吉宁博士观点
如今，高管们谈及“知识管理”，总会抱怨大数据的分析有多难，这点也在意料之中。因为当今多数管理者都要面对来自顾客、运营部门以及员工的海量复杂数据，但这些数据很难被转化为有用的知识。所以人们想当然地认为，有了合适的专家和得力的工具，就能从这些数据中发掘出有用的战略想法。
虽然大数据潜力诱人，但过度关注可能导致企业忽视了那些更为重要的事情，即对战略知识资产（比如核心竞争力、企业专业领域、知识产权以及人才库）的正确管理。如果企业不知道组织取得成功依靠的是哪些知识，就无法释放出大数据的真正价值。
然而，很少公司能说清自己拥有哪些知识，这些知识中哪些是成功的关键，针对这些关键知识资产，它们该如何管理，或者将哪些领域的知识进行整合。本文中，我们将详细描述管理这一流程的方法。
界定知识资产
第一步是针对你即将开展的业务划出界限。即使企业采用经典知识管理方法，收集陈列出公司内部所有的流动知识，也很难从中发掘出可用价值，反而可能造成信息过载。即使企业具备知识管理系统，也无法全面解析其关键任务知识。本文会帮助你了解哪些知识资产或知识资产组合是组织成长的关键。
识别和界定战略知识是迭代行为。在我们与企业的合作中，通常会先在组织、部门和业务单元层面组建多职能团队，清楚阐明大家眼中影响公司竞争表现的一些关键维度以及背后依赖的知识。企业可以通过提前给个人分配任务，构建对话环境。
比如，让高管梳理出商业模式和高级关键知识，例如先进技术领域、知识产权、成功商业模式中企业与客户、供应商和分销商间的关系。市场研究人员和销售经理描绘出未来客户需要的新产品及服务属性。技术和运营经理给出那些支持所需专业知识领域的惯常做法等。（选择哪些员工来做这些分析取决于企业的业务环境，以及高管团队对未来战略的清晰程度。）
第一次单独进行这一步已很具挑战性。我们和欧洲核研究组织（CERN）主要的粒子物理学实验ATLAS（超环面仪器实验）小组的决策人合作时，采访了很多利益相关者，了解到项目成功背后借助的知识概要，并对组织中200多名其他成员进行了调研。虽然最终只界定出ATLAS知识库中的一部分，但找出了26个知识领域中最重要的8个领域。
知识库中的核心资产可按“硬性”和“软性”进行划分。比如技术熟练度属于“硬性”知识，支持智能风险的企业文化则属于“软性”知识。你也许还会发现一些企业本该拥有却尚不具备的知识，以及那些需要加强的知识。这些也不要遗漏。
下一步是在简单的二维图表上描绘出你的资产：隐性和显性的（即非结构性和结构性），以及专属和普遍的（非扩散和扩散）。边栏文章《这是哪类知识?》展现了这种映射方阵，它会帮你找到自己的知识资产所处的位置。（这些映射方阵的研究成果是由西德尼·温特（Sidney G. Winter）、野中郁次郎（IkujiroNonaka）和已故的马克斯·博伊索特（Max Boisot）完成的，如果博伊索特尚在人世，肯定会和我们合著本文。）
非结构VS 结构。非结构（隐性）知识涉及的是那些深刻、几乎直观的理解，很难清楚表达出来；一般存在于专业极为深厚的知识领域。经验丰富的一流工程师，也许能凭直觉解决其他人一筹莫展的技术难题（但他无法将这种直觉清楚阐述出来）。战略咨询公司的老板在掌控谈话、拓展关系、完成交易等方面拥有天赋，却无法将这种行为模式背后的具体原因分享给他的同事。
结构型（显性或可编写的）知识则更易于交流：比如，采用“探索式规划”（discovery-driven planning）的企业，因为它们依赖的是同一种语言、经验法则和概念框架，所以能够很快将其采用的方法论普及给所有员工。对于那些结构性异常突出的知识，你可以通过专利、软件或其他知识产权的方式获取。
非扩散VS扩散。知识在企业内部或外部可以扩散到什么程度？比如某个部门也许很擅长和中国政府谈判，而另一个部门则完全不谙此道。这里面的知识明显不具备扩散性。但多数企业都具备一些可以广泛共享的能力，比如包装消费品制造业擅长的推广和营销新品牌的技能，很多国防工业雇员在政府投标领域的专长。当然，有一些知识的扩散程度则远远超越了组织的界限。
