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培训讲师谈管理:发现创新十型

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

有数据表明,企业95%的创新行动都以失败告终。提高创新的成功率成为企业的一个普遍性问题。从事创新咨询的德布林公司历经多年的经验,总结出10种创新类型。创新10型不再将创新囿于产品和技术,而是从企业运营贯穿到用户体验的全过程。本文还揭示了利用这个模式找到创新机会,并落实到企业行动的具体方法。

德勤·摩立特旗下从事创新咨询的机构德布林(Doblin)公司的研究表明,成功的创新都是由3个大类里的10种创新基本类型组合而成。

第一大类关注企业自身运营,包含盈利模式、网络(联合他人来创造价值)、结构(组织并配置人才和资产)和流程方面的创新;第二大类包含产品表现和产品系统方面的创新;第三大类涵盖了服务、渠道、品牌和客户交互方面的创新。创新10型不是一个流程表,也不是各种类型的排列顺序或涉及等级体系。任何形式的组合都可以形成创新,企业可以从任意一个类型开始创新。

创新10型

1998年起,德布林公司开始致力于找到成功创新案例之间的相似之处和规律,当时的假设是,他们能否找到创新的元素周期表。公司收集了大约2000个创新的最佳案例,包括福特的T型汽车、戴尔的直销模式、丰田的精益制造以及吉列的抛弃型剃刀等等。公司对这些案例进行分析和分解,通过模式识别和复杂性管理技术,最终发现了创新的10个类型(见图表《创新10型》)。

特写-创新十型-创新10型-xiao

2011年,公司对这些创新类型进行了类似的测试和更新,以检验这些创新在完全不同的商业环境下是否有效。经过实证分析,这10种创新类型的组合已经有了非常成功的商业应用。它就像创新的元素周期表,其中创新战略好比周期表中的化学元素,任何战略都可以组合发生“化学反应”,实现成功的创新。

创新的类型共分为三大类:配置、产品和体验。框架的左边专注于内部且远离客户,当向右移动,这些创新类型的客户作用就越发明显。这就好像一座剧院,戏院的左边是后台,右边是前台。

1.盈利模式(如何赚钱):盈利模式的创新是找到一种全新的方法,将企业的产品、服务和其他价值来源转化为利润。好的盈利模式必须以对用户或消费者的深层理解为基础。典型代表是吉列剃须刀。公司用极低的价格出售剃刀,吸引大批消费者后,用价格不菲的替换刀片赚取利润。这种开创性的模式极为成功,后来深刻地影响了无数的行业和产品。例如打印机和墨盒、咖啡机和胶囊,直到如今的手机和移动App。

2.网络(如何联合他人创造价值):网络创新为企业提供了一种利用其他企业的流程、技术、产品、渠道和品牌的方式,让企业在发挥自身优势的同时,借助其他企业的能力和资产。网络创新的模式多种多样,可以是与同盟者的联盟,也可以是与强大竞争对手的合作。特许经营和众包也属于这类创新。UPS和东芝达成协议,UPS旗下物流部门的技术人员在包裹服务的航运枢纽站,帮助客户维修东芝的笔记本电脑。这种互补合作节省了东芝的服务时间,同时为UPS带来了新的收入来源。

3.结构(如何组织并匹配人才和资产):结构创新是以特有的方式组织企业资产来创造价值。它或是优秀人才管理系统,或是对资本、设备的独创配置,也可以是改善企业的固定成本和部门职能,包括对人力部门、研发部门和IT部门的改善。理想情况下,这些创新可以带来富有生产力的环境,或实现超越竞争对手的效率,为企业吸引人才等等。美国的全食食品公司(Whole Foods)以彻底的分权管理方式而闻名。公司的每家分店都由分店的员工团队来自主管理。在公司的利润表上,每家门店自主经营、自负盈亏,每个团队都有非常清晰的绩效指标。

