吉宁博士观点
对于消费者而言，现实世界和虚拟世界是一体的。这同样适用于你的公司。 ——达瑞尔·里格比
在数字革命初期，很多企业领袖们对这场巨变视而不见，他们确信新科技的威胁不会对他们的公司产生任何影响。当这个看法被颠覆后，许多企业领袖又走向了另一个极端——认为数字革命将把他们的市场地位彻底摧垮。为了生存，他们停止向现有经营模式下的业务继续投入资金，竭尽所能地“自救”，并努力建立自己独立的数字化业务。他们现有的传统业务单元很可能无法继续存活，但是新生的数字化业务有机会取代那些僵尸般的传统业务。
以上这两种观点都被证明是错误的。前一个毋庸赘述：没有任何公司可以忽略数字技术带来的冲击。后者的失误可能不太显著，但现在已经初露端倪。有些企业从现有业务中抽出资金，将赌注押在毫无市场竞争能力的数字业务上，导致企业几十年来积累的实体价值白白流失，企业利润损失数以百万计。希尔斯控股公司（Sears Holdings）就是这种错误的代表：投入大量资金于在线业务致使其专卖店的投入严重不足，这直接导致了该公司在过去7年中股价跌幅达到75％。类似的例子也同样出现在许多行业之中。
上述两类极端的错误源于企业没有真正认知客户的变化。消费者已经将数字和现实世界紧密结合，他们无法理解企业为什么反应会如此迟钝。让我通过自己的亲身经历来讲述这个问题。
去年12月，我的女儿斯黛西想为她的小女儿买《Just Dance 4》游戏作为礼物。她在游戏的零售商网站看到销售价格为29.97美元。圣诞节快到了，为了能够保证及时到货，她决定去该零售商的销售门店购买。没有想到，在门店的售价竟然为47.97美元，高出网上价格60%。她非常吃惊，不过她记得该公司有低价保证承诺，所以她向门店询问了网上价格的问题。很遗憾，收银员竟然说，这一价格保护政策仅针对竞争对手的价格，而不适用于自家的网上价格。
“等等，”斯黛西继续问道：“我可以在网上买这个游戏，免费运到商店吗？”收银员同意，但提示她可能需要几天的时间。我的女儿回答说：“现在这个游戏就在你们的货架上，为什么不能让我在线付款后直接从货架上拿呢？”当然答复是否定的：线下的门店与线上业务是独立的运营实体，这样操作会把他们各自的业务搞混。最后，斯黛西决定在这个门店的登记处，通过智能手机在线下了订单并要求送货到门店，几天之后，她回到门店取走了这个游戏。这是多么令消费者费解和厌恶的购物体验啊。
人们的购物体验总会被“线上线下”这样的区隔硬性割裂。数字革命已悄然持续了近1/4个世纪，然而还是有许多公司仍然纠结于是否要向在线业务能力投入资源。这些企业往往基于自己的管理目的出发，将在线业务作为独立的业务单位，而并不是站在客户期望的角度来进行业务体系设计。
随着数字革命的演进，一些企业将走向极端，它们的业务被数字化彻底颠覆和摧毁，就像Tower Records（唱片零售公司）一样。但大部分公司会发现，就像消费者正在改变一样，这些企业也必须将其线下线上业务完全融合。回首看看你自己企业的业务：线下的业务是否会完全消失？线上线下的融合创新不正将开辟广阔的新机遇吗？尽管一些数字化融合的工作可能需要10到20年的过渡，但这不正是延展自己的核心业务的最佳之路吗？通过这种融合产生的盈利能力将是企业未来成功发展的关键基础。
我和我的同事研究了全球超过300家公司，并直接参与数百个公司的管理工作，这些公司正试图应对重塑市场大环境的诸多变革。我们发现，大多数行业仍然在数字化融合转化的早期阶段（参见《数字现实融合的增长趋势》）。我们还发现，采用融合策略，最大的障碍并不是企业缺乏意愿和动力，而是他们的执行缺乏经验。这些企业的高管们非常有兴趣并认识到变革可能产生的巨大潜力，但无法确定该如何工作。
