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培训讲师谈管理:4招帮你管好虚拟团队

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

拟”团队指成员分布在不同地理位置的团队,这种形式日益流行。随着公司覆盖的地域不断扩大,远程办公逐渐成为家常便饭,许多工作小组设立了横跨多个地域的办公室,共享办公空间、私家住宅以及酒店房间。我领导的Ferrazzi Greenlight公司近期对1700名知识型员工进行调研,其中79%的受访者表示自己总是或经常与分散各地的团队合作。借助笔记本电脑、无线网络以及移动终端,绝大多数专业人士都能随时随地完成工作。

虚拟团队的吸引力显而易见。员工不但能够更灵活地平衡工作与私人生活,还有机会与世界各地的同事交流。公司能够用上全球最好、最便宜的人才,同时大幅降低租用办公室的成本。

但是,管理虚拟团队并非易事。在维贾伊·戈文达拉扬(Vijay Govindarajan)和阿尼尔·古普塔(Anil K. Gupta)2001年进行的一项针对70个虚拟团队的研究中,他们发现,其中82%的团队没能实现预期目标,33%的团队给出“极其失败”的自我评价。德勤在2005年研究了虚拟团队外包IT项目的效果,发现66%的团队没能满足客户要求。我们也在研究中发现,大多数人认为虚拟通信不如面对面互动有效。近半受访者承认,各种协作技术令他们感到困惑和不知所措。然而,我们也不乏好消息。 

2009年,来自波士顿咨询公司及德国WHU-奥托·拜斯海姆管理学院的作者,进行了一项针对全球80个软件开发团队的研究。研究显示,分散各地的团队如果管理得当,其业绩能够赶超共用办公空间的团队。类似地,Aon咨询公司的报告显示,利用虚拟团队能够提高员工生产力,在一些组织中这种增效可达43%。

那么,你应当如何打造并领导一支高效的虚拟团队呢?市面上不难找到各种建议,但是我们总结出的这4项“必备条件”,是基于长年帮助组织突破协作障碍的研究与经验得出的,它们是:合适的团队、正确的领导、恰当的接触点以及合适的技术。管理者如果能采用以下简单易行但行之有效的举措,便能最大化释放虚拟团队的生产力。

合适的团队

首先你要以团队构成为出发点。如果你雇用不到有能力远程协作的人,将他们组成大小适中的团队,并合理分配工作,那么你将竹篮打水一场空。

人员。我们发现,成功的虚拟团队成员拥有几个共性:良好的沟通能力、高情商、独立工作能力以及在不可避免的混乱中快速适应的韧性。

清楚意识到不同文化的存在,并对不同文化保持敏感,这种能力在一个跨国团队中尤为重要。领导者在构建团队时需要进行行为面试,或者如Myers-Briggs之类的性格测试,检测成员是否具备上述特质。如果你接手了一个团队,应该利用同样的工具深入了解成员,测评他们的弱点,然后在他们缺乏的能力上加以培训,鼓励团队之间互帮互助,并且思考如何给没有进步的成员重新分配任务。

规模。一项研究表明,今天的团队规模越来越大,有些处理复杂项目的团队甚至超过百人。但是根据我们与大型跨国公司或小型创业团队合作的经验,少于10人的小型虚拟团队效率最高。OnPoint咨询公司的研究佐证了这一说法:在他们研究的所有虚拟团队中,表现最差的团队都拥有超过13名成员。

社会惰化(Social loafing,可理解为“滥竽充数现象”——译者注)是原因之一。研究显示,当团队成员感到自己对结果不用负太多责任时,就会相应减少付出。团队规模一旦超过四到五人,这种现象便开始催生负面效果。

团队规模扩大的另一项挑战是内部沟通。哈佛大学心理学教授理查德·哈克曼(Richard Hackman)最近的研究表明,在一个5人团队中,所有成员完成相互沟通只需进行10次对话,但是在13人的团队中这个数字上升到78次。因此,要使团队表现达到最优,切莫大肆招兵买马。

角色。如果项目需要来自不同部门的成员协作,那么我们建议你将人员划分到适当的小分队中。我们采取的做法与MIT教授黛博拉·安科纳(Deborah Ancona)提倡的“X小队”策略类似。她提议将团队成员分为三个等级:核心、运营以及外围。核心包括负责制定战略的高层。运营负责牵头,并在每日工作中作出决定,但是不负责处理核心团队负责的庞大问题。外围由临时或兼职成员组成,他们在项目特定阶段介入,贡献自己的专业知识。

Ferrazzi Greenlight曾与一家大型跨国制造公司合作,帮助该公司旗下一支分散的团队改善跨部门决策,特别是有产品供需关系的部门间的决策。这支团队由30多人组成,包括总部、运营以及部门领导,其中有些人要向团队之外的领导汇报。一部分成员掌握应付手头工作的关键知识,但是有很大一部分成员徒有虚位。

