吉宁博士观点
自从2011年初分拆之后，摩托罗拉能否重新崛起一直是市场关注的焦点，实际上，原来的摩托罗拉业务，目前仍然有摩托罗拉系统公司（Motorola Solutions，下称“MSI”）在独立运营。
MSI经营着摩托罗拉的发家业务——对讲机和无线专网通信业务，是一家任务关键型解决方案供应商，主要业务包括对讲机、数字集群专用无线网络。经过3年多的业务重组和定位校正，MSI的市场份额继续保持在全球专业通信领域的领先地位。对于投资者而言，拆分以后MSI公司的股价已经上涨超过70%，最高时将近80%。
摩托罗拉从专业无线领域发展到公众无线领域，历经业务分拆之后又回到专业通信领域，这是一条曲折的业务发展之路，也是一次深刻的自我认知过程。
聚焦垂直领域
我们业绩的提高首要是聚焦战略。这一方面得益于4年前那次“被动式”的战略拆分，另一方面也得益于后来不断强化、“主动式”的优势凝聚。
就MSI而言，我们长期聚焦在专业通信网络服务，由此积累了领先的技术和优秀的品牌，这无疑是我们的最大优势。聚焦战略就是要以更高的效率和更好的效果为某一细分市场服务，从而超越在更广阔范围内竞争的对手们。
MSI的“系统”二字体现了网络、终端和一整套设备服务的专业性，用户的特殊需求就反映在我们的解决方案中。“帮助人们在关键时刻做到最好”精准地浓缩了MSI的聚焦战略。所谓关键任务通信，就是指应用于公共安全、政府应急部门、消防、交通指挥等政府部门，以及基础设施、零售、能源等行业的通信服务，最为人们熟知的莫过于警务部门所使用的对讲无线通信系统。
在此前摩托罗拉多元化业务环境下，公众通信领域发展快，竞争比较激烈，过多的精力及资源被用于手机终端这个大众市场，冲淡了摩托罗拉的核心竞争力。当竞争者不断涌现，市场形势日渐恶化的时候，战略剥离在所难免。
在整体分拆完成之后，MSI的业务聚焦仍在持续推进。2014年4月，MSI宣布，将公司企业部（Motorola Solutions Enterprise Business ）以34.5亿美元出售给斑马技术公司（Zebra Technologies Corporation）。这是一次主动的战略剥离，其实MSI的企业部 2013 年的销售额达 25 亿美元，在移动计算、高级数据采集行业处于龙头地位，所服务的客户遍及零售、交通运输与物流和制造等行业。
我们之所以分拆如此优质的资产，出发点仍是更加专注于公司立身之本的核心业务 ——致力于通过极富创新性的任务关键型通信解决方案，在全球为用户打造更安全的城市、更强大的企业。
MSI重新定位后适合了市场整体环境。整个公司的运营专注于专业通信，我们的技术、产品，以及市场经验都能聚焦在这个领域。这样不仅容易形成核心竞争力，也能够避免之前业务多元化的优势分散，规避消费市场竞争激烈、波动较大等风险。
简政提速
过去“尾大不掉”的教训，让我们明白仅仅是聚焦并不足以加快MSI对市场需求及变化的响应能力。现在市场不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。虽说我们的专业通信领域发展周期相对较长，但互联网发展日新月异，我们同样也面临类似挑战，必须加快反应速度。
我们在工作中一直强调“简化流程、简化决策和简化工作方法”。MSI独立运营后，依据全新的组织架构，我们将原来独立运营的各个业务单元进行了有效整合，推动它们之间的高效跨界合作，以为客户提供解决方案为纽带，将多元产品进行有机结合，最大化发挥业务之间的协同效应，从而使公司更加充分地利用现有优势，开拓新的发展空间。
比如，此前业务拓展总监只负责政府业务解决方案的开发，现在根据全新的市场形势，我们要求他统领各条业务线、将覆盖领域扩展到所有业务板块，向客户提供完整的公共安全市场的系列解决方案，同时保证MSI在各个市场都有满足客户需求的产品和解决方案。
为保证员工自发形成这种快速反应能力，MSI还积极赋予企业文化新含义，让所有员工形成变革紧迫感。不管是新产品的发布会，还是单个客户的需求，必须今天事今日毕。同时，MSI也倡导员工勇于担当，敢于对事情负责。如果所有人多担当一点，团队就会更强大。目前，MSI正在公司管理上做出授权调整，强化员工的责任心。
深挖客户需求
MSI业务响应能力及市场敏感度提升的另一原因是，公司内部积极倡导“由外而内”理念。
