吉宁博士观点
编者按：2015年4月30日恰逢布鲁斯·亨德森诞辰100周年。关于亨德森，他广为人知的身份是波士顿咨询公司的创始人。然而少有人知道，亨德森是公司战略的开创者之一。管理史学家沃尔特·基希勒三世（Walter Kiechel III）在他的著作《战略之王》中将亨德森和迈克尔·波特等4人并称为为“战略四王”，可见其历史地位。这次我们选取了亨德森在1989年为《哈佛商业评论》撰写的文章《战略起源》，此标题意在类比达尔文的著作《物种起源》，很好地总结了亨德森的战略思想。自1963年创建以来，BCG公司把亨德森的战略规划思想传播给了无数的客户，可以说影响了现代企业战略规划的图景，而这一切皆可溯源至这篇文章。
让我们来谈谈战略。1934年，以“数理生物学之父”闻名的莫斯科大学教授高斯（G. F. Gause）发表了一组实验结果。他将两只同属的原生动物放进一个瓶子，提供充足的食物，结果显示，如果这两只小动物物种不同，就可以一同生存下去，若物种相同则无法共存。高斯由此得出竞争排斥原理（Principle of Competitive Exclusion）：两个生存条件相似的物种不可共存。
竞争在战略出现之前许久便已存在。自从有生命，就有了竞争。最早的单细胞生物需要特定资源以维持生命。若资源充足，生物数量便一代代增加。随着生命的演进，这些简单生物成为更复杂的生物赖以生存的资源，食物链就这样环环向上发展。若两个物种开始为同一类生存资源竞争，其中终有一方被取代。若无制衡力量让每个物种在符合各自习性的不同栖息地生活，以此保持平衡稳定，那么同一地区内的两个物种只有一方可存活。
早在几百万年前，复杂的竞争交互作用网络便已形成。现存物种中有编目的已达百万，每一种都具有独特优势可用于竞争其生存所需资源，此外尚有百万余种未经生物学编目分类。每时每刻都有数千个物种灭绝，又有更多物种出现。
如何解释这种现象？答案是多样性。环境越是丰富多样，具有潜在显著差异的变量越多，就越有可能造就具有独特优势的不同物种。但与此同时，环境越是丰富多样，潜在竞争对手就越多——于是竞争也就更加激烈。
几百万年来，自然界的竞争毫无战略可言。由于机率法则，竞争者碰巧发现了最适宜自己特性的资源组合。这不是战略，只是达尔文主义自然选择，其根基是适应性和适者生存法则。同样的模式存在于所有系统中，商业也不例外。
随机因素或许是生态圈竞争和商业贸易竞争中无所不在的一大影响因子。随机性决定着怎样的突变和差异个体能够生存并将差异传至下一代。留下较少子息的生物会被取代，最适应环境的生物取代其他生物。生理与结构上的特征进化发展，以适应竞争激烈的环境。行为模式同样在演进，并且逐渐内化成为本能反应。
事实上，商业竞争和生物竞争同为逐渐进化模式，惟独一点不同。商业战略家可以运用想象力和逻辑能力来推进竞争的影响，加快变化速度。换言之，想象和逻辑成就战略。若无此二者，行为和策略只能依循直觉，抑或条件反射的结果。不过，想象力和逻辑仅仅是在竞争性平衡中影响变化的诸多因素之二。战略还需要有理解自然界中复杂竞争网络的能力。
倘若所有公司都无限增长，总体市场势必扩大至无穷无尽。地球空间有限，无限增长自是不可能。竞争者都想将对手淘汰出局。适者生存，要么取代对手，要么发展到无需与对手争夺同等资源的程度，惟如此方可繁荣。这样的演进过程如何解释？商界竞争者为何达到平衡状态？
别忘了高斯的竞争排斥原理。以同样方式求生的竞争者不可共存，自然界如此，商界亦然。可共存的公司必有不同之处，足以成为本公司独到的优势。数个竞争者持续共存，这种现象本身就证明它们各自的优势互不相容。这些公司也许看上去相似，实则属于不同的物种。
想想西尔斯百货（Sears）、凯马特公司（Kmart）、沃尔玛公司（Wal-Mart）和Radio Shack，这些百货商店的商品、服务对象和运营区域皆有重叠，但是为求生存，它们不得不各自在一些重要方面彰显特色，主导市场的不同部分，各自面向不同的消费者群体，抑或提供不同的价格、服务及商品。
