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培训讲师谈管理:Polycom大中华区总裁李钢:本土化,要规则更要情谊

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

外企进入中国有上百年的历史,近40多年间,全球最重要的跨国公司几乎都建立了在华业务。如何在中国做好本土化,始终是一个管理难题。

2003年我成为Polycom中国区总裁。到2014年,Polycom中国地区年收入增长了近20倍。如今,Polycom的视讯业务在中国市场的占有率超过了40%。Polycom在中国的成功是因为我们践行了一套有别于其他外企的本土化战略:首先,建立了以“项目分销”为基础的代理商合作体系;其次,建立了以洞察客户需求为导向的研发体系;再次,建立了结合外企的规则优势和本土文化优势的文化体系。

外企的本土化难题,突出表现之一就是与代理商的关系。尤其在早期,由于外企的一贯强势,形成了一套短期内行之有效,却不具备长远眼光的合作模式。我加入Polycom之初,发现这种营销模式也在公司内盛行:哪位代理商能满足厂商的销售数字,厂商就与它合作。这让双方之间只有交易关系,毫无信任可言,更不用说在市场波动时,成为同舟共济的伙伴。

2002年Polycom与神州数码签署总代理合作,从那时起,Polycom一共签署了4家总代理,这十几年间就再没换过。从与神州数码合作开始,Polycom开创性地创立了“项目分销”制——以每个独立项目为基础的分销模式。时至今日,神州数码与超过200家厂商合作,项目分销仍是独一无二的模式。项目分销让Polycom与代理商建立了牢固的合作关系,在许多关键时刻代理商给了Polycom极大的支持;同时,项目分销让Polycom作为厂商必须全程参与到终端服务中,对市场需求有了更深入的了解。

这些年,与我打过交道的代理商和客户都说我不像“外企人”,我也的确没进入过外企圈——我很难适应那个圈子的文化。典型的一种情况是,当在华业务遇到困难时,外企经理人总是拿中国市场的复杂、客户的难缠为借口。这让我很不解——在我看来客户和代理商,都是我的老师。

拿Polycom的视频通讯业务来说,在全球没有一个客户是工行、联通这个量级的;没有一个市场对安全、稳定的要求像中国客户这么高;中国客户也是对个性化服务要求最多的。但这给了我们赢取市场的机会:为了满足客户,我们的技术变得更加强大、服务更加灵活,比如Polycom的“云媒体协作平台”(Media Suite)就是基于中国市场需求研发的,它已经被推广至全球,让我们的全球客户受益。

在Polycom我学会最重要的一件事:永远不妖魔化我的客户和代理商。这不仅让我没有以此作为推卸责任的借口,反而让我得到了总部更大的信任,中国市场也得到了更多的重视。2005年中国研发中心成立,成为Polycom全球3大研发中心之一。前任CEO离职时对我说,与你共事10年,让我重新认识了中国经理人,重新认识了中国市场。

得益于这种本土化战略,Polycom在几次关键时刻抓住了时机。比如在2003年抗击“非典”时,Polycom中国通过出色的表现,迅速占领了市场。

抓住关键机遇

2003 年“非典”疫情席卷中国,给中国医疗系统带来前所未有的挑战。最急迫的问题是,许多医疗机构分散在全国的疫苗中心、研究所,无法出差——工作人员一旦出差就要被隔离。医疗机构的远程协作需求瞬间爆发,而远程协作正是Polycom视频通讯的核心业务。那时除了Polycom之外,还有几家国内外厂商包括华为、中兴、Tanberg 以及 Radvision也在竞争这个机会。

由于时间的紧迫,客户提出了一个苛刻的条件:先使用但不承诺疫情结束后购买设备。我当即决定:国难当头,Polycom全力支持。在2003年非典期间,包括流调系统、专家系统和政府指挥系统在内的三大系统都使用了Polycom 的视频通讯技术。那时,除了捐赠价值百万的设备之外,80%的设备都是压款使用的。

必须说明的是,所有设备压款不是压Polycom的款,而是代理商的款。Polycom 中国之所以能在第一时间作出决策,是因为当我把客户需求告诉代理商时,他们没有半点犹豫,立刻行动。

在其他厂商犹豫不决时,我们的快速反应赢得了先机,而Polycom设备的优秀性能也赢得了客户的信任,疫情之后中科院就定购了Polycom品牌。

此前Polycom在中国默默无名,2003年的非典之战,让Polycom获得了巨大的市场影响力,从此开始了飞速发展。而这关键一役的胜利,既有Polycom技术团队的实力,更仰赖于代理商的全力支持。