当我们受雇前来解决问题时,团队成员深知自己的管理混乱,实现财务计划无望。于是,我们将所有成员召集到一起开会,将团队划分为几个小分队,分别对能够达到的短期目标进行头脑风暴。在所有团队返回各自职能部门后,这些小分队保持远程联络。其中一个小组的短期目标是开展更大范围的交叉销售,这个由5位区域经理构成的小组很快便实现了目标:作为一个目标明确聚焦的小团队,他们发现,冰淇淋中大量使用的稳定剂能够替代某些稀缺试剂,卖给其他顾客,比如美发产品及水力压裂液生产商。

正确的领导

最近一项针对工程师团队的研究显示,管理远程团队成功与否,取决于管理者过去积累的经验。这么说来,我们发现新晋领导者通过实践下列行为,能够快速提升个人能力。这些行为的作用在面对面环境中至关重要,在管理虚拟团队时更不容小觑。

建立信任。信任以尊重和同理心为基础。因此,领导者应该在初期鼓励团队成员介绍各自背景,他们希望如何为团队增添价值,以及他们青睐的工作方式。Zappos创始人谢家华和林爱伦开创了一个名为“幸福传递”(Delivering Happiness)的完全虚拟管理的组织。他们采取了一种新颖的方式,让新员工在各自的工作环境中录一段视频,然后展示给团队其他成员。

这样之后,员工通过邮件、电话或短信相互联系时,会在脑海中对他人形成意像。记住,关系的建立是一种长期过程。同在一个办公室的员工可以闲话家常,虚拟团队则鲜有这种机会。我建议,每次召开电话会议的前5分钟内,让团队成员分享一个事业上的成就或者个人近况。这或许是在团队成员身处异地时,克服隔阂感的最简便方法。

鼓励开放对话。建立信任后,你便拥有了开放对话的先决条件,或是“可察觉的坦率”——詹姆斯·奥图尔(James O’Toole)和沃伦·本尼斯(Warren Bennis)教授定义的一种行为,它是团队成功的基石。基于我们近期对50家金融公司所作的研究,我们确信领导者在管理分散团队时必须强迫成员互相坦诚。要想达到这一效果,一种方式是作出“关切性批评”。

也就是说,在传达负面反馈时利用诸如“我可否建议”或者“不如考虑一下这个”的短语开头。你在接收到这种反馈时,应首先感谢提出意见的人,然后明确异议的重点。在电话会议中,你可以任命一位团队成员作为“坦率使者”,他的职责是发现并指出人们避而不谈的话题,并且制止缺乏建设性的批评之声。另一方面,你应该肯定人们加强团队沟通与合作时作出的努力。

明确目标与准则。从约翰·科特(John Kotter)到奇普·希思 (Chip Heath)与丹·希思(Dan Heath),管理大师都意识到树立一个共同目标与愿景的重要意义,也阐述了管理者该如何妥善应对团队成员的个人需求与事业心。因此,你要向所有成员明确说明为何组建这支团队,最后将实现什么益处,并且反复重申这两点。

明确的团队沟通准则同样关键。研究显示规则能够降低一个社交群体中的不确定性,继而加强信任,提高生产率。虚拟团队成员通常反映:“我以为这是显而易见的”或者“我不知道我需要说明那一点”。因此你需要提出明确要求。你需要向团队阐明,成员应该在多长时间内作出回复。如果有人反应超时则需要明确跟进措施。

当你说“随时向我汇报时”,说清楚你是希望在作决策环节给出最终意见,还是仅仅希望在决定作出后得到通知。当你在开完一个有关项目细节的电话会议后,写封邮件跟进以减少误解。

此外,你需要警告成员,电话会议过程中不允许一心多用。最近一项研究表明,82%的人承认自己在电话会议过程中做过其他事情,包括上网和上厕所。但是远程协作要求参会者思绪清晰、全神贯注。你要事先向团队阐明规定,会上不时点名,鼓励参会者各抒己见。改用视频会议效果更佳,它能从根本上解决一心多用的问题。

“幸福传递”项目显示,利用视频还能巩固公司的另一个核心价值:让员工乐在其中。公司每次视频会议之前,都把参会者的图像一一投射在大屏幕上。他们通过大屏幕假装相互对视,像极了20世纪70年代的电视节目《脱线家族》(The Brady Bunch)的片头场景。会议的新议程随着音乐引出,比如,当谈到如何驱动公司的长期发展时,主持人放起比吉斯乐队的歌曲“保持生机”(Stayin’ Alive),使得“在场”每一个人不由自主地跳起舞来。这些方法不仅营造乐趣,还使同事间建立友情,效果不亚于任何面对面体验。此外它还确保员工能够深度交流,专注于手头任务。

