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培训讲师谈管理:让员工动起来

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

公司内部的人际互动与个人绩效和创新之间的关系密不可分,这点在硅谷已经成为信仰,体现这种信仰的新式建筑如大教堂一般拔地而起。谷歌新的办公大楼在设计上强调让员工偶遇的场地无处不在。

Facebook即将让数千名员工在一间长达一英里的大房间中工作。雅虎曾因取消移动办公的政策而饱受骂名,该公司人力资源总监的解释是:“最好的决策和洞见都来自于走廊和咖啡间的非正式讨论。”三星最近公布了美国新总部的设计,设计理念和三星传统的注重等级观念的文化大相径庭:楼层间留有宽敞的户外空间,员工会不由自主地聚集于此,三星高管希望通过这种方式让工程师和销售人员打成一片。三星半导体的副总裁斯科特·伯恩鲍姆(Scott Birnbaum)表示,“最具创意的想法肯定不是在电脑前产生的”,新大楼“不仅为了促进合作,还会增加员工在思想碰撞时迸发的创新。”

有这种信仰固然不错,但高管是否有证据证明其合理性?类似三星这样的社交空间可能只是昙花一现,成为过去一长串令人失望的工作场所设计的延续:办公室的发展可以追溯到最初的“行动式办公室”(Action office),之后演变为格子间,设计者随后拆除了隔板改为开放式办公,内向者为此四处寻找私密空间。其后还有四格间、酒店空间、沙发、流动办公、站立式办公桌、跑步机式办公桌和无桌办公。在此我要向马克·吐温致歉,我们根本就没有过新的办公室设计,只是在玩弄旧概念,把它们放到万花筒里进行随机组合。

那么我们要如何才能知道这些方法是否有效呢?企业在对办公场所进行评估时使用的主要指标是“每平方英尺的成本”,空间效率成为重点。没有企业关注办公空间设计对业绩的作用,而后者才是关键。企业手中已经有答案的钥匙,只要把用于调查消费者行为习惯的感应器、活动追踪器、智能手机以及社交网络应用于企业内部,用在身处工作环境的员工身上,就能弄清楚工程师和销售人员交谈是否真的对业绩有作用。

证据浮出水面

我们已通过一系列工具搜集到这些绩效的数据,工具包括简单网络分析法,也有可以捕捉到互动、沟通及位置信息的社交徽章。

我们在不同企业的办公场所放置了数千枚徽章,其中包括制药公司、金融公司、软件公司及医院,最后从空间密度、员工距离以及社交本质三个方面得到了大量数据,并解开了优秀办公室设计之谜。举例来说,我们发现面对面交流是办公室最重要的互动。对此伯恩鲍姆(美国数理统计学家)在谈到让雇员“思想碰撞”时有所提及,我们的数据也佐证了这点:在组织内外的知识工作者之间制造巧遇和意外互动的机会,让大家有机会进行思想碰撞,能最终提高员工绩效。

此外,公司甚至可以通过办公室设计带来特定改善——比如增强某些工作场所的生产率,提高另一场所的创新能力,或者在不同时间提高同一地点两方面的绩效。企业常用的绩效指标包括总销售额、新品发布数量等,我们将实验数据和这些指标进行了综合分析,证明办公环境对公司的盈亏的确有作用,在此基础上改善了办公空间的设计。这将为我们未来打造办公空间的方式带来深刻改变,以下是其中三要点:

意识到办公空间并非仅是企业需要分期偿还的资产,也是获得增长的战略工具。咨询及设计公司思略特(Strategy Plus)的预测数据是,办公室在任意一天的使用率峰值为42%,按此逻辑,控制成本的最佳方式就是砍掉“浪费的”空间。但我们的数据证实,将效率放到次要位置,把增加互动视为重新设计空间的主要目的,能够提高销售额或新品发布数量。

设计出适合21世纪数字化工作的办公场所。现在我们每天进出的办公大楼,本质上仍然只是一个提供给我们工作所需工具的场所而已。将数字化沟通的模式与物理空间结合,可以增加员工互动几率,从而提高创新和生产率。

