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培训讲师谈管理:数字物联颠覆商业

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

过去一个多世纪中,通用电器(GE)的大多数收入来自出售工业硬件配件和维修服务。但近年来,GE面临流失大客户的风险,两类对手抢走了GE的客户:IBM和SAP等非传统竞争对手以及那些大数据初创公司。这些竞争对手改变了客户价值主张,从购买可靠的工业设备,转变为利用设备产生数据进行计算分析,获得新功效和利润。这一趋势下,GE面临设备产品规格化的威胁。

2011年,GE拿出应对方案,斥资数十亿美元打造“工业互联网”。GE在其设备上,添加了与基于云技术的公共软件平台连接的数字传感器。此外该公司还投资建设现代软件开发能力、先进分析能力以及众包产品开发。这一切都在改变公司的商业模式。例如,目前GE从飞机引擎获得的收入不仅仅来自单纯的交易,还来自改良性能的服务:停工期缩短,年飞行里程增加等。这类基于数字技术以结果为导向的服务,使GE在2013年获得了15亿美元的增量收益,预计2014年和2015年,这一数字都将增长1倍。

GE的工业互联网以无所不在的数字化连通为基础。通过互联的笔记本电脑和移动设备,多数与信息相关的工作都已数字化。随着“物联网”的发展,现在数字传感器的应用随处可见,这带动了过去的模拟任务、流程、设备及服务运营的数字化,并使之与网络相连。此外,云计算提供了价格低廉且没有上限的强大计算能力。所有上述因素形成合力,促使每个行业内的老牌公司和初创公司必须以新方式竞争。(详见“什么推动了数字技术转型?”)

什么推动了数字

数字化的普及始于软件公司转型。微软和SAP曾靠出售软件许可获得高利润,但现在它们开始大规模投资支持云软件和分析工具基础设施建设,这就使得其收入来源从产品转为服务。此外,它们也在试水结果导向型的商业模式,即其收入和企业应用程序获得的收效挂钩。软营(Salesforce)、Workday、谷歌和亚马逊网络服务等公司也纷纷效仿,它们的原生云服务正在改变企业软件行业。但这一趋势并不限于软件公司:医疗设备制造商Becton Dickinson花重金投入开发软件和数字能力,增强了医疗诊断设备的互联性和智能性,并与数据平台的功能相结合。在投资管理领域,如Wealthfront(美国一家主要面向科技领域新财富拥有者的理财咨询管理平台。其联合创始人 Andy Rachleff 曾是基准资本(Benchmark Capital)的创始人之一——编者注)和AltX(美国一家基于云平台的金融咨询服务公司,利用高科技和创新算法帮助投资者和资金寻找合适的投资伙伴——编者注)也在组建用来完善投资过程并使之自动化的数据平台。为了促进创新、满足消费者对服务、透明化和迅捷配送的期待,甚至连达美乐披萨(Domino)也在建设数字能力,开发移动技术和分析工具。

在大多数经济组织,掌握数字互联能力对保持竞争力至关重要。我们考察了数十家不同行业的公司转型情况,其中有传统企业,也有新兴数字公司。为了解传统创新模式和和运营执行情况,我们走访了数百位高管。(文中提及的公司,我们或是为其提供过咨询服务,或是我们长期关注的)我们发现,数字转型和传统意义上的颠覆完全是两回事:数字转型的模式不再是简单的替换或取代,而是关乎物联和彻底的结构重建。数字转型包括:交易的数字化以及生成和分析数据的新方式,让先前分散的资产、人员和经营活动连通(详见图表“互联设备兴起”)。在位公司能够利用其现有资产,使自身价值大幅提升,抵挡新进公司的威胁,或与新进入者合作。例如,太平洋煤电公司(Pacific Gas and Electric)如果能与智能恒温器公司Nest合作,就会大幅提升公司价值(谷歌最近以32亿美元收购了Nest,详见边栏“Nest为何重要”)。汽车分享应用Uber把乘客与司机联系起来而从中获利,并非取而代之。