4.流程(如何采用独特或卓越的方法运营企业):流程创新需要的是不同于常规的巨大变革,能使企业利用独特的能力,发挥高效的职能,迅速适应,创造领先市场的利润水平。流程创新往往能够形成企业的核心竞争力,可能包含一些专利性和专利性方法,让企业在几年内甚至几十年内产生巨大优势。丰田的精益制造系统即是典型代表,Zara也是流程创新的翘楚。Zara大大拉近了设计师与各地市场间的距离,缩短了新品上市时间。Zara有效地整合了设计、生产、物流和分销系统,让库存周转最大化,使设计师有能力对时尚趋势的变化做出快速反应。

5.产品表现(如何开发具有显著特征和功能的产品):产品表现创新是指革新企业提供的产品或服务的价值、特征和质量。此类创新会产生全新的产品,或大大延伸现有的产品线。人们常常错误地认为产品表现创新就是创新的全部,但实际上它只是10类创新中的一种类型,也是最容易被竞争对手复制的创新类型。

6.产品系统(如何创造互补产品和服务):产品系统创新在于如何将单独的产品和服务连接或组合起来,从而形成强大且可扩展的系统。它通过互通性、模块化、整合和其他创造价值的方式将原本明显不同的产品和服务联合在一起。产品系统创新能帮你建立起黏住客户并能抵御竞争的生态系统。非盈利组织Mozilla因其开发的火狐浏览器而广为人知。火狐是一款开源软件,允许独立开发者制作上百种独立插件程序。火狐在全球的用户数已经超过4.5亿。

7.服务(如何支撑和提升产品的价值):服务创新能够确保并提升产品的效用、性能和表现价值。服务创新让产品的使用更加便捷。它展示出顾客可忽视的产品特点和功能,解决客户在使用过程中遇到的问题。卓越的服务创新能为平淡无奇的产品带来引人入胜的用户体验,从而带来更多的回头客。在2009年的金融危机中,现代汽车启动的一项“保险”项目,购买或租用新型现代汽车的顾客在购车一年内遭遇失业的情况下,可以把这些车退还给公司,而不用承担还款责任。此举大大提高了消费者对现代的好感,让现代汽车的业绩在金融危机中逆势上涨。

8.渠道(如何将产品和服务提供给客户和用户):渠道创新涉及企业将产品和服务提供给用户的所有方式。此类创新的目标是确保用户能够在任何期望的时间,以任何想要的方式买到自己的所需,同时享受最大程度的便利、最低廉的成本和最大的愉悦。亚马逊Kindle上的“网络点播”是客户可以通过内部无线网络免费试用的服务。用户可以购买和下载电子书,用不到60秒的时间就可以开始阅读。

9.品牌(如何展示产品和业务):品牌创新有助于确保用户识别,记得并青睐你的产品和服务,而非竞争对手或替代产品。英特尔的“Intel Inside”品牌大幅提升了处理器的识别度。任何带这个标记的产品增加了用户感知的价值。

10.客户交互(如何培育吸引人的互动):客户交互创新在于如何了解客户深层次的需求,并利用这些深刻的见解发展客户与企业之间的关系。Foursquare经常利用基于地理位置的服务,在特定地点“签到”的客户将被授予“市长勋章”。为了确保地位和认可,消费者激励竞争,众多商家也竞相争取客户的光顾。

超越产品创新

浏览任何一家大型超市的货架,你就会发现大部分公司的创新战略无外乎产品变形和产品线延伸——“如果我们加一些粉红色的夏威夷海盐,薯片就能卖得更好。”“如果我们在洗衣粉中加入薰衣草的味道,它就会更受消费者青睐。”此类“创新”的泛滥,是由于公司不需要对生产流程进行任何改变,何乐而不为?

问题是,作为创新战略,单纯的产品创新几乎没有用处。如今,几乎所有产品类别都处于激烈的竞争之中,供应商只有在一种情况下才会成功:能向所有的市场参与者提供具有独特功能的产品或解决方案,而非只向一家公司销售。换言之,任何新产品的任何独特优势都会被快速吞噬。

现在,不管你处在纺织行业还是科技行业,几乎任何产品设计都可以在最短的时间内被破解。一个新产品上市后,很快就会出现仿制品。反观历史中那些成功的创新案例,我们不难发现,伟大产品的背后还隐藏着其他绝妙的创想。例如福特T型汽车的成功离不开福特开创的8小时工作制和高薪资,美国中产阶级收入的快速提高培育了广大的潜在用户群体。iPhone和iPod的背后是强大的iTunes生态系统。而星巴克从一开始就没想成为一家咖啡连锁店,而是为消费者提供家和办公室之外的“第三空间”。

从这些案例中,德布林公司发现组合多种创新类型可以帮助公司拥有更好的财务回报。虽然不能把这些公司的绩效全部归功于创新,但创新有助于提升一家公司的机制,包括投资者对它未来的预期。那么是不是公司使用越多类型的创新越好呢?

