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培训讲师谈管理:跨专业协作提升竞争力

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

如今,专业服务公司面临挑战。在全球化过程中,客户企业在技术、合规、经济和环境领域不断遭遇复杂问题。为适应客户不断变化的需求,大多数顶尖专业服务公司创建或收购细化业务部门,并鼓励合伙人在业务方面更加专门化。结果,这些公司掌握的专业知识和技能不断分散,各分支机构的员工和业务团队分工越来越细。因此,为满足客户的复杂需求,专业服务公司必须加强内部跨专业协作。

笔者的研究显示,内部跨专业协作程度高的专业服务企业,利润、客户忠诚度更高,更具竞争优势。但参与合作的个人无法立即获得财务回报,且很难得到其他可量化的收益,这使他们难以判断合作的价值。即便很多合伙人看重团队协作中的同僚情谊,他们还是更愿意把时间精力用于自己的业务,而非参与跨专业合作项目。

跨专业合作无疑很困难:它不是单纯的人员聚集(一群专家各自为战,再汇总成果);不是流水线作业(一位专家完成一道工序,再交给下一位);很难分解下达给初级员工;也不同于交叉销售(合伙人之间相互介绍客户)。真正的跨专业合作要求参与者根据客户的具体需求,将各自的专业视角和技能结合起来,达到一加一大于二的效果。

如果个人更充分理解合作的益处,且组织能破除合作的制度障碍,那么员工、公司和客户都会收到丰厚回报。为考察内部跨专业协作的益处,笔者对三家国际律师事务所和一家会计师事务所10年的财务记录和工时表进行了量化分析,对老牌和新晋专业服务公司进行案例研究,并对咨询、法律、会计、工程、房地产经纪、建筑、高管猎头等行业的数百位从业者进行调查和访谈(见下文《关于本项研究》)。下文将展示专业服务公司加强内部协作的益处、揭示阻碍合作的现实因素,并为组织和个人提出具体改进建议。

跨专业协作使组织受益

对于专业服务公司,跨专业协作将带来显著财务回报。简单说,一项合作牵涉的专业领域越多,产生的收入越高。其中一个原因是,跨专业服务项目不易陷入价格战。如果服务项目只涉及单一领域(如税务咨询),客户倾向于将其视为一件商品,并从出价最低者处购买;但他们承认跨专业服务更复杂、难度更大。服务一位客户的业务团队越多,公司收取费用越高,每个团队平均得益越多。这表明,各业务团队不仅仅交叉销售互无关联的服务,而是通过合作创造附加价值。例如,在一家国际律师事务所,当参与协作的业务团队多至7个时,平均每位客户带来的收入仍在增长(见《合作方越多,总收入越高》)。

合作方越多,总收入越高

如果服务项目牵涉多家海外分支机构,将比只在一地更赚钱(见《牵涉地域越广,总收入越高》),原因是跨国服务项目通常格外复杂困难,例如跨国并购或牵涉多国司法部门的石油泄漏诉讼等。能够提供高水平跨境服务的专业服务公司无疑更具竞争优势。

牵涉地域越广,总收入越高

此外,如果打破内部藩篱、实现各业务团队密切合作,专业服务公司将能接触到客户企业更高级别的管理者,这些人职责范围更广、权限更高,手中可用于聘请外部顾问的预算也更充足。长期来看,在跨领域服务项目中与这些高管密切合作,将提高客户的转换成本,从而建立忠诚度。一位《财富》100强企业总顾问解释道:“靠谱的税务律师差不多哪都有;但如果哪家律所的税务律师能和知识产权律师、合规律师乃至诉讼律师一道打理我们最棘手的专利案子,那我真的很难离开他们。”

从组织的角度看,参与服务一位客户的合伙人越多,客户越有可能被公司“收服”,而非被某一位合伙人掌控,这降低了合伙人离职时带走客户的风险;工作透明度的提高也会降低非法交易的风险,这虽然很罕见,但对一家公司可能是致命的。

跨专业协作使个人受益

跨专业协作给个人带来的回报也许不那么直观,但同样容易量化。笔者的研究显示,在专业服务公司,对同事的项目作出贡献的合伙人,自己也能揽到更多生意。原因何在?在合作中,同事会更了解你掌握的资源,使他们更有可能之后介绍客户给你。熟人推荐显然比自己做业务拓展更高效,这让你更容易完成收入目标。在某家律师事务所,同事每介绍一单业务,能给合伙人带来约5万美元额外收入。