互联网设备

nest

重思价值创造和捕捉

决定商业模式的要素有两个:组织如何为客户创造价值(客户价值主张)以及组织如何创造价值(挣钱)。这两大要素均被数字转型改变。GE风电场与全球能源巨头意昂集团(E.ON)之间的联系就是例证。过去,随着能源需求增加,GE曾尝试将更多涡轮机和相关设备售给电力公司。在与意昂合作时,GE利用意昂的海量运行数据,进行分析模拟,获得不同对策。比如为了达到提高供电量的目标,意昂选择的是购买中等数量的涡轮机,并用软件使它们互联,通过对其动态控制和实时分析,而不是传统的购买大量的涡轮机。

通过涡轮机和其他风能设备上的传感器,GE能提取有用数据,优化设备性能、表现和维护,从中创造价值。GE根据设备性能改善情况,按一定比例同与客户对增量收入分成。尽管GE没有卖出很多硬件,但与意昂建立了长期互惠伙伴关系。

转型路上的GE

2001年杰夫·伊梅尔特(Jeffrey Immelt)出任CEO时,GE总体运转良好,但遭遇两大挑战:愈演愈烈的竞争和耐用设备产品价格下滑。伊梅尔特加快推进前任CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)制定的合同服务协议(Contract Service Agreements)计划。CSA向客户承诺对设备进行全面维护,保证设备的正常运行时间,其中包括预防性保养和维修。该制度保证设备在产品使用寿命内(通常为几十年),为GE带来稳定的高利润率收入。到2005年,CSA占到GE收入储备的75%,对收入的贡献率同样达到这一数字。

2009年伊梅尔特对某工业集团说:“我们将GE全球化,同时大力投资技术、产品和服务。因为我们知道,必须直面下一次变革。”他所说的变革就是工业互联网。GE的初衷是,建立开放的全球网络,连接机器、数据、人才,从而创造充裕的商业机会和结果导向型的商业模式。工业互联网聚焦于整合数据,分析及设计可预测的实时解决方案,从而优化客户的繁杂运营活动。

工业互联网革新了GE创造和捕捉价值的模式,GE建立新体系的决策则更具革命性。到2011年,除了传感器和微处理器,GE在全球范围内为各类工业基础设施安装了软件,包括电厂、飞机引擎、医院和医疗设施、石油钻塔、铁路等。此举将成百上千的GE设备互联,并为其配备日益精密的传感器,相当于维护保养和由运营推动的商业模式落地,延展了GE的战略优势。“我对GE的核心软件信心十足”,伊梅尔特说,“现在几乎万事俱备,我们所拥有的一切很难被复制,GE已经站在了具有相对优势的起跑线上。”

打造软件硬实力。随着数字机遇规模和前景日益清晰,伊梅尔特及其团队意识到,GE需要掌握新能力。公司需要开发和支持业内统一的软件应用全球中心,还需要创造出管理客户关系的全新模式,包括如何推销一系列新举措以及相关的售后服务。

无论是效率、生产率还是创新水平,GE均居世界前列。但众所周知,灵活度、敏捷性和不同软件开发过程中的战略协同并不是GE的强项。当伊梅尔特推出GE软件公司时,该公司各个业务部门聘用了1.2万余名专业软件技术人员,并创造了几十亿美元收入。但对于选择技术上和商业上的机遇,此时的GE并没有统一战略。每个业务部门,甚至各个产品经理,都有权根据当地具体情况作出决定。因此各部门取得的技术和商业成果差异极大。伊梅尔特从Cisco挖来的技术总监威廉姆· 休(William Ruh)曾说:“我们每件产品的支持平台、架构、技术和供应商都不一样。”休和其他GE高管着手了解公司当时的全球软件运营状况,发现在全部136款产品中,只有17款盈利。“开发软件要数年的时间,投入市场又需要数年,但客户需求变化太快,很难追赶。”休如是说。