创新10型的应用之道

设定方向:三大创新转变

在判断应该采用哪些创新类型时,我们首先要判断创新的方向。当你观察其他企业的创新活动,你会发现所有公司的创新活动总是专注于三个中心的一个或几个:商业模式、平台或客户体验。

了解这三个中心能够洞悉你和竞争对手在市场中正在进行的创新活动,你就能判断是否应该有意识地对现有项目加倍投入或是另择创新方向。为此,你需要问自己两个简单的问题。第一,你所在行业的创新驱动力是什么?在大多数行业中,创新驱动力聚焦在各种产品上。无论你和你的竞争者正在做什么,请先反思一下:“我们能做哪些与众不同的?”如果别人把创新聚焦于产品和服务商,你是否可以在盈利模式上另辟蹊径?第二,哪些创新类型是关键?设想一下,如果你去掉其中任何一项创新,你的生意会垮掉吗?Zipcar租车公司现在有7种创新模式在发挥作用,但如果去除了“车辆快捷管理流程“和“按量计费模式”,它只不过是一个老式租车公司。因此Zipcar的关键是经营模式的转变,认真思考以上两个问题后,接下来是确定创新转型的主要方向。

1.转变商业模式。这种创新首先专注于配置资产、能力和价值链上的其他要素,以求以差异化的方式服务客户并获得利润。即使是主要销售硬件设备的企业,例如通用电气和江森自控也发现,按量付费的设备租用模式能产生真正的价值。商业模式转变首先从框架的左边开始(包括盈利模式、网络、结构和流程创新),然后不断向右移动,添加你需要为商业模式增效的补充项目。

创新的商业模式能在任何情况下取得成功,但它在以下领域的效果尤为突出:汽车业、重工业等资产密集型产业和医疗保健、航天航空等高度管制产业。

2.转变平台。企业经常是以它的产品为中心,并不断为其增加特性或功能,却很少有其他措施。平台驱动的创新关注对能力、产品和服务的重新使用、重新组合或是发现新的关系,为客户提供全新的价值。开发这种全新的平台模式首先要从框架的中间开始(包括流程、产品表现、产品系统以及服务创新),整合这几类创新以创建一个坚实的基础,然后不断往框架的两端延伸,添加其他种类的创新以帮助你的平台发挥作用。

卓越的平台能帮助客户化繁为简,当你通过联接不同群体、能力和产品发现新的机遇,帮助客户解决挑战时,这种平台创新是最富有成效的。当你发现客户很难将产品或服务整合在一起,并需要减少工作的复杂性时,你需要考虑是否该建立一个新的平台。

3.转变客户体验。这种创新首先是以独特的方式联接、服务和吸引客户,改变它们与企业和产品的互动。这种转变要先从框架的右边开始(包括渠道、品牌以及客户交互)。然后不断往左边移动添加新的创新种类使客户体验发挥作用。

当某个品类竞争过于激烈、陈腐守旧或是过于复杂,提供卓越用户体验就是不可或缺的。用户体验在面对高度互联的客户群时特别重要,因为任何关于客户体验的好坏消息都能像野火一样迅速传播开来。用户体验创新适用于任何行业,即便是在守旧的B2B领域。

确定创新等级

找到创新的主要方向后,我们需要确定创新的规模和需要投入的资源,我们将创新的规模划分为改变已知、改变边界和改变游戏规则3个等级。创新的规模越大,它需要的资源和带来的风险度就越高,因此创新的种类并非越多越好。公司应该找到适合自己的创新规模,在创新数量和创新能力之间取得正确的平衡,这样才能提高创新的成功率。