当然,了解你能力的同事也并不都能马上帮你揽活;他们必须等到客户提要求。在本项研究中,合伙人平均每与6位同事合作,每年就能得到一位新客户。

即便同事无法直接为你介绍业务,他们也有可能向其他有需求的同事提及你的专长。在同一家律所,合伙人每多与两名同事合作,就能得到一位新业务介绍人。这看起来没什么,但口碑叠加效应十分强大:随着更多同事向他人推荐你,你在组织中的声誉将显著上升。

积极参与跨专业协作的合伙人不仅在组织内地位更高,而且在行业内声誉更佳。专业服务行业的“黑匣子”出名地难解:即便项目结束、尘埃落定后,客户也很难判断所购买服务的价值。至少在短期内,很多问题基本没有确定的答案,诸如“这家咨询公司的方案是否导致了我们破产?”“这家高管猎头公司是否推荐了最合适的人选?”“如果取消大笔法务咨询开支,我们可能面临哪些风险?”因此,在选择合作对象时,客户非常看重从业者的口碑。来自专业人士的推荐和好评很有分量,不仅会带来生意,而且会带来技术含量更高、更有赚头的生意。在上述律所,合伙人参与的跨专业合作项目越多、复杂度越高,未来数年中的收入就越高(见边栏《业务越复杂,费率越高》 )。

业务越复杂,费率越高

参与跨专业合作项目,还能帮助从业者拓展能力范围,争取到更重要的委托。以劳瑞为例,她的专业领域本是汽车企业运营管理咨询。两年前,由于所在团队很多同事需要回避,她被抽调参与一家药企的并购整合项目。在项目中,劳瑞了解了财务、合规、品牌等其他专业的同事使用的分析框架和方法,开始领会这些专业的相通之处。这些新视角使她能更全面地分析自己客户的问题。项目结束后,劳瑞与几位其他专业的同事保持联系,利用在和他们聊天中学到的知识,她能够和客户交流运营领域之外的重要课题。此后约一年半,劳瑞的一个汽车企业客户聘请她的公司主持一个事业部的改组,劳瑞本人成为这个跨专业合作项目的负责人。

参与跨领域服务项目的从业者能接触到客户企业中权限更高、预算更充足的高阶领导。某家企业CEO向笔者回忆了他早年合作过的一位咨询顾问。这位咨询顾问是营销专家,只愿意介入与产品品牌相关的工作,因此她的影响力从未超出营销部门。相比之下,这家企业现在聘请的一名咨询顾问则运用跨行业经验,发现现有产品组合影响了该企业的离岸运营和税务筹划。这位经验老道的咨询顾问设计了一个复杂的项目,参与其中的不仅有营销专家,也有运营、战略和财务方面的专业人士。该项目为咨询公司带来了更高收入,这位咨询顾问也建立了善于解决复杂问题的声誉。

笔者的研究还发现,跨专业协作能减少经济下行对专业服务行业从业者的冲击。在2008年经济衰退前3年,与同事保持中等协作程度的合伙人(即每年与10位合伙人合作)在衰退期间仍保持先前的收入水平,而协作程度较低的合伙人收入则显著下降。而经济复苏后,协作程度更高的合伙人收入增长更快。其中部分原因是合作产生的人际凝聚力:经济危机前就在一起合作的人,即使市场蛋糕变小,也更有可能继续分享。此外,在繁荣时期注重协作的合伙人能得到更多跨行业经验,降低了本行业在萧条时期受冲击所带来的损失。

阻碍协作的因素

虽然跨专业协作带来的益处显而易见,但事实上,很多、甚至大多数专业服务公司的组织结构、薪酬体系和文化,都鼓励单干而非合作。“不升职就离职”(up-or-out)式管理机制加剧了初级员工间的对立;对于那些爬到合伙人位置的赢家,竞争文化已经根深蒂固,他们本能地不会与他人合作。

按照一位合伙人的形象说法,很多公司只追捧“主唱,而非整支乐队”。业务精英通常是公司中最受重视的人。很多公司都以类似于支付佣金的方式,按比例给业务精英提成;在有些公司,合伙人带来的收入越高,提成比例也越高。这种简单分配方式的优势在于,它对员工的要求和承诺的回报都非常清晰;但它客观上削弱了合作的积极性。