重新打造办公室,让办公大楼、工业园区和多样化的办公空间融入整个城市规划之中。未来的办公场所,极有可能包含各种高度联网的共享式多用途空间,它们重新定义了各企业的疆界,改善了每个人的绩效。

罗马并非一日建成。我们需要搜集更多数据支持新设计和新管理理念,这一切也需要城市规划人员和市政府的参与。人力资源、IT以及后勤管理部门将被彻底颠覆,由支持部门变为辅助增长的部门。若企业能重新设计办公空间,让一切更符合今天的工作习惯,业绩提升指日可待。光有信仰远远不够,我们用数据证明一切。

小咖啡机的大威力

挪威电信公司Telenor的CEO乔恩·巴克萨斯(Jon Fredrik Baksaas)认为,该公司之所以从一个国有垄断企业变为拥有1.5亿用户的跨国运营商,公司奥斯陆总部的办公设计功不可没。

巴克萨斯认为该设计让沟通变得更容易,加快了决策流程,甚至创造了他所说的“进攻性思维模式”。早在2003年,公司就采取了“办公桌轮用制”(无固定工位),并可以轻松实现根据不同任务及参与团队的需要重新规划办公空间。这在当时绝对超前。

空间设计的改变之所以奏效,根本原因是思维模式的深刻转变:巴克萨斯将办公室看做一种沟通工具而非不动产,因此战略、设计特性和价值的重要性远远超过了成本和效率。注册邮箱时,我们最看重在任务协同和文档传输上表现出色的供应商,同理也适用于对工作空间的投资。

亚历克斯·彭特兰(Alex Pentland,人称桑迪)在2012年4月的HBR文章《解密梦之队》中,曾对Telenor新办公场所改善了员工沟通的情况有所解释。彭特兰利用徽章(和本·瓦贝尔公司使用的相同)追踪人们交谈时的数据,包括如何交谈,和谁交谈,大家在办公室怎么走动,去了哪儿干了什么。(员工自愿佩戴该设备,数据完全匿名,员工接触不到数据)。

最后,彭特兰发现了成功沟通的三个关键要素:跨组走动(和其他团队互动),组内交流(和本组同事友好往来),社交活力(将互动圈子扩展到更广泛的群体中)。

通过空间设计增加员工碰撞的几率,便能提高上述活动发生的可能性。数据反复证明,更多碰撞会带来积极结果。我们并未搜集互动内容的数据,但内容并不重要。无论聊了什么内容,碰撞总能带来积极改变。

如前文所述,企业可根据需要,将办公室设计成方便员工跨组走动或同组交流的地方,也可以设计成让员工可以四处拓展社交圈的空间。比如,如果一个呼叫中心想提高生产率,应该把办公环境设计成让员工可以随时进行组内交流的地方。开放式社交空间往往不会促进组内交流,组内交流常会在小型团队的合作和互动中发生,他们的工位挨得很近,也没有隔板的遮挡。

团队的茶歇场所是碰撞发生的关键区域。一个呼叫中心扩建了茶歇场所,员工不再整日守在电话边,而是和同组人互相交流,给客服代表更多时间和同事聊天,反而大大提高了员工生产率。

但对于像Telenor这样需要不断创新和变革的公司来说,太多组内交流可能适得其反,因为这样一来员工就没时间和其他组的同事及公司以外的人进行交流了,而这种交流至关重要。Telenor更重视跨组走动而非组内交流,所以办公空间设计得开放灵活——公司希望员工能在开放空间中巧遇意想不到的人,并随时找到地方进行头脑风暴。

公司一旦找出自己需要的模式,并了解了该模式和业绩的关系,就能开始计算工作空间带来的价值而非成本了。我们曾将徽章发给一家药企的50位主管,他们承担着公司近10亿美元的年销售额,想要提升业绩却不知该怎么做。有时销售额有所上升,但他们也解释不了其中的原因。