我们曾对摩托罗拉的兴衰成败做过总结：“优越感和盲目自大导致衰落。成功的组织要拥有‘由外而内’的视角。”这种“由外而内”的思想，就是要注意聆听企业内外的不同意见，并寻找与用户最为贴近的现实需求；每时每刻观察整个市场的发展动向，不断审视企业内部的执行力和适应能力。
为此，我们要求销售人员、市场人员和技术人员必须直接接触客户，深入用户的一线工作环境，了解各种运用场景，看看客户是如何使用MSI的设备的。永远不要让你的顾客离开你的视野，只有直接观察和体验才能了解用户最准确的需求。与客户肩并肩在一线摸爬滚打，这个工作必须由我们自己来做。
2011年6月，我加入MSI之后，首先要做的也是“倾听”。我当时考察了MSI在中国各地的重要基地，与大大小小的合作伙伴见面20多次，倾听并了解公司渠道及供应链、产品销售及服务等情况。基于这些“由外而内”的倾听和反馈，MSI从中高端市场向低端市场渗透，并在成本控制和运营模式上进一步本土化。
一些通常在美国市场通行的解决方案，也基于中国的客户需求做了灵活调整。比如，MSI中国在与本地企业接触过程中发现，中国企业对信息安全很重视，更倾向于将企业信息放在企业内部的本地云上。于是，摩托罗拉系统在中国率先推出了基于本地云的解决方案，该方案有别于美国公司基于公有云平台提供服务的方式。
在业务模式方面，我们坚持技术研发和解决方案定制化，力求从传统的产品提供商转变为全面解决方案供应商，进而成为客户信赖的技术顾问，帮助客户改善工作效率，获得高投资回报。
与渠道共生
摩托罗拉分拆之前，合作伙伴一直是公司企业移动业务的重要基石，它们为摩托罗拉的业务覆盖及渗透起到了积极的推动作用。这些合作伙伴能否在分拆后继续拓展MSI在中国市场的业务触角，成为我们能否进一步稳定业务和复苏元气的关键。
为此，我们对中国合作伙伴关系的建设、维护以及发展采取了强化措施。根据公司的全球渠道策略，结合中国区市场特点，MSI于2012年6月启动新的渠道计划——“聚能计划”，从培训认证、技术支持以及销售市场支持3个方面提升合作伙伴业务技能，并为其提供最佳生存环境与商业机会。
强化这种合作伙伴关系，可以迅速缩短自己与客户需求之间的距离，大大降低运营成本。我们不太可能有数量众多的销售人员去覆盖全国各地的最终用户，各行各业的需求也差别巨大。我们有些合作伙伴在本地有多年的积累，既然有这样的资源，公司就打造出一个共生共荣的生态链，通过我们的管理和经验，以及对行业核心技术和应用的认识，来支持合作伙伴做好市场工作。这样对MSI的业务来说是更为高效的办法。
从增值经销商和应用合作伙伴到运营商和分销商，“聚能计划”充分认可合作伙伴在特定领域的专业技能和市场积累，可以满足合作伙伴的需求，帮助他们有效运用与MSI的合作关系开拓市场。截止到2013年，MSI在亚太区拥有超过2000家渠道合作伙伴，在中国拥有近千家包括应用程序开发商、系统集成商以及独立软件供应商等渠道合作伙伴。而MSI中国公司的员工数量仅有1000人。
通过全球统一的架构，MSI可以更好地衡量和评估合作伙伴的技术专长、行业市场优势以及应用开发能力，从而帮助他们实现专业化和差异化。通过“聚能计划”，我们则可以帮助合作伙伴在竞争中脱颖而出，并借助为客户提供所需的端到端解决方案，建立长期的合作关系，实现摩托罗拉系统公司、合作伙伴和客户三方的多赢。
本地化的未来
通过分拆，MSI已经站在全新的起点上。目前，MSI市值逾160亿美元，在2014年《财富》美国500强中位列312位。
专业通信领域并不像是手机市场那样的红海，尽管市场规模相对较小，但是收益稳健、增长持续，作为客户的政府部门和行业领头羊企业，更是具有明显优势的合作伙伴。凭借对行业的深入理解和创新优势，MSI的解决方案不仅可以提供提升客户效益、增加其高附加值，还能帮助完善合作伙伴及客户自身的生态系统。
我们相信，中国市场必定是未来发展的重点，比如平安城市、智慧城市以及大数据的应用等趋势，也会在专业通信领域催生出新的需求。当然，MSI这种极具优势的核心业务，目前面临来自中国国内市场的激烈竞争，本地技术标准也带来了更多挑战。MSI要在中国市场获得成功，就必须致力于为中国的政府和企业用户提供最符合其业务需求的解决方案和服务，使它们能够享受到真正适用于自身的创新技术支持和本地化服务。（蒋浩 | 口述 徐明 | 采访整理 李剑 | 编辑）
蒋浩是摩托罗拉系统（中国）有限公司董事长兼总裁。徐明是《哈佛商业评论》中文版前新媒体主管编辑。