毋庸置疑，在这方面的最佳实践仍处于探索阶段。但基于对于20个全球行业领导者的研究，我们从众多的成功与失败案例之中总结了5个规则。有些是非常普遍的常识，但并未被普遍实践。有些则听起来有悖常理，至少对于数字化颠覆的极端主义者而言。当竞争对手还在犹豫不决之时，这些行业领导者却发现了巨大的发展机遇。它们做了什么以及是如何做到的，值得我们关注。
规则＃1
围绕双线融合来构建企业的战略，这将成为你新的竞争优势。
一些战略专家宣称可持续竞争优势已经不复存在。他们解释说，现在的技术变化太快，原有的竞争优势会被快速复制，企业必须学会快速转变，不断从一个变革浪潮飞跃到下一个，未来每个变革持续的时间可能会更短、竞争更激烈，甚至新变革与之前的没有任何内在关联。这种做法的问题是：一个企业的核心优势可能最终被放弃，而将大量的资源投入到有风险的且可能没有竞争优势的业务中去。为了降低失败概率，你要么非常幸运，要么是找到自己企业核心业务可以提供给新业务的优势，或者新业务可以反哺传统业务。而这些优势包括专有的客户洞察力，独特的企业能力，甚至是利用竞争对手弱点的方法。
线上线下的融合可以拓展公司现有的强项并提供这样的优势。
澳大利亚联邦银行（Commonwealth Bank of Australia，以下简称为CBA）创建于1911年，目前有5.2万名员工在全球十几个国家工作。2005年，拉尔夫·诺里斯（Ralph Norris）被任命为公司CEO。当时的情况是，CBA的客户满意度在行业中排名最差，并在一些重要的领域逐步失去市场份额。与其他主要银行一样，CBA也担心互联网将严重影响分支机构的业务，并一直在努力降低成本。为此，澳大利亚联邦银行将分支机构的数量从1993年的1756家削减到2005年的1006家。CBA的分支机构大幅度减少不仅使一些网上银行更轻松地抢占市场份额，也更加激励了包括AHL投资（澳洲房屋贷款）和其他非银行贷款机构等竞争对手进入并扩张新的分支机构。这些激进的竞争对手们挖走了许多CBA的好分行经理、信贷员和客户。
诺里斯“下车伊始”就开始走访分支机构和研究顾客的抱怨。他发现：顾客批评了几乎每一个与CBA的接触点，他们不断抱怨糟糕的产品、排长队等待、不称职的员工和高错误率。具有IT工作背景的诺里斯还认真研究了银行的IT应用架构。他发现，落后几十年的过时系统使得最好的员工也不可能为客户做正确的事。
诺里斯的愿景是通过最优质的客户服务，建立澳大利亚最好的金融服务组织。他给所有的高级管理人员设定了全体考核目标：从客户满意度最差做到排名第一，并专注于5个方面进行改进：房屋贷款、储蓄、定期存款、存折与客户关系系统。为了达成目标，他还着手提升IT能力，雇用和晋升顶尖的IT人才。他说服了CBA的董事会进行“核心银行业务现代化”计划，并从4年预算投资5.8亿澳元扩大到6年内投资11亿澳元。同时他还推出了一项计划，重整分行网络，以提高便利性和服务水平。
这些行动产生的线上线下融合效果显著。CBA网上银行服务焕然一新，并且与个人渠道紧密融合到一起，杜绝了过去频繁发生的问题，例如个人账户无法链接到商业账户等。CBA的移动房产应用App可以轻松识别房产照片的属性，显示楼层平面图，还帮助客户分析他们是否有能力购买该房产。客户还可以通过移动App立刻开始贷款申请流程。该银行的Kaching App是第一个允许从智能手机进行多种类型支付的移动应用程序，支付渠道甚至包括Facebook。（该公司可以实时响应Facebook接口上的查询。）CBA可以在24小时内提供网上贷款审批，而以往则需要14至21天，银行在2013年又推出SmartSign业务（一种电子签名），允许客户通过安全的在线门户网站便捷地使用贷款服务电子文件。他们还推出了与其分支机构相连的视频会议系统，使客户，特别是那些在农村地区的客户可以更加容易与银行的专家联系。