这种薪酬制度的副作用渗透进组织文化,使“服务型合伙人”(主要在其他合伙人主持的项目中工作)地位下降。一位首席运营官解释道,很多合伙人认为,“钱是一部分人挣的,另一些人只是跟着沾光”。如此环境下,尝试合作的合伙人可能备受打击。某家公司为表彰绩效优异的合伙人,在年会上设计了一个“百万美元俱乐部”。一位合伙人没有完成100万美元的销售业绩,只能咬牙祝贺同事;他之所以没达到目标,是因为带着资源不足的后辈一起发展客户。“我自认完全贯彻了CEO指导新人的要求,与他们分享成果,”他说,“但这是惟一一次年会我没被叫到台上,以后再也不会这样做了。”

坦白地说,公司通过协作获得的收益,有时建立在个体利益受损的基础上。例如,从员工的角度看,透明性的增强意味着他们在客户关系方面受到更严格监控、自主权削弱。很多专业服务公司还要求应聘者估算能带来的客户数量和所产生的收入。如果从业者不能聚拢一定的客户资源,他不但在本公司内,也会在市场上失去议价权。

媒体和评级机构面向大众的“明星排名”活动,也助长了专业服务业从业者在细分领域中树立声誉的倾向。例如,律所评级机构钱伯斯的出版物《钱伯斯美国》(Chambers USA)评选全美顶级律师,《机构投资者》杂志(Institutional Investor)则评出最佳股票分析师。这些排名能够影响从业者的收入、在市场上的吸引力以及职业发展。因此有些从业者担心,参与跨专业协作会妨碍他们在本专业领域内获得认可。

抛开个人利益考量不谈,学会高效合作本身也是一项有挑战性的任务。当然,很少有人真正独来独往,但跨部门合作要比和本团队下属共事难度大得多:你手下的初级员工和你专业背景相近,能力却稍逊,能否晋升要看你的脸色;跨部门合作则完全不同。要得到含金量更高的委托,你必须学会考虑客户有哪些需求你无法满足、找到能够满足这些需求的专家、学会与和你平起平坐的高手一起共事,还要信任对方能做好你看不懂的事情,并且不会偷走客户。此外,跨境项目中也存在文化差异带来的困难。

合作创造价值:给员工的建议

即使很多组织中存在阻碍合作的因素,有些人仍能高效进行跨专业协作。他们共同的经验是:坚持不懈总会取得回报。只要与一批能力和人品都值得信赖的专业人士建立稳定合作关系,并获得一定合作经验,风险和沟通成本都将下降。随着这些人不断了解其他领域的基本理论框架、专业话语和技术方法,并找到适当的方式来分享收入和其他无形回报(如绩效评价和客户资源),他们能与合作者建立信任,从而更高效和轻松地工作。

专业服务业从业者可以运用以下策略,更快通过合作受益。首先,选对合作伙伴。笔者在研究中发现,与业务精英或其他人脉深厚、影响力强的同事顺利合作,是提升声望的最有力方法。这样的合作伙伴还能介绍来更多客户,长期看将带来丰厚的财务回报。

但如何才能与地位较高的同事建立合作关系?克丽丝是一家国际律师事务所纽约分所的合伙人,她运用了如下手段:首先,通过与同事讨论或阅读法律出版物,思考自己在数据保密方面的专长如何为不同类型的企业客户所用;接着,研究公司现有客户情况,列出自己的专业技能可为每家客户解决哪些具体问题,并分别拟出一份一页的备忘录交给相关负责同事。克丽丝承认这项工作很费时,而且并非所有同事都对这种自我推销行为反应积极。但还是有足够多的人接受她的提议,邀请她参与了几次合作立项,她也就此与几位合伙人建立了长期合作关系。

另一种与有影响力的同事合作的方式,是邀请他们加入你的项目。马蒂亚斯是一名资深咨询合伙人,为让自己在运营方面的专长得到更大用武之地,刚刚从一家专业型通信公司转到一家综合性公司。初到新公司不久,马蒂亚斯就邀请其他部门地位较高的三位合伙人共进午餐。之后,他用数小时了解这些人的基本情况:阅读他们公开发表的白皮书和内部分享的材料,了解他们客户的情况,并请教自己团队中曾与他们合作的同事。不到一年时间,马蒂亚斯已找到机会邀请每位合伙人参加他在企业客户主持的会议,其中一次会议带来了一项小规模但前景看好的合作。这三位合伙人逐渐发现马蒂亚斯专业背景深厚、客户管理能力较强,且有意愿为公司长期发展效力。一段时间后,他们开始为马蒂亚斯说话,这使他有机会参与一系列跨领域合作项目。马蒂亚斯解释说,关键是要先了解其他合伙人专攻的领域,找机会把自己的客户介绍给他们,并讨论合作的可能性。