区分商业竞争者的可能是价格、功能、时间效益（即时满足和尽快满足的区别）和地点效益（供暖与制冷系统罢工时，原厂技术专家不如本地修理工有用），也可能只是消费者对某一产品及其供应商的看法。事实上，在几种相差不大的消费品间做选择时，印象往往是进行对比的惟一参照。这便是广告可发挥作用的所在。
公司可以多种不同方式对这些因素加以组合，因此竞争性共存始终有着多种可能性。但也正因如此，每家竞争公司都有变更自身特点、扩大自身优势的多种可能性。商业中的进化能提前计划吗？这就是战略存在的目的。
战略是指一种为制定行动计划以发展与整合公司竞争优势所做的细致调研。于公司而言，这项调研是一个要反复进行的过程，第一步就是认清本公司所处的位置和所掌握的资本。最危险的对手是那些与你最相似的对手。与竞争对手间的不同就是你独到优势的基础。倘若你的生意可以维持运营，你就已经具有了某种竞争优势，不管多么微小、多么难以察觉。若非如此，你早已陷入客户流失速度高于获得速度的境地了。你的目的是要扩大自身优势，而只有让其他公司受到损失方能实现。
追求市场份额，几乎与寻找彩虹尽头埋藏的金子一样无用。你到不了彩虹尽头，即使到了也找不到金子。如果你的公司还在经营，你已经在自己的市场中拥有了100%的市场份额，你的竞争对手也是同样。真正的目标是扩大自己市场的规模。但无论你自己的市场扩大还是缩小，你的市场份额都是100%。
认清目前你的市场是什么、在哪里，你的销售对象是谁。要生存，就要100%地把握目前这个市场。然而要发展壮大，你必须扩大市场，保持独特优势，胜过所有可能向你的客户销售商品的竞争者。
企业必须拥有胜过竞争对手的独到优势，否则无法生存。不幸的是，不少企业在自身运营处于劣势的重要领域投入竞争——往往付出了巨大的代价，最终仍然无可避免地被淘汰出局。一个例子就是德州仪器公司（Texas Instruments）试水个人计算机。德州仪器公司开发了半导体，公司的根基是制造半导体仪器，被淘汰出个人计算机行业的原因不言自明。
许多高管找不到自己公司具有竞争优势的潜在市场，便对市场份额趋之若鹜。想想埃德赛尔牌汽车（Edsel，福特公司1957年推出的大型轿车，生产之初被寄予厚望，进入市场后却备受冷遇，两年后停产，其失败被认为是经济衰退和消费偏好把握失当的共同结果。——译注），再想想福特野马。富士施乐公司（Xerox）开发了复印机，IBM为何无法成为这一领域的主要竞争者？柯达公司何以主导美国的大型商务复印机市场？可口可乐公司何以主导日本的软饮料市场？
而市场份额究竟是什么？ Grape Nuts牌麦粉在它自己的市场中有100%的市场份额，在早餐谷物市场中份额略低，在包装食品市场份额更低，在开架包装产品市场份额继续降低，在美国食品市场中份额很低，在世界食品市场中几不可见，放在消费支出总额中几乎可以忽略不计。
市场份额只是没有意义的数字，除非用本公司与竞争对手重合的边界来定义市场。边界正是两家公司在潜在消费者眼中等量齐观的重点。困难在于将己身优势的边界拓宽进入潜在竞争对手的市场，并且避免对手侵入己方市场。真正具有优势的竞争者能够提高消费者所得的性价比，同时在成本和售价间保有更高的差价利润。这份额外收益可以投入发展，也可以落进公司所有者的腰包。
这些东西毫无新意。营销战争是永恒的，而市场份额纯属胡说八道。
战略竞争可使公司演进时间缩短，让需要经过几代演进的竞争性转变在短短数年内发生。战略竞争自然并非新事，其要素早在人类对智力、想象力、资源累积和协调行为加以综合以发起战争之时便已经验证并投入使用。不过，战略竞争在商界的运用相对较为新鲜。战略对商业生产力影响之深远，或可与工业革命对工业生产力产生的影响相媲美。