当竞争对手在投资于自己的应用系统与提升服务时，CBA的整体系统应用与业务已紧密结合并持续获得成效。以双线融合为核心的发展策略强有力地助推了CBA在2013年成为行业中客户满意度最高的银行。从2006年年中到2014年年中，CBA的股票涨幅超过80％，而同期S＆P / ASX 200指数（澳大利亚最重要的股票指数之一）涨幅在9％左右。最重要的是，CBA在这8年内获得的先进技术平台，以客户为中心的企业文化，快速高效的创新流程，其竞争对手可能需要更长时间才能赶上。
规则＃2
在客户体验上增加并加强数字连接。
电灯泡被认作是托马斯·爱迪生的发明，但他的碳丝灯泡其实只是对原有发明的改进。爱迪生真正的贡献是创造一个发电和配电系统，使灯泡可以持续工作。他研究出整个系统的每一个部件，建立工厂研发这些创新并将其商业化。这些成就有助于我们现在的日常生活。
数字创新就仿佛是爱迪生。就像在CBA一样，它们不只是改变企业现有的产品或服务，更允许公司界定各种连接，不断强化基础业务与线上运营的直接对接以创造更多新的收入来源。善于融合的企业就如同爱迪生一样，系统地研究客户体验的每个部分，针对不同部分开发创新的组件，并将其有机整合到一个整体系统内，从而扩大竞争优势，加速成长。
耐克就印证了这种做法。许多年来，耐克一直是扎根线下业务的典范，他们生产鞋、服装和运动器材，并通过零售商店销售。1996年，耐克建立了一个网站，但在其后3年多都拒绝在网上出售任何商品。到了1999年，耐克iD项目推出，情况开始发生了变化。在整个项目中，消费者可以访问nike.com网站订制耐克鞋，并可以选择鞋底、颜色甚至是将自己个人ID印到的产品上。从此，耐克公司在客户体验链中不断引进各种数字化创新。2006年，公司部推出了Nike+应用程序，鞋内的传感器和接收器可以和iPod Nano进行互联。
跑步者可以通过iPod的屏幕看到或者通过耳机听到各种跑步的数据，诸如时间、距离、卡路里的燃烧速度等等。跑完后还可以同步数据至计算机并统计锻炼的进展情况，他们甚至可以通过该系统得到个性化辅导。
如今，超过3000万客户正在使用Nike+，记录和分享自己的跑步、锻炼与健身的目标，更为耐克公司提供非常珍贵的第一手客户数据。Nike + FuelBand手环随后发布，它能测量用户的全天动作并记录相应指标，如步数、卡路里热量消耗等。这两款应用一起使用，可以获取数据，跟踪并记录其运动水平，还可以通过社交媒体进行信息分享。
所有这些创新的成果非常显著。耐克在同行业中享有最高的社交媒体参与度。此外耐克的市场份额也大幅提升，尤其在几个关键领域（包括西欧地区和足球用品，这两个领域曾经由阿迪达斯主导），从2013财年至2014财年，耐克电子商务销量增加了42％，整体增长速度显著超过了主要竞争对手。这可能只是热身起步。“运动数字化对于我们是非常重要的，”耐克公司的CEO马克·帕克（Mark Parker）2014年4月在接受CNBC采访时说道：“你会看到的数字化会越来越多地融入我们其他产品中”。通过与苹果和其他伙伴合作，耐克公司希望将耐克 Fuel系统和其他应用程序拓展到全球1亿用户。
规则＃3
改变创新方式
当传统企业在其创新计划中加入数字化功能时，通常他们的流程类似于使用瀑布法。营销人员和产品设计人员提供创意并构建原型，然后将想法指派给IT部门，并制定具体的数值指标。你经常会听见下面的对话：“我们正在推出一个新产品的市场营销活动。我们希望有一个移动应用程序，帮助我们推送营销信息和优惠券，并使客户可以在他们有问题时能够非常容易地发送邮件给我们。CEO说她需要在4个星期内完成。”