恰当的接触点

虚拟团队应该不时碰面,以下是一些关键时间点:

动员会。在第一次召开动员会时,进行面对面交流或视频交流将大有裨益。这种形式有利于团队成员间互相介绍,为之后的信任与坦诚打基础,并明确团队目标及行为准则。眼神交流与肢体语言能帮助建立人际关系与快速形成信任感,使一群陌生人在打下协作基础前就能顺利合作。这还是你观察团队动态、消除隔阂的绝佳时机。比如,哈佛商学院教授特里萨·阿玛贝尔(Teresa Amabile)就建议,让性格迥异的成员在初次合作时,完成一个能轻松实现的任务,共同体验一次“小成功”。

入职时。通常情况下,新员工加入虚拟团队的流程由一系列邮件、旨在彼此了解的电话会议以及成堆的资料组成,这要求新成员阅读大量信息并将其消化。

更好的做法是,用面对面的交流替代文件传输。你应给他们提供前往总部或其他地点的机会,与你或可能影响其成功的人见面,鼓励他们与其他成员视频通话。我们还建议你将新成员与一位能够快速并亲切回答问题的导师配对,这个导师就好比办公室里坐在你附近的友善同事。

重要时刻。虚拟团队领导需要不断鼓舞成员竭力而为,但是邮件提醒与每周的电话会议不足以令员工保持干劲。尤其在一个规模较大的团队中,缺乏可视化提醒或肢体语言还可能引发误解。团队成员逐渐疏远,丧失积极性,导致最后减少对项目的贡献。因此当团队实现了短期目标或解决了艰深问题时,你应该给团队成员一个共同庆祝的机会。

瑞提什·伊德那利(Ritesh Idnani)是一家医疗初创公司Seamless Health的创始人兼CEO,他雇用了一批远程办公的经理,并坚持每季度让大家聚会至少一次。此外,只要有新人加入团队,他就会指派“值得新员工认识”的员工与新人分享关于公司与职位的信息。“之后,我会邀请这名新员工和我聊一聊他学到了什么。” 伊德那利说。通过这种做法,不仅新员工获得了有价值的信息,CEO同样受益匪浅。“外部人员拥有崭新的视角,从他们那里我能学到很多。”

 

合适的技术

经验告诉我们,即使是那些由最有才华的员工、最有能力的领导层组成,且频繁碰面的虚拟团队,也可能受制于落后的技术。我们建议使用融合多种沟通形式的平台,它需要包含以下功能:

电话会议。使用不要求通行密码(以便成员开车时也能参与)、在会议过程中能够轻松录音,并备有将录音自动转为文字功能的系统。能记录每位成员说话与聆听时长的系统最佳。此外你可以考虑使用一对一或小组视频会议,视觉呈现能更好地激发成员同理心与信任感。

直接打电话或发短信。直接打电话或许是最简单有效的沟通方式,公司应当鼓励异地成员进行实时通话。此外,广受青少年追捧的短信也是一种保持人际关系的有效方式。

研讨论坛或虚拟社群。从微软的SharePoint到Moot,一系列办公软件使协作办公成为可能,成员能通过这些工具把想法展现给整个团队,同事可以在闲暇时了解内容或发表评论。学者将这种协作称为“混乱对话”,认为它对完成复杂项目至关重要。

人们可以针对自己职责范围之外的话题各抒己见,贡献有意义的想法。研究显示,解决问题的最佳方法通常来自意想不到的源头。所有沟通如果都能记录下来的话,就形成了一个可搜索的巨大数据库。

如果你的协作平台能够集以上功能于一身,那么团队活动就会自然而然地汇集于此。员工利用它提高效率,不会视它为不必要的麻烦。

约翰·思德普(John Stepper)是德意志银行的一名总经理,在他创建的Communities of Practice在线论坛上,有10万名来自世界各地的该行员工互相交流。论坛上所有活动都是开放性、可搜索的。现有团队能轻松找到属于自己领域的专家或者内容,临时团队也能基于同样的兴趣点形成小组。

例如,思德普公开了职工可利用资源的数据。一些对此感兴趣的员工自愿组成虚拟项目小组,创造了一个记录个人开支的系统。人们逐渐展开比赛,看谁能节省最多开支,公司因此从中获益。“最重要的是,这一平台能发掘共同的利基空间,然后将人们联系起来,为共同的目标而努力。”思德普解释道。

早期虚拟团队形成的目的是协助那些无暇飞来飞去、日理万机的行业专家。今天,物理空间中分散的团队越来越成为商业常态。公司如果能尝试文中的做法,就可以提高虚拟团队的效率,其表现甚至能超越共用一个办公室的团队。(康欣叶 | 译 熊静如 | 校 万艳 | 编辑)

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。