吉宁博士观点
外企进入中国有上百年的历史，近40多年间，全球最重要的跨国公司几乎都建立了在华业务。如何在中国做好本土化，始终是一个管理难题。
2003年我成为Polycom中国区总裁。到2014年，Polycom中国地区年收入增长了近20倍。如今，Polycom的视讯业务在中国市场的占有率超过了40%。Polycom在中国的成功是因为我们践行了一套有别于其他外企的本土化战略：首先，建立了以“项目分销”为基础的代理商合作体系；其次，建立了以洞察客户需求为导向的研发体系；再次，建立了结合外企的规则优势和本土文化优势的文化体系。
外企的本土化难题，突出表现之一就是与代理商的关系。尤其在早期，由于外企的一贯强势，形成了一套短期内行之有效，却不具备长远眼光的合作模式。我加入Polycom之初，发现这种营销模式也在公司内盛行：哪位代理商能满足厂商的销售数字，厂商就与它合作。这让双方之间只有交易关系，毫无信任可言，更不用说在市场波动时，成为同舟共济的伙伴。
2002年Polycom与神州数码签署总代理合作，从那时起，Polycom一共签署了4家总代理，这十几年间就再没换过。从与神州数码合作开始，Polycom开创性地创立了“项目分销”制——以每个独立项目为基础的分销模式。时至今日，神州数码与超过200家厂商合作，项目分销仍是独一无二的模式。项目分销让Polycom与代理商建立了牢固的合作关系，在许多关键时刻代理商给了Polycom极大的支持；同时，项目分销让Polycom作为厂商必须全程参与到终端服务中，对市场需求有了更深入的了解。
这些年，与我打过交道的代理商和客户都说我不像“外企人”，我也的确没进入过外企圈——我很难适应那个圈子的文化。典型的一种情况是，当在华业务遇到困难时，外企经理人总是拿中国市场的复杂、客户的难缠为借口。这让我很不解——在我看来客户和代理商，都是我的老师。
拿Polycom的视频通讯业务来说，在全球没有一个客户是工行、联通这个量级的；没有一个市场对安全、稳定的要求像中国客户这么高；中国客户也是对个性化服务要求最多的。但这给了我们赢取市场的机会：为了满足客户，我们的技术变得更加强大、服务更加灵活，比如Polycom的“云媒体协作平台”（Media Suite）就是基于中国市场需求研发的，它已经被推广至全球，让我们的全球客户受益。
在Polycom我学会最重要的一件事：永远不妖魔化我的客户和代理商。这不仅让我没有以此作为推卸责任的借口，反而让我得到了总部更大的信任，中国市场也得到了更多的重视。2005年中国研发中心成立，成为Polycom全球3大研发中心之一。前任CEO离职时对我说，与你共事10年，让我重新认识了中国经理人，重新认识了中国市场。
得益于这种本土化战略，Polycom在几次关键时刻抓住了时机。比如在2003年抗击“非典”时，Polycom中国通过出色的表现，迅速占领了市场。
抓住关键机遇
2003 年“非典”疫情席卷中国，给中国医疗系统带来前所未有的挑战。最急迫的问题是，许多医疗机构分散在全国的疫苗中心、研究所，无法出差——工作人员一旦出差就要被隔离。医疗机构的远程协作需求瞬间爆发，而远程协作正是Polycom视频通讯的核心业务。那时除了Polycom之外，还有几家国内外厂商包括华为、中兴、Tanberg 以及 Radvision也在竞争这个机会。
由于时间的紧迫，客户提出了一个苛刻的条件：先使用但不承诺疫情结束后购买设备。我当即决定：国难当头，Polycom全力支持。在2003年非典期间，包括流调系统、专家系统和政府指挥系统在内的三大系统都使用了Polycom 的视频通讯技术。那时，除了捐赠价值百万的设备之外，80%的设备都是压款使用的。
必须说明的是，所有设备压款不是压Polycom的款，而是代理商的款。Polycom 中国之所以能在第一时间作出决策，是因为当我把客户需求告诉代理商时，他们没有半点犹豫，立刻行动。
在其他厂商犹豫不决时，我们的快速反应赢得了先机，而Polycom设备的优秀性能也赢得了客户的信任，疫情之后中科院就定购了Polycom品牌。