但有另一种方式来进行双线融合，那就是公司从一开始就创建一个互补的专家团队。这样的团队并不是什么新发明，但融合创新需要更深、更广的人才整合。领导者需要在每一个阶段与数字专家紧密接触，从创意想法的产生、开发直到测试和上线，并为不同类型的创新组建不同的团队。这会产生更广泛、更有新意和整合程度更高的解决方案，因为团队成员能在项目的各个方面结合现实和数字世界的优势。
迪斯尼公司从1952年进行迪斯尼乐园设计开始，就一直遵循这种方法。但即使迪斯尼在数字化应用已非常成功，该公司在2009年还是推出了一个革命性的创新项目。这个项目的目标是为迪斯尼客户建立一个“更逼真、更流畅、更有个性”的用户体验，以此来收集客户行为的实时数据，这将有助于迪斯尼分析客流量、消费习惯、提高劳动效率等，并可以优化公司的未来投资支出。这个项目覆盖整个主题公园中几乎每一个客户接触点的用户体验。迪斯尼决定在这个巨大的项目上投入超过10亿美元，这需要一个囊括其著名“Imagineering”设计师团队和产品开发人员的新组织。迪斯尼将其命名为：“新一代体验（Next Generation Experience）”，最终招募了来自全公司的各个职能部门超过1000位员工。
“新一代体验”的团队领导包括来自IT、Imagineering、主题公园运营、营销等不同领域的专家。在他们创造的第一个版本中推出了以下重要创新：MyMagic+系统，将数码科技技术整合于3D主题公园中；My Disney Experience（我的迪斯尼体验），一个新的网站和移动应用程序，方便用户制定度假计划，并收集有关个人喜好的信息；FASTPASS+，便于顾客预订各种演出节目的座位；还有MagicBands（一种射频识别（RFID）腕带）可以作为门票、房间钥匙、FASTPASS+身份验证，甚至可作为信用卡，客人用餐或买纪念品时只需轻轻晃一下手腕。该腕带还可与公园里的传感器进行交互和传递，使迪斯尼可以进一步提升客户体验。未来的应用可能包括游乐设施和个性化的景点，例如小熊维尼会迎接每一个孩子并喊出他的名字，祝他生日快乐。基于这些应用，迪斯尼目标实现年收入增长5亿美元和20％的营业利润。如果这些数字实现，迪斯尼10亿美元的投资将会物超所值。
规则4 #
剥离线上业务只是过渡，最终目标是优势结合
选择数字化颠覆还是线上线下融合的道路，对于企业的经营模式和组织结构设计有显著影响。但起初这些影响可能并不明显，成功的创新者起初通常从核心业务剥离出数字化业务。这种独立的分离使这些公司可以从旧金山、剑桥、特拉维夫、海得拉巴，或其他任何他们想要的地方吸引到天才创新者和程序员。一个沟通畅通、没有公司官僚主义、旧式思维方式的组织可以被迅速建立起来。在这里，创业文化将推动人们挑战现状，寻求突破性创新的发展。组织还可以根据新的需求制定有竞争力的薪酬计划和激励措施。
但在某些时候，这些企业必须做出决定。如果他们选择数字化颠覆，那么数字业务就与原有业务分离很长一段时间，甚至是永远。核心业务仅仅是为新业务提供养分，它注定将会灭亡。新旧业务将在市场份额、管理层关注和财务资源上展开殊死搏斗，直至一方倒下。这就是希尔斯控股公司选择的道路。在CEO爱德华·兰伯特（Edward S. Lampert）治下，希尔斯公司大量投资于其完全独立的电子商务业务。瑞士信贷公司一位分析师评论说，“他们的在线网站是我所看到过网站中做的最好的。”。公司的在线销售业绩的确稳步增长。根据市场分析数据，到2013年末，公司线上销售额达到约12亿美元。但公司最基础的线下业务投资却严重不足。根据《纽约时报》报道，2012年希尔斯公司的零售店每平方英尺收入仅为1.46美元，而其4个主要竞争对手的每平方英尺收入为9.45美元。其在线销售收入只占总销售额的2.5%，从2007年以来还在逐步下降；电子商务收入的增长不可能弥补线下商店的收入损失。