培养人才也是个大问题。休说:“我们的软件工程师经验单一,不是机械工程师就是计算机专家。他们中多数人的技术经验还停留在上一代,而且过于依赖外部厂商,甚至将开发过程全部外包。”另外,GE的软件专家分散于世界各地,没有共同语言。休开始组建自己的团队,其成员必需在GE位于美国加州圣拉蒙的总部工作。“远程办公行不通,只有团队成员聚在一起,才能产生新成果。” 截至2013年1月,休已聘用了62名员工,同年6月,150名员工迁至新办公室。2013年底,该团队员工人数达到350,只有2%的人从GE其他分部调动而来。休预计到2014年底,将有1000名软件开发和数据工程师在圣拉蒙总部工作。

为提高开发新应用效率,加快跨行业创新,休决心打造覆盖全公司的软件平台。此外,独立开发者也能在GE公共平台上设计应用;但前提是,休团队所开发的所有知识产权归GE所有。

休团队拿出的首套解决方案,是在GE公共软件平台Predix下运行的Predictivity解决方案。 Predictivity能大幅精简所有GE工业技术的监管和维护工作。Predix平台集成了分布式计算和、数据分析、资产管理、机器间通讯、安全和移动性等功能。Predictivity最终将把GE所有的机器集结在云端,使其能够相互交流,通过掌握历史数据作出预测,从而消除意外停机、提高效率。但实现该计划任重道远,因为诸如医疗等业务部门拥有数千件产品,每件产品都具有复杂而独特的软件需求和原有系统。

位于纽约和新泽西州的公共服务企业集团(PSEG),利用Predictivity产品,能主动应对能源需求、电网状况和燃料供应的实时变化。在这一资产优化方案执行数月后,PSEG的产出增加了6%,节约了超过1.5%的燃料,汽轮机组的运行灵活性也大大增强。凤凰城的圣卢克医疗中心使用Predictivity另一解决方案,融合床位分配、医疗科室工作流、患者流向、运输和设备管理等功能,使病床周转时间缩短了51分钟,极大改善了医院接待能力和患者满意度。铁路运营公司Norfolk Southern使用Predictivity的优化网络方案,使运输更快更灵活,火车全面提速10%,减少因“停工(休假)人员”造成损失的50%,大大降低了误点率。

另一大挑战是,说服各个业务部门接受使用GE的软件。业务部门习惯于各自为政,其中一些部门更是积重难返。休没有强迫所有人就范,他说:“我告诉他们:‘我们就这么做,不管你们是否选择加入。’不少人同意了,因此我们对其部门进行迅速更新,很快初见成效。其他高层看到了收益和成果,也要求他们的部门说:‘为什么你们没有这么做?’但没人能给出合理解释。”不久后,所有的业务部门都采纳了新倡议。

休所在的软件部门设置合理,鼓励合作,因此成效显著。该部门由CEO办公室直接领导,也不对盈亏负责。休说:“我不和其他部门竞争,也不会以其他部门为代价发展我的部门。我们和其他部门的损益息息相关,因为我需要关心的问题是:‘我们是否给其他部门带来了好影响?’”

当休和他的团队在全公司推动公共平台时,伊梅尔特和CMO康贝丝(Beth Comstock)则在考量这一新机遇对市场和销售团队产生的影响。刚开始时,一些管理者认为,销售分析和其他软件服务不在GE关注范围之内,但其他人则持相反意见,更倾向于选择出售授权和提供服务这一更清晰的商业模式。挑战在于:“他们意识不到,我们向他们推销的东西多么有用,而且他们也不知道这些东西什么时候奏效。”康贝丝说。 

学习营销新模式。 GE必须从方式上重大转变,摒弃以解决方案为导向的“盒子推销(Box Seller)”心态,聚焦于客户的“痛点(在产品使用中遇到的常见的问题、麻烦——译者注)”,并且帮客户改善运营表现。伊梅尔特说:“我们必需进行的客户关系转型,是从损坏-维修协议,到保证结果的协议。我们会一个一个的来,用新协议淘汰旧的。”