此前Polycom在中国默默无名，2003年的非典之战，让Polycom获得了巨大的市场影响力，从此开始了飞速发展。而这关键一役的胜利，既有Polycom技术团队的实力，更仰赖于代理商的全力支持。
要规则更要情谊
“项目分销”体系的建立是Polycom与代理商共同成长的过程，它成功的关键在于厂商乐意为代理商着想，与他们用本土语言打交道。讲本土语言并不仅意味着会说中国话，而是能理解、融入本土的“江湖”，尤其是在早期。在中国市场，与合作对象建立信任之前要建立情谊，这是中国文化中特有的东西。
但国人对规则不够重视，而外企最大的优势就是讲规则，在与代理商的合作之中，我们对Polycom规则的遵守永远是放在第一位的。因此，在推进项目分销系统的过程中，我提出了“规则、公平、信任、情谊”这四个原则，作为我们的合作文化，它保证了这套系统的顺利实施。
当Polycom需要支持的时候，代理商挺身而出，反之，我们也是这样支持代理商的。2012年整个视讯市场都在下滑，总部仍然希望中国市场实现30%的增长，那一年我们真的做到了。随之而来的是，在2013年代理商的库存达到了24周之多，这是非常危险的。但要降到健康的7周库存，就意味着必须下调销售预期，这样一来中国市场就会变成负增长。
对一家上市公司来说，数字意味这一切。那时公司新任CEO刚刚上任，他愤怒地对我说，我们不负责帮代理商降库存。我说，那你们准备把我换掉吧。最后，总部妥协下调了销售预期，我则利用一款Polycom特别畅销的音频产品，帮代理商解决了销售难题。到年底，CEO问我，你怎么做到的，全球都在向你取经。我回答道，永远尊重你的代理商。
时至今日，项目分销系统早已成型，对于代理商来说，项目导向的盈利模式，令他们在产品销售之外还要做好集成商支持，这无疑提高了代理商的价值，以及人员素质水平。
对于Polycom来说，第一，项目导向使我们对代理商的选择更加公平——只有能完成整个项目的代理商，才能获得订单——主动权交给了市场；第二，项目导向让Polycom更加贴近客户——从产品层面延展到了项目层面，这让我们能够提供更灵活的，具有差异化的产品和服务。
尊重本土，才能影响全球
创新往往源自客户，他们的需求几乎推动了Polycom每一次技术变革，进而影响它的市场地位。比如，2007年高清视频会议需求的爆发。
2007年市场出现了高清视频的概念，产品面临升级换代。当时以色列研发中心的研发时间是1年，但中国市场的需求明显更加迫切。于是北京研发中心提出半年内攻坚，事实上我们用了3个月就成功了。恰在此时，中国政府出台了取消文山会海的政策，市场需求突然爆发，Polycom就成了第一家能提供成熟高清技术的厂商，并成为市场的首选。如果说2003年的非典之战让Polycom在市场扬名，那么2007年高清视频的研发成功，让我们巩固了市场占有率，并逐年递增，在2011年达到市场份额过半的峰值。
这让我们更加明确了Polycom的核心竞争力：首先，优秀的产品和解决方案；其次，提供差异化的产品和服务；第三，为用户体现价值。在本土市场，要发挥这些核心能力，理解用户需求变得尤为重要。在我们受欢迎的产品中，“智能导播”（EagleEye Director）有一个功能就来自中国市场。智能导播技术的亮点是，在视频会议时，摄像头会自动捕捉发言人，将之头像放大，提醒与会者谁在发言。在中国实施项目时我们发现，捕捉发言人的同时，客户非常在意重要人物的头像是否始终放大并稳定呈现。这是个很大的技术挑战，北京研发中心最终实现了这个效果，并将它作为附加功能推广至全球。没想到，这个颇具中国特色的功能，在全球市场上大受欢迎。
进入互联网+时代，Polycom的商业模式也遇到前所未有的挑战。移动技术改变了用户的习惯，他们需要随时随地加入业务讨论，功能要更加简洁、易用，同时保持高质量的音视频通话。但这也是Polycom的机遇，我们善于创新，从不畏惧来自市场的挑战。Polycom会与伙伴们一起面对市场的风雨，就像我们一直做的那样。（李钢 | 口述 李源 | 采访整理 李剑 | 编辑）
李钢是Polycom大中华区总裁。李源是《哈佛商业评论》中文版高级编辑。
