吉宁博士观点
作为印度办事处的总经理，阿姆瑞塔有一个主要目标：努力实现总部期待的增长目标。她可以通过在家办公项目实现目标，当然应该扩大项目。
马特的说法很有说服力。项目促进生产力上升，人才保留状况改善——这两方面马特都有证据可证实。不过我不同意阿姆瑞塔继续让马特独自推进这个项目，事实上成功不应该被限定在图书馆项目，该项目本质上是一个试点项目（建立在马尼拉办事处经验的基础上）。现在阿姆瑞塔是时候接手项目，想办法把项目扩展到整个印度办事处，在这个过程中谨慎地处理维贾伊指出的弊端。一旦项目在印度获得成功，公司可以在新泽西进行试点，进一步把项目扩展到总部。
我们在TELUS就是这样做的。9年前我们在一个部门中实验了在家办公项目，在实验中收集经验，并不断优化，然后扩展到加拿大所有主要办公场所。如今我们有约65%的加拿大员工在家工作，包括全职和兼职。
结果令人非常振奋。我们每年减少了5000万美元办公场所成本，促进我们2020年碳足迹减少25%的目标，想要自由的雇员对此非常开心。在多伦多和温哥华的一些员工想免去长途交通之苦；其他人则希望减少自己对环境的影响；还有一些人很喜欢安静环境下办公带来的高效。
并不是说维贾伊的担心无足轻重。相反，它们是重要的、需要被解决的问题。留在办公室工作的人难免会嫉妒那些能在家办公的人。我们开展项目的时候也曾担心过公平问题。但阿姆瑞塔退一步思考，把项目当作整体来分析，应该能够解决这一问题。
阿姆瑞塔要思考的首要问题是：哪些角色适合在家办公，哪些不适合？以TELUS为例，在店铺服务顾客的员工显然不能享受这一项目（不过他们可以转换成能在家办公的职位）。第二个问题是，什么样的人有资格在家办公？她应该制定一个明确的标准：只要员工完成了业绩目标，他们就能在家办公。TELUS团队成员知道，如果他们没能完成预期目标，他们就需要重返办公室办公。这种情况很少见，但并非不存在。
维贾伊对于同事关系维系和合作的担忧也有道理。这两者至关重要。为了在TELUS解决这一点，我们以最佳实践的例子来培训领导，让团队领导决定什么时间、以何种方式把员工聚在一起。我们公司许多分散在家办公的团队每周面对面地聚会一到两次，有些离得很远的员工可能会每周开视频会议，每年开一到两次面对面的会议。
马特已经采取了上述举措，比如建立明确的业绩标准。不过，清晰地阐述规则和条款也非常重要。阿姆瑞塔和维贾伊应该帮他进行更广泛的沟通，讨论谁适合在家办公、参与项目需要的资质，以及为什么这么规定。透明是能让员工觉得项目公平的惟一手段。
如果阿姆瑞塔还不能下定决心，或者如果维贾伊的担忧无法被消除，她或许可以考虑引入外部评论员。这个评论员可以是商学院教授、顾问，负责评估项目，给她建议。2013年，我们与毅伟商学院合作，请他们评估项目。评估结果是积极正面的，但我们也学会了如何进一步强化这些有利方面。
马特已经很好地搭建起了项目，现在阿姆瑞塔应当接手，确保这个覆盖全办事处的项目能够得到足够的支持。这样一来，她不仅能完成上级对图书馆项目的预期目标，还将远超这个目标。这或许就是她需要的漂亮“全垒打”。
乔什·布莱尔（Josh Blair）是TELUS首席商务官