解读知识地图
我们和波音公司及ATLAS决策者合作的经验证明：仅靠简单界定出知识资产，就与高层团队进行讨论，是无法产生有助价值创造的见解和想法的。
波音的全球采购。波音公司的采购经理意识到，企业和全球范围内的客户、供应商及合作伙伴之间的关系在变化。整个生态环境是大家共享新的飞机技术和服务，共同承担风险。未来的成功取决于如何管理好这些互相依赖的关系。
管理层怀着这种想法，界定出全球采购活动中的关键知识资产，最终波音公司的雪利·肯尼迪-里德（Sherry Kennedy-Reid）和本文作者之一马丁·伊里希合著了一篇研究论文。他们发现业绩指标、知识产权战略及供应基地管理等和成本相关的知识，都是全面结构化且广泛扩散的。但关于供应商能力的知识，即使汇编出来，也不能在波音采购团体中进行推广。
还有其他对未来价值创造至关重要的知识，也没有被编写成册或广泛共享。比如波音公司如何利用其强大且技术高超的企业文化左右谈判和沟通；如何确定公司的业务需求和全球采购战略；最为重要的是，如何评估地缘政治对全球采购决策的影响。
总的来说，这一切都表明，波音公司更为注重的是技术效率，诸如改进流程和提高生产率，而非战略增长，比如和供应商一起研发或构建共享创新平台。随着波音的业务和生态系统中合作伙伴关系日益密切，这种知识资产的拓展将需要作出改变。
在测绘项目中，我们有了一些发现，进而可以向企业推荐一些旨在开发和传播隐性知识的项目，一个是让那些对地缘政治影响力有深入了解的员工梳理他们的知识，并在公司内部传播。另一个是明确核心供应商的能力，以及波音该如何更具战略性地与其开展合作。
CERN机构中的高级物理研究。ATLAS实验是由来自38个国家、177家机构的数千名访学者共同完成，这里没有传统自上而下的等级制度。该实验得出过惊人的结果，比如希格斯玻色子的发现，该发现为彼得·希格斯（Peter Higgs）和弗朗索瓦·恩格勒（Francois Englert）赢得了2013年诺贝尔奖。我们和阿古斯蒂·卡纳尔斯（Agustí Canals）、马库斯·诺德伯格（Markus Nordberg）和马克斯·博伊索特一起梳理并完成了对ATLAS知识库的界定。
我们的团队有一个惊人的发现，那就是，“ATLAS实验概览”竟然是8个最重要知识领域中的一个。虽然我们对这个领域认识尚浅，但很快意识到它的重要性。当一个项目如此复杂时，你很难解析出项目在整体方向上的变化。
随着科学技术的进步，实验方向在不断进化，不一定是以线性的方式进行。但是单个研究者在研究方向不明确的时候，很难对其研究工作做出调整。ATLAS实验要求那些来自不同国家不同文化的众人，去了解其他人正在学习的内容，以及对整个技术方向的影响。
在没有知识地图时，ATLAS的领导团队可能以为，所做任务的关键知识是科学和技术知识，的确大多数现存资源也都被用于帮助这些领域来取得进展。但我们发现，项目管理和沟通技巧等软性领域也对ATLAS实验的效果至关重要，这点意义非凡。
回顾一下不难理解：想要在实验的大方向上达成共识，专家和科学家们必须在回到之前的工作岗位时，和项目继任者成功分享实验内容等知识。而这些重要的软性领域知识发展还不够，且传播程度低。他们需要获得更多资源和关注。
发现新机会
企业可以通过界定知识资产并讨论其含义延展出战略见解，正如波音和ATLAS所做的。但我们也发现，如果让知识在地图上移动，或将不同象限的知识结合起来，并对其进行系统化分析，会发现一些有益的例子：
部分结构性、隐性知识（沿地图Y轴上移）。左下角的专属知识资产是组织最重要的知识——是未来战略优势的深层次资源。你需要思考，这些资源中哪些能成为更具结构性的内容，这样一来，你的基础研究就能创造出能够开发出新产品的知识产权，企业可以出让专利权或者将其商业化。结构化的隐性知识一般需要搜集专家型员工的见解，最终目的是分享给公司其他员工。总的来说，编写速度越快，越能提升知识的价值。但是，将隐性知识清晰阐述也存在风险。知识可编写化程度越高，被外部复制和扩散的可能性就越大。