与颠覆路线不同，线上线下融合路线有着不同的目标，因此也有不同的运营模式。公司最初的目标应该是获取和数字颠覆者一样强大的在线能力，但最终目标应该是结合线上线下的优势，这是数字颠覆者不愿或无力模仿的。所以剥离仅是一个过渡性步骤；随着时间的推移，企业需要结合自身的优势进行整合：它能够满足客户的愿望实现线上线下的无缝体验，实现更高的效率和规模经济，并允许进行更好的协调，避免重复工作。这也有利于及时沟通和决策的执行，从而减少线上线下冲突。一个整合性的业务可以充分利用企业的整体资产，这是一个独立的分离业务所不能做到的。
梅西百货是这种融合运作的典范。早在2005年，该公司投入相当大的资源建设网站和基础设施能力，并在2010年制定了一个“全渠道（Omnichannel）”战略，这是一个长期计划，包括了一系列举措，旨在线上和线下商店中创建无缝的客户体验。他们发现客户使用线上线下这两种渠道来店里消费产生的利润5倍于单独在网上购物。梅西百货在其标志性的纽约市时代广场店投入巨资，将在线业务与其无缝整合。这也使得几乎所有分店都变成全渠道的物流中心：客户可以在网上订购，并在当地商店取货。时代广场店正在进行耗资4亿美元的改造，商场将配备互动式目录，RFID标签来追踪单体商品并通过移动App来引导客户。其销售人员更是配备了移动设备，能够不用离开客户就从仓库调取客户所需的鞋子。
组织架构上的变化也反映了梅西百货的日益融合。2013年1月，罗伯特·哈里森（Robert B. Harrison），此前全渠道战略的执行副总裁，晋升为第一位首席全渠道官（Chief Omnichannel Officer），向CEO特里·龙格尔（Terry Lundgren）直接汇报。他还加入了公司的执行委员会。当他负责的发展战略将线下商店、网上和移动应用紧密结合起来时，哈里森的工作覆盖了技术、物流及相关运营等职能。
梅西百货的双线融合带来了出色的财务表现。总销售额在过去4年提升了44亿美元（19％），该公司最近公布财报显示，其连续5年获得两位数的盈利增长。其股价从2010至2013年稳步上升，仅在2013年就上涨了43％。（标普500指数在同期上涨了约30%）。
规则＃5
构建包括CEO在内的精通双线融合的领导团队
如果数字技术有望取代核心业务，CEO的首要任务是改变企业的业务组合，而并不是人们具有的能力。这种企业发展非常像生物进化：生物个体并不会改变，但适应环境的物种会淘汰落后的品种，让整个物种向前进化。CEO应鼓励实体业务保持良好的经营能力，以确保可以抽调资金到企业寄托希望的新冒险中。
引领双线融合变革的CEO将面对更加复杂的任务。他们必须改变的不仅仅是企业的业务组合，也包括围绕这些业务相关管理人员的能力，其中包括他们自己，董事会成员，高级管理团队及整个营运组织。任命一位首席信息\技术\数字官（职位可能各不相同，但它是一个常用的解决方案）可能会有帮助，但这并不够。需要注意的是，如果管理者认为只需要这位新的执行官具有数字化能力，而其他人并不需要涉足其中，这反而会对数字化变革造成障碍。
通常情况下，欠缺数字能力的CEO可能无法意识到自己在能力上的欠缺，难以去聘请精通技术的人才。他们也会倾向于扼杀数字化投资，鼓励一些错误的决定，反对正确的建议（或至少需要多轮改进）。但是越来越多的CEO也正在加强他们的数字能力。他们加入领先的数字化公司董事会。他们花更多时间与组织内的技术专家、风险投资家、高科技创业团队等专业人士进行交流。他们阅读各种相关文章、参加在线课程、寻求导师并尝试客户正在使用的技术。此外他们还邀请技术领袖到他们的董事会中，并启动“任何高管不能掉队”计划，以确保组织中的每一个领导者加速其数字化培训。 CEO不用学写代码，但他们应该明白，为什么技术是重要的，以及它如何能够在公司的业务组合转换中发挥作用。