我们根据几周以来搜集的数据证明,如果销售人员和其他团队同事的互动,即跨组走动增加10%,销售额也会增长10%——完美的正相关。

主管需要解决的问题已经非常明显,他们想知道该如何调整空间设计,便于让销售人员和其他部门的员工交流?本例中答案和咖啡有关。当时该公司大约每6个人共享1台咖啡机,每天都是同样的人在使用同样的咖啡机。销售之间互诉衷肠,营销人员彼此交谈。

随后,公司斥资数万美元拆掉了多余的咖啡机,将其改造成体积更大的咖啡台,每台咖啡机可供120人使用,同时还打造了一个可容纳所有员工的超大咖啡厅,取代了仅供几人使用的咖啡机。在由咖啡机向咖啡厅转变的这一季度里,销售额增长了20%,也就是2亿美元,很快证明了重新设计办公场所这一投资决定的正确性。

一些管理层可能会因此觉得,只要建造一个大型社交空间,静待奇迹发生就可以了,但事情并非如此简单。企业必须在重新设计工作场所之前,明确自己想实现的目标(更高的生产率?更高的创造力?)

比如适用于药企的策略就完全不适用于大型家具制造商。一家大型家具制造商将其总部从经典的格子间变为开放式办公室,约60%的员工没有了固定工位。为了测试这一改变的效果,我们给在同一层的65位销售和营销人员配备了徽章,比较了改变前后的数据。

呼叫中心的目标是让同组员工间增强沟通,以提高生产率。Telenor和医药公司则需要通过环境的改变促进员工和其他组成员的碰撞。家具制造企业需要处于两者之间的变化:让整个销售周期间的员工从整体上紧密起来,也就是多一些跨组走动,某些需要更多交流的特定团队需要更多内部沟通。

公司以为少些办公桌,座位靠近些就能让大家关系更紧密,增强互动机会。无固定座位的确会增加不同组成员间的走动,此类互动增长了17%,但社交活力(某天某个人的偶遇数量)平均下降了14%。

这表明这样的工作空间仅仅调整了员工位置,并没有增加员工流动。因为两人的临时工位挨得很近,营销部门的某位员工也许会碰上新同事。但他们一坐下来就没有离开过。结果,团队交流降低了45%。企业通过减少固定工位节省了在办公空间上的花费,但收益和生产率都迅速下降。

结论是:目标不同,最具价值的互动类型也有所不同。惟一肯定的是,我们低估了互动的价值。跨组走动、同组沟通和增加员工碰撞机会有时比个人生产率或创造力更为重要。

试想如果一位员工发现了提升绩效的方法,却没有告诉其他同事。她的业绩得到提高,但其他人毫无变化。假如她花时间和其他人交流自己的发现,她的生产率势必会受到影响,但她却提高了其他人的生产率。我们的研究表明,在某些案例中,即使个人生产率降低了5%,团队绩效也会有积极提升。

这意味着:首先,多数员工的绩效评估是基于个体生产率,并未考虑团队整体生产率是否会通过更多互动获得增长。其次,企业为了提高个人生产率,投入无数资金改善工具,这些钱完全可以用在重新设计工作场所上,增加员工碰撞的机会,从而带来组织而非个人的成功。

让员工动起来-空间设计新手指南

大厅变身办公室

今天有一个因素让一切复杂起来:办公大楼不再是知识工作者的惟一工作场所。根据咨询公司Emergent Research的研究,现在三分之二的工作发生在办公室以外的地方。最终,即使我们通过空间设计创造出理想的碰撞机会,这种设计仍然不完整,我们必须把不受空间和时间限制的数字化工作和团队合作考虑在内,这是当务之急。

