吉宁博士观点
伯蒂斯·詹森（Bertice Jenson）简直不相信世上还有脸皮这么厚的人。在俄克拉何马城的本吉大卖场，一对年轻夫妇当着她的面拿智能手机对着一台三星50英寸超高清电视，用一个手机应用搜到了网上报价。他们还对一台索尼电视和另一台LG LED电视做了同样的事。在此期间，三台电视屏幕上交相闪现出《绿野仙踪》里跳着舞的梦境人。
“不好意思，”伯蒂斯说，“我看到你们在做什么了。你们不觉得这样有点儿不公平吗？”
两人面面相觑，好像浑然不觉这样做有何不妥。“我们只不过在比价。”那名年轻女子一边说着，一边摸了摸怀里抱着的小猎犬。
“但那个应用——是亚马逊的吧？”伯蒂斯问，“等你们决定了要买哪个型号的电视，就会从亚马逊订购。”
“大概吧。”年轻男子说。
“可这儿不是亚马逊的展示厅，”伯蒂斯说，“我们本吉在门店展示这些产品、给门店配备员工，不是为了亚马逊的利益。我们希望你们从这儿买东西。”
他们茫然地望着她。“啊，你在这里工作？”女子问道。
伯蒂斯打扮得并不像销售人员，这两人也不可能知道：她父亲是本吉创始人，而她正是这家价值400亿美元的电子产品及家电零售企业的董事长。她来到本吉两千余家连锁店中的这一家，是例行的随机走访。但没必要解释这么多。“没什么，”伯蒂斯说，“不过请记住，你们现在做的事会产生影响。本吉提供的真实购物体验帮助你们决定要购买哪一种电视。如果你们从亚马逊订购，实质上就是欺骗我们。”
她知道自己的话听起来很刺耳。那对夫妻看着她，仿佛觉得她下一句就要说：“宝贝儿，我要把你们两人连同你们的小狗都抓起来！”
左右为难
伯蒂斯不习惯扮演坏女巫的角色。虽然她颇以自己的金融富韧性（financial toughness）为自豪，但她天性倾向于调解。她为人平和稳重，不偏不倚，这样的性格使她在大半是男生的本科金融专业和MBA项目中取得成功，随后又在一家顶级会计师事务所立足，成为惟一一位美国非裔合伙人。
伯蒂斯很快就会在本吉董事们针对俄克拉何马“展厅现象”的讨论中充当调解人。像那对带着狗的夫妇一样的顾客还不少。越来越多的人来到本吉门店看看东西，随后再从其他网店购买。网上的竞争者不设实体店，因此能够提供折扣价格。研究显示，现在购买电子产品和家用电器的人里有83%先逛店再网购。其结果是连锁店销售额一落千丈，上季度损失近7亿美元。
伯蒂斯的父亲本·詹森（Ben Jenson）和公司CEO斯坦利·法伯（Stanley Farber）都清楚必须采取行动，但尚未就采取何种行动达成共识。本倾向于使用已经开始在一些门店实施的双管齐下的方法：尽可能地让顾客“逛展厅”不方便，但若顾客在网上找到更低的价格，门店就以此价格出售，以符合公司“量多价廉”的传统。法伯则想运用另一种策略：他认为本吉应当着力打造精心设计的产品组合、具备丰富专业知识的员工和高质量的售后服务，以此从竞争中脱颖而出。
伯蒂斯去过俄克拉何马后便飞往公司总部所在的亚特兰大参加董事会定期会议。会议议程第一项就是“如何应对展厅现象”，伯蒂斯单刀直入地提出：“这对大部分零售店来说都是个严肃的问题，于我们电器零售业而言尤其严重。亚马逊让网上搜索和订购产品这一过程变得越来越简单。我们得制定一个应对策略。”
CEO法伯——大家都叫他法布——准备了方案演示。但投影仪出了点问题，本利用这个空隙分享起自己的观点。“很显然我们需要攻防并举。进攻应当包括在本吉的手机应用上提供更大折扣，并与网店价格持平。我们还得让更多供货方在他们的网店实行最低广告价格，这样一来，网上网下每件产品就都有价格底线了。”
“防守这方面是个过程。像更改条形码这类基本方法现在就不用考虑了，因为最新的比价应用内置物体识别软件，也就是说购物者甚至不必上传条形码，只要用智能手机对着产品就可以进行比价。”
桌旁众人议论纷纷。一些董事显然对此尚不知情。
“不过我们有办法阻止他们使用物体识别软件，”本接着说，“我们已经着手在门店运用既能展示产品又能干扰比价应用的陈列结构。这方面有专门的咨询顾问，花费相对较低，而且值得。我觉得这个策略简直不用想就能明白吧。”