你或许能依靠自身的专业水准赢得与地位高的同事合作的机会,但能否保持合作关系,取决于你的团队精神。如果你遵守以下简单规则,那么笔者在访谈中听到的关于合作的抱怨中,一半将不复存在:

不要压榨合作者。如果在你的公司,合伙人可以协商费率或提成比例,你应退后一步,公平对待你请来参与项目的同事。即便对公司来说,你的客户比同事的更重要,也不要指望对方会全身心投入你的项目或义务劳动。另外,绩效评估的重要性不亚于薪酬,所有人都会对考核的公平性非常敏感。最受反感的行为包括:邀请同事参加项目,却不让对方见客户;不给合作者露脸的机会;未能肯定合作者的贡献,甚至把功劳安在自己身上。还有:不要反复更改任务截止日期,耽误同事时间;不要让同事通宵工作,白天来上班时却忽略对方的贡献。大多数合伙人都不至于这样对待平级同事;但他们不知道,如果留下不尊重下属和初级员工的恶名,也会让其他合伙人敬而远之。

主动及时完成承诺事项。如果真有急事不得不拖延,要立即和对方沟通;不要找借口,尤其不要归咎于下属。事先明确你希望同事怎么做,并提前通报情况。例如,如有出差计划,应提前告知团队以防联络不畅。

坦诚沟通。多提问题、征求意见,并在适当时委婉给出建议。大多数人不喜欢给同事负面反馈,但你不应让同在一个项目中的合伙人猜测自己表现是否合格。如果你及时、真诚地给予建设性反馈,你会让合作者最大限度地从项目中学到东西,而这是个人在协作中最重要的收获之一。你也能凝聚一批有能力、讲义气的同事来处理高难度项目,这会让你在客户面前更有自信。

业务精英如何合作获益

 

合作创造价值:给领导者的建议

在一些公司,即使最有权力、最成功的合伙人之间,也能建立高水平的合作关系。这在外人看来近乎奇迹。实际上,在这些组织,领导者通常会扮演两种角色,为高效合作破除障碍:作为导师,破除文化障碍;作为建筑师,破除制度障碍。

破除文化障碍。 如果希望建立合作的组织文化,领导者应做出表率,主动参与同事的项目,并与参加自己项目的同事分享成果。

只需采取简单手段,优秀领导者就可帮助合伙人相互建立信任,例如组织集体出游,让合伙人增加接触机会。Caldwell Partners是一家小型高管猎头公司,在年度集体出游的4个月前,CEO要求每名合伙人提名一家潜在客户,并与一位同事合作,争取拿到委托。等到集体出游时,CEO留出时间给大家分组完善各自的项目计划。在有些成功的专业服务公司,领导者指派内部晋升的优秀合伙人帮助外聘合伙人熟悉团队和客户,相当于把导师职能分派给更多人。

能力很强但自私的合伙人可能对组织产生负面影响,领导者应尽可能不聘请这类人,而寻找有跨领域合作经验的应聘者。为评估团队协作能力,可以在面试时要求应聘者具体描述参与同事主持的项目及搭建跨部门项目团队的经历。对于夸口能带来重要客户的应聘者,应保持警惕。考虑一下,如果这个人和客户的关系过于紧密,这是否意味他的同事并未参与项目?