当你试着决定将哪些知识结构化，哪些归为隐性时，分清产品和流程很重要。假设你已决定将自己在某些技术领域的专长编写成知识产权，那么你可以通过非正式方式搜集一些自己的过程知识——它们可以是工程师方面的专业知识，也可以是营销团队用来挖掘新兴客户需求的惯用对话。这样一来，即使专利过期或编写的知识外泄，企业内部依然掌握着至关重要的经验。
在企业内部传播知识（沿地图X轴右侧移动）。有目的地选择内部扩散的知识有很多好处。有时某个部门正在解决的问题在另一个部门早已攻克。仔细研究地图你会发现，有建设性地分享知识拥有巨大潜力，比如前文提到的某业务部门擅长和中国人谈判，这种经验就很值得分享。企业也可以在不同部门间进行产品共享：韩国财团花费大量资金和精力，确保知识在企业间及总部和分部间自由流动。
当然，分享知识的难易与知识可编写的程度成正比：能够通过电子表格的方式体现的知识，比口耳相传的隐性经验更容易分享。一些隐性知识无法显性化，但可以被分享。在内部可以通过工作坊的方式进行，让拥有某种专业知识的人和这方面遇到问题的员工进行交流。学徒项目可以有效地将隐性知识显性化。
在企业外部扩散知识（移到地图X轴最右端）。通过知识扩散获取价值的最直接方式，就是出售或授权你的知识产权。杜邦公司仅将上百专利中的一小部分商业化，其余则采用了许可、出售或和其他公司共享的方式。即使那些没有专利的公司，也常常会发现既有知识产权的新市场。数十年来，《哈佛商业评论》的文章已多次重印，出售给MBA及企业学习项目。几年前，杂志出版了最佳文章的集锦——“必读”系列，目标读者是个人。于是诞生了一个利润丰厚的项目。
很多公司正在尝试通过新方式跨组织分享知识。如果某项目的供应商、客户甚至竞争对手在你的生态系统中创造价值，也并无不可。比如波音的例子。但你应该牢记企业需要保护哪些知识。而知识地图会辅助你做决定。
一些企业甚至会出让专属知识，最终获得的收益远远高于专属收入。20世纪90年代早期，Adobe系统公司看准机会，开发出一种文档共享格式，无论通过什么样的操作系统，硬件或软件打开或发送文本，都可以保留文档的文本、字体、图像和其他图表。Adobe 是最早提出PDF这种文件格式设想的企业之一，后来以Adobe Acrobat PDF Writer和Adobe Reader两款软件的形式将这种知识结构化。Adobe在网上共享了Reader这款软件，由此为Writer创造出需求，而Writer的使用费是300美元以上。这款软件在市场上多年来没有敌手，至今依然是该公司的主打产品之一。
同样，麦肯锡公司通过麦肯锡季刊有选择地与客户分享了一些自己的见解和观点，从而为自己特有的问题解决技能创造了一定的需求。最近，商业巨头和发明家埃隆·马斯克（Elon Musk）决定将特斯拉汽车公司的专利和他人共享也是一个英明的决定。
很显然，马斯克认为，如果有更多人通过特斯拉这个平台发展起来，特斯拉就会像Adobe公司那样取得更多进账。同时他的决定也表明，为了生存，特斯拉汽车公司需要像波音公司那样，创造出一个强大的生态系统。做出这样的决定也说明了特斯拉汽车公司有信心在市场竞争中，充分保护好隐性知识，保住竞争优势。（马斯克对《彭博商业周刊》的记者说，如果你想更快地创新，就要淘汰掉以前的专利。创新的速度才是真正重要的事情。）这是我见过的关于开放式创新最有趣的例子之一：马斯克不仅相信他可以找来更多合作者，还相信自己可以让主流汽车行业为气候变化承担更多社会责任。