在某种程度上,数字化的工作空间通过文件共享、在线聊天、邮件及存档共享等沟通工具增强了人与人之间的碰撞。人们获得信息的渠道拓宽了:研究表明团队之间的空间距离越远,互动和参与度越低,但线上参与度会随着用户数量的增加而增加。然而,数据表明网上沟通无法取代面对面互动,后者还会促进前者(见《艾伦曲线仍然成立》)。我们用社交徽章做的研究表明,远距离的团队表现不如距离接近的团队。

况且,建筑和科技的升级循环有些脱节。Telenor首屈一指的工作园区巧妙地整合了无线文档传输等数字化功能,该园区的建造时间比苹果手机问世的时间早四年,而且Wi-Fi当时并没有这样大的覆盖率。Telenor的私有无线网络当时属于新奇技术,如果晚几年,该网络的设计可能会有巨大变化(如果云储存和其他技术进步没有将其淹没的话)。这一切都是为了表明,如何理解虚拟和物理空间的结合,对改善工作空间至关重要,对设计者来说也是很复杂的挑战。

首当其冲承受挑战的就是员工自己。IT部门在过去10年里有了自己特有的工作空间,精通数字技术的员工开始要求自己的工作环境要适用于工作内容,而不是根据环境调整工作内容。这种转变在2005年最为显著,分别发生在旧金山、伦敦和柏林。技术人员、程序员和创意工作者不想在受限的办公环境中工作,却又不想因为在家办公被孤立。于是他们选择挤在一起工作,也就是我们熟知的共用工作空间。

此类工作场所的早期发展是自发的,由使用者而非专业设计师负责建造。它们对大众开放,有时还免费。那些有意选择在这些场所工作的人,会不由自主地和来自不同机构的人交流,并由此在物理空间再现了其网上活动常见的社区、社交互动、学习过程以及能量水平,同时还享有空间上距离接近的优势。他们逐渐设计出便于跨组走动的工作场所,提高了创造性。一切行之有效。

在研究了全球45个共用空间后,我的同事珍妮弗·玛尼奥尔菲发现,人们选择此类办公环境是因为他们笃信在这样的环境中,比在办公大楼或家里工作更有利于业绩的提升。在2011年Deskmag的调查中,52个国家超过1500名同事支持了她的结论:

● 75%的被调查者称在共用空间工作生产率得到提高

● 80%称其工作网络得到拓展

● 92%称社交圈得到拓展

● 86%称隔绝的感觉有所缓解

● 83%称他们相信共用空间工作的同事

根据Emergent Research公司2013年的调研数据,美国和欧洲超过16万人正在使用数千个共用空间工作。该机构预测,5年后全球将有超过100万人在1.2万个共用空间中工作。另一项调研的结论是,进入2014年,72%的参与者预测自己的收入将有所增长。

共用空间的增长和同事调研证明,人们会倾向于选择那些符合他们数字化工作风格的共用工作空间,他们可以在这里获得新知,体验不同专业特长,加速学习进程。

共用空间的成功让一些团队从中“毕业”。尽管这一模式为独立工作者和小团队提供了他们需要的跨组走动机会,但当团队规模达到临界点(一般是10人左右),他们就需要转而提高彼此间的组内沟通,因此日常工作必须有私人办公空间和会议室。共用空间的扩张成为必然。

一些初创企业最初因成本限制,只能在容纳几个人的狭小空间中工作,几家初创企业有时不得不共用一些私人工作场所,这种空间设计逐渐成为初创企业孵化中心。后来大型企业开始效仿,建造了许多类似的共享空间,员工可以和合伙人、研究人员以及顾客共同使用。亚马逊公司西雅图新址的二层基本上就是一个共用工作空间。

艾斯酒店积极地将其纽约旗舰店塑造成一个开放的工作场所。美国电话电报公司也创造出Foundry,一个由各种研究中心组成的社区,工程师可以在其中和精心筛选出的创业公司、企业合伙人及第三方开发人员坐在一起工作,开发出可以更快投入市场的产品。连银行也不甘人后:网上银行ING Direct开了7家咖啡店(现在叫做Capital One 360咖啡),一些客人会选择在这里工作,店员可以和他们进行互动。短租网站Airbnb将公司的一些会议室向大众公开,只要在旧金山,任何人都能通过Airbnb的网站免费预订。