在公开表扬取得出色业绩的合伙人之前,领导者要仔细考虑这将给团队带来什么影响。如果某位合伙人自己一人拿下大单,领导者不但不应公开祝贺,而且应告诉他如何用更好的方式取得这样的成果。

破除制度障碍。如果想提高组织内部协作程度,管理者应调整薪酬体系,鼓励合作行为。但在研究过程中和实际指导公司高管的经历中,笔者反复听到,业务介绍或合作立项次数等指标可能有水分,因此激励机制不应以这些指标为依据。

更好的方法是,奖励富有成果的高效合作,如客户满意度和保留率提升、现有项目收入和利润增长,或在目标领域赢得新客户。例如,律师事务所Duane Morris的年度考核包含“实际贡献分析”,根据每位律师实际贡献的收入和发生的成本(包括薪水和杂项开支)评价其业绩。

为保证组织在达到业绩目标的同时构建合作文化,绩效评估也应考虑合伙人的无形贡献,如业务指导、咨询和知识分享等。例如,管理咨询公司A.T. Kearney使用公司的专用评估体系,让导师和被指导者进行互评。

领导者可建立一系列机制,促使合伙人了解彼此的专长,从而发现跨领域合作机会、成功进行立项、找到可信赖的合作者,并能评判同事的业务能力。例如,业务团队每月可举办工作坊,邀请相关专家来介绍市场机会较多的业务领域。有些公司建立内部沟通平台,用于交流客户情报、寻找某方面专家,以及答疑解惑。即便只是在内部简报上报道成功合作案例这样低技术含量的方式,也能让员工了解本公司同事如何进行跨专业项目合作。事实胜于雄辩,成功案例是培养互信的有力方式。还可在全公司范围内开展培训和人才培养项目,明确将团队协作能力设为晋升的必要条件,这将提升员工对彼此能力的信任。

为帮助合伙人拓宽项目范围,一位领导者推动几位高绩效合伙人成立“交叉销售特别小组”,为公司内其他合伙人提供咨询。小组成员可参加其他合伙人与客户的午餐,帮助他们寻找机会;达成合作意向后,小组成员就不再介入。

除此之外,有些公司还设立外派制度,将高级别员工或新晋升合伙人派往海外分部6至12个月。回到本部后,这些人仍是总部与分部间的重要纽带。在一家公司,外派员工返回本部后一年内,一般将带来至少3次、有时可多达10次或以上本部和分部间跨境业务推荐。被外派者有时会直接收到委托,但很多时候也发挥中介作用,为同事介绍业务。合伙人反映,如果没有外派同事推荐,他们不会有机会接触海外分部的合伙人。

大多数专业服务公司已调整战略,力图找到并解决客户最复杂的难题,以此获得增长。它们发现,只有依靠跨领域团队协作,才能满足客户的复杂需求。创造价值能力最强的公司更专注于整合已有业务,而非扩展业务范围。这些公司非常强调内部协作,让合伙人明白,他们对跨专业协作的投入是整体战略的一部分,会得到公司支持。各业务团队领导者参与制定整体战略,会相应为各自团队的合伙人明确设立合作目标。负责业务拓展的合伙人有责任寻找跨专业合作机会,并推动合作顺利实施。

一旦跨专业协作明确成为公司战略,用于提升合作水平的时间精力就不再被视为成本,而是为保持竞争力进行的必要投资。这些公司知道,如果能服务于客户最复杂的需求,它们将赢得客户的忠诚、得到含金量最高的委托,而把对手留在附加值低、竞争残酷的市场。(王晨 | 译 安健 | 校 李全伟 | 编辑)

海蒂·加德纳是哈佛大学法学院法律职业中心(Center on the Legal Profession)杰出研究员、法学讲师。她此前在哈佛商学院组织行为学系任教。

 关于本项研究

为了解专业服务公司内部跨专业合作的效果,笔者对法律、咨询、会计等行业6家国际专业服务公司进行了长期研究。笔者分析了其中4家公司10年以上的工时数据,以此估测合伙人间合作的性质和程度。此外,笔者对另一家咨询公司进行了为期2年多的研究,该公司管理层推动战略变革,转向更为团队化的运作模式。笔者对该公司几百位合伙人进行了数轮调查,了解他们在不同阶段对变革的反应;还对高管、合伙人、董事会成员和客户进行访谈,了解这类变革对管理的挑战。过去两年中,笔者还对40多家公司的150名员工进行深度访谈,了解他们与同事进行合作的动因和效果。

为找到清除阻碍协作的因素的方法,笔者过去一年中与超过2000名合伙人级别的从业者进行了交流,其中包括参加哈佛商学院和哈佛大学法学院高管课程“管理专业服务公司”和“管理律师事务所”的学员、曾邀请笔者主持合作技能工作坊的公司的合伙人以及曾参与笔者组织的学术成果报告会的公司高管。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。