战略竞争基本要素如下：一、将竞争行为做为一个包含竞争者、消费者、钱、人和资源各要素不断交互的体系进行理解的能力；二、运用此种理解预测某一特定战略行动将如何重新促成竞争性平衡的能力；三、可永久性改作他用的资源、即使收益因此收到影响；四、准确预测风险并可稳妥调配资源的能力；五、采取行动的意愿。
这些要素乍一听似乎是做任何普通投资都需满足的基本要求，但战略不止这么简单。战略无所不包，需要组织上下全体人员做好觉悟、做出贡献。竞争者若未能就对手的战略行动做出反应并切实部署自己掌握的资源，可能会导致当前竞争形势反转。因此我们说战略竞争可以缩短公司演进时间。自然界的竞争则没有这些特点。
自然界竞争普遍是即时相互作用中的临时对策，改变某一物种特征行为的方式有着保守的天性。与之相比，战略投入较为从容，经过深思熟虑，逻辑缜密，却会在相对较短的时间内造成彻底改变。自然竞争是进化，战略竞争则是革命式。
自然竞争经由一系列低风险、渐进式的试验和失误产生作用，在此过程中尝试各种微小改变，对有益的变化予以保留，无须预测，无须配置资源，起作用的是物种适应性。自然竞争最终可演化出精妙复杂且十分高效的存在形式，譬如人类正是这样的完成品。然而，未加管理的改变试错要耗费数千世代的时间，往往跟不上迅速变化的环境和竞争者的适应速度。
战略通过资源配置而在竞争关系中促成彻底改变，能够缓和其革命性特征的只有两种基本抑制力：其一是失败，失败带来的影响可能与成功同样深远；其二是警惕的防御者相对进攻者而言的天然优势。成功通常取决于竞争者的文化、观念、态度和特征行为，以及竞争者对彼此的认识。
正因如此，在地缘政治、军事和商业中都会出现这种现象：长时间的平衡戛然而止，迅速转为竞争关系。战争与和平交相更替，由来已久。自然竞争在和平时代仍在持续。然而在商业中，和平正变得越来越稀少。若有一家锋芒毕露的竞争者公司发布了成功的战略，其他所有与之竞争的公司一定会以同等程度的远见投入同样多的资源予以回击。
1975年，英国陆军部开放了其关于第二次世界大战的存档文件。仔细阅读这些关于“另一种战争”的记载，读者也许会在总体上对战争详情和战略产生别的想法，特别是对表面战略和实际战略间的差异有所思考。
显而易见，某场战役的结果往往取决于对参战方意图、能力以及行为的非常主观的评价。但在记录公开前，惟有亲自参与其中的人们认同这一点。历史学家和其他论者将胜负归因于杰出的军事计划或机遇。
同样是在1975年，爱德华·威尔逊（Edward O. Wilson）出版了《社会生物学》，综合种群生物学、动物学、基因学和动物行为学开辟了一门里程碑式的学说，构建了从社会行为方面理解各物种间资源竞争的框架。这套综合分析是笔者所知最近似于竞争现象通论的分析途径，为人类这一物种独有的商业行为和经济竞争提供了丰富的类比参考。
站在生态链顶端的人类依然是生态环境中的一员，所以对于商业竞争，也许达尔文是比经济学家更好的导师。
关于商业竞争的经典经济学理论流于简单化，没有实际价值，与其说是帮助理解，不如说是阻碍。这些理论在一个固定、静止的财产与合同法律体系中，假设通过市场交换进行互动的个体理性地采取于己有利的行为，参照系是“完全竞争”——这种理论抽象产物从未存在过，也不可能存在。
而查尔斯·达尔文于1859年出版的《物种起源》则恰恰与之相反。《物种起源》为发展商业战略勾勒出了成果丰硕的前景，也为其提供了出发点：“一些人有着根深蒂固的错误观念，认为对一个地区的居住者最重要的乃是物理环境；但我认为，对于居住者来说，一般而言更为重要的成功要素是该居住者必须与之竞争的其他居住者的天性，这一点无可置疑。”（蒋荟蓉 | 译 安健 | 编校） | 文
布鲁斯·亨德森是范德堡大学欧文管理学院管理学教授、波士顿咨询公司创立人兼名誉主席，在商业战略方面著述颇丰，1985年出版了《经营战略的逻辑》一书。