目前GE正在重新思考、构建面向市场的商业战略。为改良销售队伍,伊梅尔特将凯特·琼森(Kate Johnson)聘为CCO(首席商务官)。CCO是营销部门的新职位,曾任职于Red Hat和甲骨文公司的琼森,拥有深厚的销售和维护企业软件经验;她创造并提升了GE的结果导向销售能力。此外,她还督建了新的卓越商务中心,明确了GE应如何增加服务收入和边际增长。琼森说:“改变不仅关于销售,还涉及产品管理、营销和商业运营以及配送。可以说涵盖了从开发到交付的整个产品生命周期,而这正是我们解决问题的精髓。”

为确保战略执行,GE还需要能深度开发客户关系的销售人员和客户经理。但他们推销的内容、方式以及对象完全变了。销售团队还需要解决方案规划师,将全面的业界知识和分析相结合,构建出能设定和实现商业目标的模型。琼森说:“除了设有定价和折扣上限的功能菜单外,我们根据顾客产生的价值来决定交易。这是一套截然不同的经济学,极具行业颠覆性。”

客户参与度也日趋复杂,需要找到新解决方案,将GE的技术、物联和分析产品与客户所有的财务和运营数据结合。琼森说:“这种销售需要我们获得更多数据,才能真正了解客户的业务和财务状况,以及他们赚钱的方式。我们的销售团队需要处理各种各样的电子表格和模型,甚至在接触潜在客户之前就要开始分析这些数据。”

比如在与意昂的最初合作时,为提高风电场的能效,GE向意昂提议了两种资本支出交易和一种运营支出交易。GE对客户的资产负债表、财务战略和市场途径必需十分熟悉,才能规划出这三个选项。GE 销售团队必需与意昂的采购和会计团队沟通,还要与意昂的技术人员密切合作,解决如何衡量设备效果的问题。GE设计出了一套完整方法论,以白皮书形式与意昂分享,并在意昂涡轮机上开展技术试点项目。该交易需要和意昂的不同层级的部门分别签署协议,从采购部门到资产管理部、再到财务和运营部。最终运营支出交易胜出,意昂采纳了GE的评估和方法论,而且对花费极少资本就能捕捉利润的效果十分满意。

建立生态圈。伊梅尔特、休和康贝丝意识到,产品开发的潜力已经所剩无几,他们需要加固松散的网络,让其中的供应商、分销商和相关产品和服务开发者联系更紧密,从而增强GE的服务效果和能力。这一模式让苹果、微软以及沃尔玛等高度依赖技术的公司长期受益。

该挑战对GE尤为棘手。GE的每个工业部门成熟度都不同,每个业务单元都有遗留的软件问题,阻碍了产品创新。伊梅尔特说:“我们必需面对生态圈中所受限制,我们最初的想法是优化资产和消除意外停机,但最后纳入生态圈目标的是,最大化客户价值。我们理想的开放程度如何?我们想走多远?”

为打造生态圈,GE尝试过不同类型的合作方式,比如合资公司:成立一家小公司,进行谨慎尝试,使其免于遭受来自GE内部的压力。2012年2月,GE医疗公司和微软各控股50%,成立了合资公司Caradigm。公司业务为针对医疗系统和客户能持续推动医疗进步的软件开发。GE航空和埃森哲成立了合资公司Taleris,开发软件和分析能力,管理航班运营。最近该公司与阿联酋的伊蒂哈德航空签下了首个达到数十亿美元量级的大单,为其预测和提供维修保养服务建议。