让员工动起来-艾伦曲线仍然成立

拉斯维加斯的新实践

共用空间大获成功是因为它成功地将促进跨组走动的优秀办公设计和个人及小团队的数字化工作习惯进行了整合。在一些案例中,工作环境不再限于办公大楼,而是涉及整个社区,这大大扩展了共用工作空间的好处,如高碰撞率和加速学习。

拉斯维加斯的市中心项目(The Downtown Project)是这一概念的早期实例。网上购鞋网站Zappos的CEO 谢家华(Tony Hsieh)在公司新总部(以前是市政厅)的附近区域投资了3.5亿美元。他的目标是通过自发吸引该区人才,发展当地初创企业及整个创业社区,让Zappos和该社区的雇员都从中获益。

珍妮弗·玛尼奥尔菲参与了Zappos总部内共用空间的开发和分析工作,并牵头当地共用空间的实验,该实验开始于2012年年初,最终发展成涉及200名利益相关者的项目,其中包括Zappos员工、当地居民、初创企业、独立工作者等。整个工作空间在既有物业基础上进行了创意改造:包括一间咖啡馆、泰式餐厅的花园、旧教堂、赌场大厅及一间空置的公司公寓。

早期结果显示,这一社区具有亲密共享型的本质,能够带来人员的流动性,创造出更多碰撞机会。跨组走动和社交活力值非常高。6个月后的数据表明,人们面对面的偶遇增加了42%,针对某些特定问题由参与者提出的动议增加了78%,增加了84%的新领导者,这些人是提出合作建议、拓展了项目范围和目标的参与者。大家发起了10项新的公民及本土社区项目,包括Sunday Reset Project,该活动每月举办一次,倡导健康生活。

Zappos和市中心计划将继续在该地的试验,并使用了新的衡量标准:“碰撞时长”,即每英亩面积上每小时可能发生的互动数量。谢家华的目标是在该社区实现每英亩10万次互动,约每年每平方英尺2.3个。

市中心计划仍然是可控试验,并未完全体现企业和公民持续合作需要面对的复杂性,这种合作要成为一种日常活动,同时还要适应日新月异的科技创新。此项计划也没有涉及办公室遍布全球的跨国公司如何整合共用空间的复杂性。(见《跨国公司该怎么办》)

让员工动起来-跨国公司该怎么办

未来的办公场所将是公共和私人空间的结合,员工和合伙人一起办公,工作和生活交织在一起,这项试验为这样的办公环境提出一种新模式。谢家华等人认为,按照这种模式设计的企业将会更加高效和具备创新能力。商业和社区同理,从长远看,比起那些阻止员工跨组交流,止步不前的企业,前者将会拥有战略上的优势。

一个多世纪之前,泰勒将秒表和科学管理的概念带到了办公场所,并让人们逐渐认可效率是办公室(当时被认为是处理文字工作的车间)最重要的目标。今天,我们有了测量现代创新工场绩效的方式。初期发现已见端倪,未来我们必须要彻底改变工作空间的定义:从在哪儿工作变为如何工作,然后再开始设计工作场所——实体的,虚拟的。过去的办公室是像盒子一样的格子间、办公桌、会议室及公共空间。未来的办公室,我们要跳出盒子进行创新的思考和工作。(牛文静/译 安健/校 李全伟/编辑)

本·瓦贝尔是社交测量解决方案(Sociometric Solutions)的总裁和CEO,该公司为企业提供管理咨询服务。他还是麻省理工学院媒体实验室的访问科学家。珍妮弗·玛尼奥尔菲是该公司一名研发顾问,关注可编程环境,以及共用工作环境的设计效果及高技术工作环境管理的整合。格列格·林赛是《快公司》的撰稿,正在撰写一本讲述因缘际会的书,分析社交网络和物理空间之间错综复杂的关系

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。