要规则更要情谊

“项目分销”体系的建立是Polycom与代理商共同成长的过程,它成功的关键在于厂商乐意为代理商着想,与他们用本土语言打交道。讲本土语言并不仅意味着会说中国话,而是能理解、融入本土的“江湖”,尤其是在早期。在中国市场,与合作对象建立信任之前要建立情谊,这是中国文化中特有的东西。

但国人对规则不够重视,而外企最大的优势就是讲规则,在与代理商的合作之中,我们对Polycom规则的遵守永远是放在第一位的。因此,在推进项目分销系统的过程中,我提出了“规则、公平、信任、情谊”这四个原则,作为我们的合作文化,它保证了这套系统的顺利实施。

当Polycom需要支持的时候,代理商挺身而出,反之,我们也是这样支持代理商的。2012年整个视讯市场都在下滑,总部仍然希望中国市场实现30%的增长,那一年我们真的做到了。随之而来的是,在2013年代理商的库存达到了24周之多,这是非常危险的。但要降到健康的7周库存,就意味着必须下调销售预期,这样一来中国市场就会变成负增长。

对一家上市公司来说,数字意味这一切。那时公司新任CEO刚刚上任,他愤怒地对我说,我们不负责帮代理商降库存。我说,那你们准备把我换掉吧。最后,总部妥协下调了销售预期,我则利用一款Polycom特别畅销的音频产品,帮代理商解决了销售难题。到年底,CEO问我,你怎么做到的,全球都在向你取经。我回答道,永远尊重你的代理商。

时至今日,项目分销系统早已成型,对于代理商来说,项目导向的盈利模式,令他们在产品销售之外还要做好集成商支持,这无疑提高了代理商的价值,以及人员素质水平。

对于Polycom来说,第一,项目导向使我们对代理商的选择更加公平——只有能完成整个项目的代理商,才能获得订单——主动权交给了市场;第二,项目导向让Polycom更加贴近客户——从产品层面延展到了项目层面,这让我们能够提供更灵活的,具有差异化的产品和服务。

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尊重本土,才能影响全球

创新往往源自客户,他们的需求几乎推动了Polycom每一次技术变革,进而影响它的市场地位。比如,2007年高清视频会议需求的爆发。

2007年市场出现了高清视频的概念,产品面临升级换代。当时以色列研发中心的研发时间是1年,但中国市场的需求明显更加迫切。于是北京研发中心提出半年内攻坚,事实上我们用了3个月就成功了。恰在此时,中国政府出台了取消文山会海的政策,市场需求突然爆发,Polycom就成了第一家能提供成熟高清技术的厂商,并成为市场的首选。如果说2003年的非典之战让Polycom在市场扬名,那么2007年高清视频的研发成功,让我们巩固了市场占有率,并逐年递增,在2011年达到市场份额过半的峰值。

这让我们更加明确了Polycom的核心竞争力:首先,优秀的产品和解决方案;其次,提供差异化的产品和服务;第三,为用户体现价值。在本土市场,要发挥这些核心能力,理解用户需求变得尤为重要。在我们受欢迎的产品中,“智能导播”(EagleEye Director)有一个功能就来自中国市场。智能导播技术的亮点是,在视频会议时,摄像头会自动捕捉发言人,将之头像放大,提醒与会者谁在发言。在中国实施项目时我们发现,捕捉发言人的同时,客户非常在意重要人物的头像是否始终放大并稳定呈现。这是个很大的技术挑战,北京研发中心最终实现了这个效果,并将它作为附加功能推广至全球。没想到,这个颇具中国特色的功能,在全球市场上大受欢迎。

进入互联网+时代,Polycom的商业模式也遇到前所未有的挑战。移动技术改变了用户的习惯,他们需要随时随地加入业务讨论,功能要更加简洁、易用,同时保持高质量的音视频通话。但这也是Polycom的机遇,我们善于创新,从不畏惧来自市场的挑战。Polycom会与伙伴们一起面对市场的风雨,就像我们一直做的那样。(李钢 | 口述 李源 | 采访整理 李剑 | 编辑)

李钢是Polycom大中华区总裁。李源是《哈佛商业评论》中文版高级编辑。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。