天中,管理层讨论了6组24个价值捕捉式创新案例;对每组案例,众人用两小时讨论是否有可借鉴之处。公司随后执行了几项创新方案,虽然没能使利润率提升到9.5%,但至少略为扭转了下滑态势。

根据笔者迄今与数十个国家50多家企业合作的经验,企业在价值创造上投入的时间、精力和资金远大于价值捕捉;如果能适当平衡这两种创新,企业将获益良多。

如果一个车牌能拍出13.5万瑞郎,或许说明很多企业捕捉到的价值远没有创造的价值大;如果咖啡爱好者乐意出137美元买1公斤咖啡,或许说明洞察消费者的深层需求将创造更大价值和利润。你的企业能否把握机会,捕捉更大价值?(王晨/译 牛文静/校 万艳/编辑)

 斯蒂凡·米歇尔是瑞士洛桑IMD 商学院教授,研究方向为营销和服务管理。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。