法布与伯蒂斯目光相遇，向她示意投影仪已恢复正常。伯蒂斯意识到自己放任父亲主导了对话，便让法布发言。
“大家知道，”法布说，“早年我曾从事服务业，5年前你们雇用我的一个原因就是想提高我们的客户服务水平。提高服务水平，第一步就是要尊重我们的顾客，尊重他们的购物方式喜好。”
“他们的购物方式会搞死我们的。”本插了一句。
法布有些迟疑，继续说道：“我们必须明白，世界已经变了。展厅现象是现代生活的现实，而且假如购物者察觉到我们试图阻挠他们这样做，那他们就不会再踏进我们的门店。因此恕我直言，我认为我们应当放弃防守，全力发起更强的进攻。我们要找找还有什么可以为顾客做的——提供更好的服务、专业知识丰富的销售人员、独家产品和售后支持。”
本插嘴说：“可你现在说的这些都是附加服务。顾客想从我们这儿得到的不是这些。我们的重点在于以最低的价格提供最齐全的产品。这才是本吉一贯的承诺。增加成本结构怎么能赚钱呢？”
“或许是时候改变我们的承诺了。”法布说。他快速翻动演示文稿，翻到一张题为“新的本吉”的幻灯片。伯蒂斯有点儿恼火，法布事先没跟她提过这个，但她表面上还是一如既往地平静。“我要跳过前面的引入部分，这里是我们团队准备的一个简短的报告，”法布说，“依我看，我们在产品范围上拼不过亚马逊，而且他们平均价格比我们低8%，要是搞价格战，我们的大部分销售都会亏本。但如果我们从大卖场式零售转变为精品店式购物体验，那会怎么样呢？更少、更小的店铺，更少、更积极、更为训练有素的员工——电器零售界的专业咖啡师。”
本急冲冲地说：“我们开的不是咖啡店，法布！”
伯蒂斯表态：“让他把话说完，爸爸。”
法布感激地看了她一眼。“电视和笔记本电脑看上去像是人们只会以最低价格购入的日常用品，但在霍华德·舒尔茨打造星巴克之前，大家对咖啡也是这样想的。只出售最有价值的产品，教消费者了解这些产品，而不是让消费者在杂乱无章的大卖场里无所适从——为什么本吉不能这么做呢？”
“你太天真了，法布，”本说，“如果找到价格更低的网店，人们还是会把我们的店当展厅逛的。”
“我们还是可以搞价格战啊。”法布说。
“搞得起吗？”伯蒂斯问。她急着要制止这两个人互相抬杠。
“真高兴你问了这个问题，”法布翻回前面的某张幻灯片，“你看，我们做了一些模型。当然，更少、更小的门店会省下一部分人员和维护费用，但我还想让大家多一点创造性的想法。我进入服务业前曾在一家连锁超市工作。你们知道那些公司是怎么做到又能降价竞争又能赚钱的吗？他们把自己做为销售平台的地位变成了资本，为产品推广和货架上最好的陈列位向供应方收费。大家都觉得亚马逊很厉害，可是仔细看看他们的运营就会发现弱点。比如说，亚马逊是个非常糟糕的营销平台，而本吉在这方面则很强。如果我们能精心策划，让客户体验产品，那么供应商有什么理由不支持我们呢？”
“这在电器零售业没有先例，”本反驳道，“完全不可行。你会毁掉我们花了几十年建立起来的关系。而且你说的那么重大的商业模式转变，即便要做，也得花上几个月甚至几年才能做成。眼下我们要解决燃眉之急！”
几名董事赞同地点点头。伯蒂斯感觉得到法布和父亲间紧张的气氛。“法布，你提出的这种转变非常激进，我们要慢慢消化一下，”她说得很快，“爸爸，你提到的那些应对措施如果能有更多细节的话也会很有用。这次讨论就先到这里吧，我们继续议程上的其他项目。法布可以把演示文稿发给大家看看，带上支持数据，我们大家都可以花点时间看看这些内容。如果大家都没意见，我想在下周安排一次电话会议，集中讨论这个问题，制定一套行动方案。”
赚钱的新方法
后一天，伯蒂斯去了亚拉巴马州的汉茨维尔，参加一个重建项目的剪彩仪式。包括一家本吉门店在内的几家大卖场已然关门大吉，被一个商住混用社区取代。本吉在这个社区内仍有店面，不过要比之前小得多了。
“欢迎来到本吉，”一位店员对踏入店铺的伯蒂斯说，“今天您需要买点儿什么？”