GE的创新也日益依赖众包。GE投资了消费品创新平台和制造商Quirky。该平台有超过74.4万名成员,他们设计、提炼、筛选、投资和打造新产品。产品问世时,Quirky还提供供应商资源和其他支持。GE的投资促成了4款产品诞生:智能手机控制的配电盘、显示网上信息的物理仪表板、智能鸡蛋存放盘(与移动设备连接,能让你知道鸡蛋数量和新鲜程度)、和多功能家用传感器(动作/声音/光线/温度/湿度)。2013年圣诞季开始前,这款家用传感器已经在零售商家得宝(Home Depot)和百思买(Best Buy)货架上有售。最近,GE又为家庭市场推出了智能手机控制的窗式空调。

2012年11月,GE航空与阿拉斯加航空公司合作推出了“飞行搜索(Flight Quest)”挑战赛。根据在公开平台上发布两个月的FlightStat数据,普通人可参与挑战,设计能更精确预测航班到达时间的算法。前5名获奖者能获得总计25万美元的奖金。最后的冠军是来自瑞士的一名医生,他设计的算法比目前所用技术的准确率高40%。最近亚利桑那州的公司Local Motors也与GE合作。这家从2007年开始众包车辆设计的公司,和GE推出了新制造流程;此外设备部门所设计且经过市场认可的产品数量增加了一个数量级。

此外,GE还有很多与潜在竞争对手合作的项目,比如因特尔的传感器技术、思科的网络硬件、埃森哲的服务交付以及亚马逊的云交付网络服务。正如休所说:“令人担忧的是,与这些公司合作存在竞争风险。”伊梅尔特也表示:“我们深知,与对手合作,既能学到很多,也要分享和奉献很多。从外表看,你打开了潘朵拉盒子,会失去对现在局面的一定控制。我认为这就是矛盾所在。”

GE数字转型带来的巨大机遇并非毫无风险。该公司目前依旧在转型路上,继续建设软件能力,制定软件战略,以不冒犯生态圈伙伴为前提,捕捉价值。最关键的抉择是,GE决定开放其软件平台;此外,公司的商业模式也与客户联系越来越紧密。

GE之外

和GE一样完全被数字技术重塑的公司还有很多。微软CEO萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)试图将公司从依赖销售打包软件,转变为能在任何平台或设备上运行的以云为生产力的服务提供商。微软的转型意味着,每种产品和业务都要进行整合和重组。随着Outlook和Office这些核心应用迅速向基于服务的商业模式转变(Outlook.com和 Office 365),纳德拉及其团队正在寻找新的盈利模式。确定无疑的是,其盈利模式将从打包软件转变为按客户使用量收费。

与GE类似,福特也与多方合作,创造基于信息的商机,与硅谷大公司建立新联系。福特CEO马克·菲尔兹(Mark Fields)投资兴建新商业模式:福特和网上租车公司Zipcar在美国大学校园进行了尝试,福特也在德国试点了类似于Zipcar的项目。通过与初创公司合作,福特还在研究其他服务,比如预约停车位和执行住宅停车规定。福特也在开发抢手的汽车分享服务。戴姆勒也推出了汽车分享服务car2go,在欧洲和北美的26座城市推行。最近戴姆勒还收购了Uber对手公司RideScout,该公司的服务遍及北美69座城市。

美国银行与Wealthfront合作,对分析和自动化操作引入消费者组合这一项目投资。该银行目前使用Wealthfront的服务,管理超过10亿美元的资金,而不再依赖原有的传统组合选择和优化流程。在对冲基金业,ValueAct正与iMatchative合作,建立融合数据平台,包括从基金表现到新投资者和基金经理心理测量指标的各种信息;并且提供更精简的数字化决策流程。如此种种,不一而足。

迎接无所不在的数字技术

时过境迁,数字技术和物联网将从实质上改变每个部门和行业。根据我们对GE的研究经验,给出拥抱数字技术和物联网的如下建议:

以数字视角看待现有产品和服务。我们依然生活在模拟世界中。但未来5年内,随着很多商业元素的数字化,将出现一系列新产品、服务和商业模式。正如Uber通过从数字化预约、跟踪、付费、客户服务、到驾驶表现和打分的全部流程,颠覆了运输服务,你需要自问:我的公司或行业有哪些繁冗的流程可以通过重新配备互联工具,得到精简?哪些流程给我或客户带来最大挑战?