知识情境化（沿地图Y轴下移）。可编写的知识（显性知识）可以通过多种形式应用于非结构化领域。有时如何把行之有效的一套程序应用到新业务领域很重要。这对很多公司来说，是其发展战略的核心内容。比如，当宝洁公司需要进入新市场领域或者开发新产品时，会用到公司世界级的品牌建设能力。类似的，高盛投资公司会通过分析金融市场的状况，快速提供全新的投资理财产品。
结构化和非结构化知识的结合也是一种情境化的体现。在为咨询公司建立知识管理体系的过程中，研究人员很快发现多数咨询师会把可编写的知识（显性知识）作为一种网络化工具。比如说，若他们在网上发现，来自印度尼西亚的某位作者写的一篇关于采购的文章很有价值，就会直接联系作者，试图从他那里挖到更深入的见解。
事实上，很多公司正是利用这种结合，才赢得竞争优势。为了在新环境下应用可编写的知识，这些知识必须被置于某种情境中才行。例如，美国波音公司提出某个新的制造流程，并将其相关知识以技术支持文档的形式发送到中国，那么中国的工程师们首先要把这些知识完全消化吸收后，再根据中国的实际情况加以应用。
发现新知识（移到地图X轴左端）。最富有挑战性和潜力的商机往往来自于发现不同专业领域间的联系。（这种联系有时来自公司内部，有时来自外部）。企业采用那些能将大数据转化成大知识的技术分析，目的之一就是想找到这种意想不到的联系。
追求创新的过程中，想法的来源则完全不受限。有时候，将新技术应用于既有产品中，可能会改变它的价值定位。比如，劳斯莱斯公司喷气式发动机中的大量传感器可以为该公司提供新的性能数据，这使得公司按小时出售动力比直接出售发动机所获得的收益要多。参考其他企业的商业模式也可以得到独到见解。墨西哥水泥集团（CEMEX）的管理者们在考察完联邦快递、多米诺披萨和救护车队的运营方式后，决定对在某段时间内运送预拌混泥土的服务收费，而不是按混凝土体积收费。外部环境的改变也可以产生新的机遇。
赛百味利用消费者对美味的、更有营养且卡路里较低的食物兴趣高涨，从籍籍无名变身为高速增长的快餐企业。你的企业也许可以通过为其他公司，甚至其他行业的公司提供咨询，出售公司有价值的专业流程。这是IBM常用的方式。将这部分知识系统化其实并非易事，因为它们的发展流程很大程度上来自于直觉、隐性知识和对知识地图的深入研究。ATLAS团队中软性技能的重要性就是一个例证。
因此，波音公司的洞察力正成为相互依存的生态系统的一部分，这对那些需要纳入开发计划的知识有重大影响。一家致力于帮助公司进行此类创新的小型出版社提供的书目有：《市场破坏者：驱动卓越业务增长的40个战略举措》（Market Busters: 40 Strategic Moves That Drive ExceptionalBusinessGrowth），本文作者之一伊恩·麦克米伦和丽塔·麦格拉斯（Rita McGrath）合著；《战略直觉：人类成就中的创意火花》（Strategic Intuition:The Creative Spark in Human Achievement），威廉·杜根（WilliamDuggan）著；以及《梅迪奇效应：大象和流行病教如何我们创新》（The Medici Effect: What Elephantsand Epidemics Can Teach Us AboutInnovation），法兰斯·约翰逊（Frans Johansson）著。
有一件事可以肯定：你的竞争对手将会获得你所拥有的同类型数据和一般行业知识。因此你的未来成功与否取决于你能否挖掘出新专长，即你是否能战略性地利用专有知识，或能否找到貌似毫无关联的知识资产，或有待开发的知识间的关联。
企业往往斥资数千万美元用于知识的研发，却忽略了它们对未来竞争优势的作用。本文就是为了防止这种情况发生。一旦你找到企业的关键知识资产，就要决定将来要开发或者利用哪一部分，这点并不容易做到，谨记将未来增长放在首要位置。（记住，要在战略中明确哪些领域不可涉入。）如果贵公司就知识资产组合进行了精心管理，必将拥有独树一帜的竞争优势。（牛文静/译 时青靖/校 万艳/编辑）