英国奢饰品品牌Burberry的复兴展现了领导力在融合中的重要性。（参见哈佛商业评论中文版2013年1月刊《Burberry CEO 安吉拉·阿伦茨：百年老店的复兴》）。2006年安吉拉·阿伦茨接手Burberry CEO后，该品牌开始了自身变革，奋力追赶年轻消费者的潮流。阿伦茨带来了崭新的视野。她认为Burberry 应瞄准以前被忽视的客户——千禧一代的年轻消费者，并用他们习惯的数字化语言和他们沟通。她雇用了一个新的营销团队，大部分成员在25岁以下，并推出创新技术，如广受欢迎的Tweetwalk——在正式发布前展示Burberry 秀场的后台照片。她还创造了一个新的合伙人关系，包括她本人、首席创意官克里斯托弗·柏丽（Christopher Bailey），以及首席技术官约翰·道格拉斯（John Douglas）。她建立了“战略创新委员会”，并与最年轻和最有远见的董事们一起工作。这个委员会开发出身临其境的数码体验：如现场直播的T台秀，在巨型屏幕上播放的视频内容，可以播放时装秀的数码镜面，使顾客感觉他们步入数字化的“Burberry 世界。”此外商店商品采用了RFID标签，当客户拿起一个单品时，他们可以在屏幕上立即看到产品信息和营销内容。这一数字战略推动了股价显著增长：从阿伦茨上任到2014年初她离开前不久，Burberry的股价翻了3倍多，而同期英国FTSE100指数仅上涨了约19％。
双线合璧的未来
线上线下融合创新正推动一些龙头企业在不同的领域内向前发展。福特嘉年华销量超过竞争对手，部分原因是该公司的开创性福特同步（Ford Sync）技术，超过一半的嘉年华顾客说福特的同步技术应用是选购嘉年华的一个重要原因。达美航空（Delta Airlines）于2005年申请破产保护，但在2007年结束破产保护并名列《财富》杂志最受尊敬的航空公司名单，高利润率使其在如今的排名中独占鳌头。在众多改善措施中重要的一条是：达美投入庞大资金开发其线上应用，充实其整体飞行服务。例如，Fly Delta应用程序，不仅提供了有关飞行路线、飞机、机场等信息，而且还可以让乘客记录自己的停车位、在线登机、更换座位、获取登机牌、支付行李超重罚金、跟踪托运行李，甚至是查看飞机底部拍摄的地面视频（通过Glass Bottom Jet应用）。截止至2014年4月，这个广受欢迎的应用程序已经被下载了大约1100万次。
数字技术应用正在改变实体企业，而不是消灭它们，最显著的证据是越来越多的纯线上企业也正走向线上线下的融合。两个早期领先的在线股票交易公司E*TRADE和TD Ameritrade已在投资开设线下分支机构。谷歌起初作为一个纯粹的数字搜索引擎，现在也在生产智能手机、平板电脑和智能眼镜。它还致力于研发无人驾驶汽车、收购机器人公司、铺设物理光纤、开创送货服务，并涉足智能家居。数码零售商如Warby Parker和Bonobos正在启动线下实体店。Bonobos公司CEO安迪·邓恩（Andy Dunn）说：“起初我们错了。在2007年我们说过，‘整个世界都将会只在网上。我们所要做的就是上网’。但我们最近意识到的是，类似触摸和试穿衣服的线下体验是不会消失的。”
双线融合的视角会改变人们看待和管理生活和工作中几乎所有活动的方式。你也不应置身事外，你应该拆解公司客户体验的每一个环节，研究数字技术如何在其中应用。数字和实体世界的融合将会给所有行业带来翻天覆地的巨变，你所处的行业也绝非例外。（卫剑平 赵辉 陈曦/译 安健/校 钮键军/编辑）
达瑞尔· 里格比（Darrell K. Rigb）是贝恩公司波士顿办事处的合伙人，负责该公司的全球零售实践业务。他著有《动荡中取胜》（Winning in Turbulence ）（哈佛商业评论，2009 年）等书籍。