将公司所有现有资产互联。如果你在传统模拟环境下工作,请检查现有资产是否能与新机遇接轨,也应关注其他行业和初创公司,寻找合作机会。你的客户资源尤为宝贵,你所了解的客户需求以及积累的满足客户需求能力也同样重要。

Nest就与公共事业合作分享数据, 优化了整体能源使用。如果你在初创公司工作,不要老想着如何淘汰在位公司的老旧资产,可以思考如何与其联接,增强在位公司价值同时,自己也有所收获。

寻找创造价值新模式。你能够积累什么样的新数据?你从哪些新分析中能创造价值?针对工业和消费领域的3D打印公司3D Systems正在搭建以平台和服务为基础的商业模式,超越销售硬件和消费品的局限。如何重组你现有的业务成分,从中发现新机会?你所创造的数据如何为新老客户增添价值?

考虑捕捉价值的新模式。数字化有可能使你的一些原有模式贬值,也会创造出新机遇。SAP创建云平台,只向客户收取服务费,增强了其吸引新客户的能力。你能更好地跟踪公司为他人创造的真正价值吗?你能通过基于价值的定价,或结果导向模式,更有效地将价值转化为利润吗? 

使用软件扩展业务边界。数字转型并不意味着你的公司只靠出售软件为生,但公司的能力基础无疑会发生变化,因此软件开发的专业能力日益重要。但这不意味着所有的传统技术都会过时。你现有的能力和客户关系都为新机遇打下基础。投资开发软件相关技术能够与你现有的能力互补,但一定要保留关键基础。不要抛弃你优良的机械工程传统,将之与软件开发相结合,以便更好地创造和吸取价值。

GE

新架构,新风险

结果导向型的商业模式创造出新的依存关系、风险以及收入机遇。客户成功运营的能力将决定组织成败,组织必需敏锐把握那些影响客户的经济形势和潜在风险。GE承担了客户的很多商业风险,但该公司具有财务专业知识和能力应对这些风险。规模较小的公司则需要公司求助于金融机构,谨慎考察这些公司对负面因素的应对方法。

无所不在的数字技术和物联将给整体经济带来深远影响。GE分公司所在地、康涅狄格州的费尔菲尔德市就是一例。该地区经济将越来越依赖于德国某风电厂的天气和阿布达比某航空公司的运营效率。

监管机构的压力将越来越大,诸如房利美(Fannie Mae)和美国食品药品管理局(FDA)这样的传统机构可能跟不上现实的脚步。监管金融工具和金融机构方面法规的空白和缺乏透明度,是2007-2008年全球经济衰退的始作俑者。纵观今日之世界,公司间和行业部门间关系日趋复杂,我们很难了解其中玄机,更谈不上将这些关系透明化了。因此,2008年经济危机有可能重演;盛衰起落也将更加激烈。此外,风险将越来越难于识别和管控,导致衰退更难预测。

任何机遇都伴随着风险,须以谨慎态度和透明方式迎接这些挑战。个人投资者、公司及机构应致力于了解新资产、新互联趋势和新依存关系。机构应保证物联透明度,掌权者应对他们的决定负责。我们希望,各方能够理性、积极对待新一波机遇。如能得当处理所有潜在负面因素,无论在短期还是长期,所获回报势必将非常惊人。(刘铮筝 | 译 安健 | 校 钮键军 | 编辑)

马可·依恩斯是哈佛商学院David Sarnoff教席工商管理专业荣誉教授,负责技术与运营管理组和数字倡议。

卡里姆·拉哈尼是哈佛商学院工商管理专业副教授,以及哈佛大学量化社会科学研究院美国宇航局竞赛实验室首席研究员。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。