等级1:核心创新——改变已知。通过改进现有的产品,公司可以为客户提供更好的质量、性能和体验。此类规模的创新只需要2-3种创新类型。这种创新带来的优势不会持续太久,因为竞争对手会有针对性地快速模仿和应对。这就是为什么市场新进入者很少通过核心创新获得成功,因为它们无法创造出足够的差异化,并且很快遭到现有竞争者的反击。如果你已经是所在行业的领导者,那么核心创新对你来说是最有效的。

等级2:延伸创新——改变边界。当为客户提供全新的综合解决方案时,公司常常需要对现有产品进行重构,以求与竞争者的产品形成对比。这种程度的创新常常会给市场带来新的客户,并改变市场参与者对产品的预期。延伸创新比核心创新更需胆识,它往往需要加入3-4中创新类型。成功进行延伸创新的企业通常会改变它们的工作方式,改变现有的能力或者开发全新的能力。自然地,这使得延伸创新比核心创新更具风险,但也让创新更难以效仿。此类创新能够产生长达数年的竞争优势,并让竞争对手陷入被动反应的境地中。

等级3:变革创新——改变游戏规则。在极为罕见的情况下,你也许可以选择挑战并颠覆一切。这种创新将从根本上改变整个行业的结构。这种创新要有不少于5种的创新类型,全新的业务(而不仅是产品或服务)将会诞生。此类创新常常会颠覆现有的市场准则,让市场先行者的优势化为乌有。在当今瞬息万变的商业环境中,每个企业都应该为此类创新做好准备。变革创新是最冒险的创新形式,它需要最深入的思考和最大的决心,它也能产生最高的回报。

玩转创新

在确定了适合自己公司和所处环境的创新的方向和等级,你就可以开始进行自己的创新之旅。德布林通过对历史中那些伟大的创新进行分析,为每一种创新类型提供了不同的行动战略——创新工具箱(见图表)。

特写-创新十型-创新工具箱-xiao

每种战略都有其独特的使用方法和局限性。简单的组合就会让你的创新更实用,正如音符构成乐曲,乐高积木可以随心所欲地搭成你想要的东西。将这些独立的创新战略重新组合,就能产生大胆的突破。这并非简单的拷贝,大多数成功的创新都不是全新的发明,而是整合互不相关的、为人熟知的想法。例如Netflix将存在几百年的订阅模式运用到网络视频点播中。通用电气将计量收费运用到飞机引擎制造中。这些战略都不是全新的,但它们组合而成的创新却是开创性的。

创新10型作为实用工具,能够帮助诊断并丰富企业正在实践的创新,或者帮助企业分析现有的竞争态势,它能够揭示差距或发现成就与众不同的潜在机会,甚至颠覆市场。

(本文根据《创新十型》改编,作者:拉里·基利(Larry Keeley)、瑞安·派克尔(Ryan Pikkel)、布赖恩·奎因(Brian Quinn)和海伦·沃尔特斯(Helen Walters)。)

安健是《哈佛商业评论》中文版首席编译。

什么是创新

《创新十型》一书的作者拉里·基利(Larry Keeley)认为,由于对创新的误用、滥用、夸大和狂热追求,创新一词已经失去了原本的含义。人们常常混淆这一活动的结果和过程。无论是普通的产品延伸,还是颠覆市场的突破性技术,我们都用创新来描述一切。因此,在提供一个科学创新的系统之前,我们需要了解什么是创新:

创新不是发明。创新可能涉及发明,但创新涉及的范围更广泛。例如企业需要深入了解自己的客户需要什么样的发明,我们如何与合作伙伴合作来提供新的服务,创新如何创造价值等等。

创新需要产生回报。创新维系的基础是企业的生存。我们通常对创新的可行性有两个评判标准:创新必须能够自我维持,并且能为企业带来资本回报。

创新并非全“新”。正如生物学家佛朗西斯卡·瑞迪的格言:“每个生物都源于其他生物。”我们往往忽略了一个事实,大多数创新都基于以往的经验。创新无须对世界是新的,只须对一个市场或行业而言是新的就可以了。

创新不止于产品。提到创新,大多数人首先想到的是新产品和新技术。实际上,创新远不止于产品,它可以是开展业务和创造利润的新方法,也可以是与新客户互动的模式。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。