这一点感觉不错——可能是法布吩咐的。他无疑正在这种小型门店试行他的想法：让店员更热情地主动提供帮助。前一晚她仔细看过了法布和父亲的提案，分析商业案例。本的方案似乎是个短期计划，但成本低廉，有解决当下问题的潜力；法布的计划更为昂贵，风险也更高，但从长远来看可能更好一些。
伯蒂斯没有回答那位年轻女店员的问题。她解释说自己是本吉管理层人员，然后问起展厅现象。
女店员脸上的笑容消失了。“啊，没错，是个大问题。为了不让顾客那么轻易地逛展厅，我们已经变换过商品陈列，还试过跟网店拼价格，但人们说不想自找麻烦。他们似乎只想听我们说一大串话介绍产品，试用一下产品，然后上网去买，而且通常不是去本吉的网站买。”
这可真是让人丧气。“什么一大串话？”伯蒂斯问。
“最近我们受了很多训练。举例来说，如果你想了解索尼Bravia电视的音响系统，我们能说出你想知道的一切。我们掌握了许多信息。顾客就利用这一点，找我们了解产品，然后从亚马逊上买。”
“但我无法想象每个人都这样先逛店再网购，”伯蒂斯说，“顾客里难道没有人真心欣赏你们提供的信息，然后直接从我们这里买东西吗？”
女店员紧张兮兮地笑了。“要说实话吗？我觉得这种服务把顾客吓着了，特别是本吉的老顾客。”她说。
“吓到顾客是什么意思？”伯蒂斯问。
“他们以为服务好就意味着价格高。事情不是那样的，可我碰到过有人一见我们想吸引他们买东西就转身离开。”
这么说，价格战没起作用，优质服务反而将顾客吓跑。这样的现实又一次让她陷入了《绿野仙踪》。这回她觉得自己不是坏女巫，而是多萝茜，掉进了一个陌生的世界，然而这里没有红宝石舞鞋能带她返回从前可预见的零售业界，她不得不依靠自己想出要如何向前发展。
本吉该如何应对前来逛店却打算网购的人们，是阻止他们还是欢迎他们？（蒋荟蓉 | 译 刘筱薇 | 校 时青靖 | 编辑）
塔莱斯·特谢拉是哈佛商学院副教授。苏尼尔·古普塔是哈佛商学院工商管理学爱德华·卡特教授、综合管理项目系主任。
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案例研究教学笔记
苏尼尔·古普塔与塔莱斯·特谢拉在数字战略及管理教育课堂上讲解案例。以下是古普塔分享的一些想法。
这个案例为什么会引起你的注意？
我教了一个关于亚马逊和展厅现象的案例，意识到这个话题还应当包括实体零售店的角度。假如技术影响了你的生意，你该如何应对？
你的学生提出了怎样的意见？
价格战、运用反展厅策略、提高服务水平、让制造方提供独家产品、注重安装和维修并着重强调即时满足感。不过一些方法是有问题的。这个案例突出展现了其中几个。
这个案例能带来什么启发？
市场改变时，公司必须重新考虑创造价值、捕获价值的途径。如果百思买消失了，消费者会想念它吗？会的，因为许多人喜欢亲眼看见、亲手摸到产品。制造方会想念它吗？没有销售门店的制造商会的。这就是百思买创造的价值。如何捕获这种价值？让制造商为展厅付费。
由《哈佛商业评论》改编的案例研究，展示现实中公司领导者面临的真实困境，并提供专家意见。本文基于哈佛商学院案例研究《百思买的展厅现象》（Showrooming at Best Buy，案例编号9-515-019），作者是塔莱斯·特谢拉和伊丽莎白·安妮·沃特金斯（Elizabeth Anne Watkins），可登陆hbr.org阅读原文。
延伸阅读
其他关于展厅现象的内容。
《应对数码干扰》
苏尼尔·古普塔
Mint 2015年6月10日
《Pinterest如何让人们去商店》
戴维·塞维特（David Sevitt）亚历山德拉·塞缪尔（Alexandra Samuel）
《哈佛商业评论》英文版2013年七、八月合刊
《让顾客有线下购买意愿》
苏赫拉布·凡索奇（Sohrab Vossoughi）
hbr.org
2014年6月23日文章
《实体店价格（依旧）难敌网店》
拉菲·穆罕默德（Rafi Mohammed）
hbr.org
2013年6月3日文章
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