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培训讲师谈管理:告别大繁荣

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

对于北美和欧洲工商巨头,过去30年可谓黄金时代。在一系列外部因素构成的极其有利的经济环境下,这些企业顺风顺水,长期保持营收稳定增长和高成本效益,享受了战后最长时间、最强劲的利润增长。

1980年到2013年,全球企业税后经营利润增长比全球GDP增长快30%,占全球GDP比例从7.6%升至9.8%;全球企业净利润增长比全球GDP增长快50%以上,占全球GDP比例从4.4%升至7.6%。目前,北美和西欧企业利润占全球企业利润一半以上。过去30年,北美企业税后利润率增长65%;税后利润额占国民收入比例目前为1929年以来最高水平。(图表《企业大繁荣》总结了核心数据)

大思路1

这是个非凡的时代,但它正走向终结。虽然企业营收和利润仍将增长,但整体经济环境正在转差,新竞争对手正给老牌西方企业制造威胁。很多新角色来自新兴市场,但近旁也有意想不到的入侵者——科技企业。这些竞争者行动方式非同寻常,具备很多欧美大企业难以匹敌的灵活性和侵略性。在新环境下,企业表现将不再能超越全球经济增长。我们预测,未来10年中,虽然企业经营利润绝对值仍将增长,但占全球GDP比例将回落至7.9%,即大繁荣时代开始时的水平。换言之,企业过去30年的巨大增长可能在10年后消失殆尽。

在本文中,我们将详细分析全球经济和商业竞争环境的变化,并思考今天的领军企业如何在未来保持地位。作为背景,我们首先来分析过去30余年西方企业繁荣的主要驱动因素。

回顾大繁荣

20世纪80年代初,西方企业进入利润强劲增长的繁荣期,时值世界范围内的放松管制和私有化潮流。这一潮流始自西方,并向其他地区扩展;20世纪90年代初,印度、中国和巴西均进行了不同程度的经济私有化。各国私营资本由此进入汽车、原材料、电子、基础设施(包括电信、交通和公用事业)等领域,这些体量庞大的行业都有厚重的国有背景。1980年,全球基础设施行业营收超过1万亿美元,其中大部分受到严格管制;2013年,基础设施行业营收超过10万亿美元,其中2/3允许私营资本参与竞争。(所有数字均以2013年美元计算。)

同一时期,新兴市场巨大的城市化和工业化浪潮扩大了全球消费人群,日均可支配收入达到10美元的消费者人数从1980年的10亿左右扩大到今天的30亿,为西方跨国企业的产品和服务创造了新市场,并刺激了世界范围内的基础设施、工业和住宅投资。仅在中国,资本投资占GDP比例就由1980年的29%上升至2013年的47%,2013年资本投资总额达4.3万亿美元;亚洲各国也踊跃进行工业投资,如炼油、电力、钢铁以及水泥等。以绝对值计算,全球固定资本形成总额增长近2倍,私营资本贡献了大部分增长。对于西方跨国企业,对外投资增长完全抵消了本土资本投资的减少:仅2000年以来,发达经济体上市公司对外工业和基建投资就接近4.5万亿美元,其中大量投入新兴市场。

在竞争中地位最有利、从这些因素中获益最大的,主要是北美和欧洲企业。虽然2013年日本和韩国企业利润占全球企业总利润近10%,但它们的利润增速不及欧美企业,后者主导着毛利更高的创意密集型产业,如制药、媒体、金融以及信息技术等。这些行业产生的收入占全部行业收入的22%,创造的利润占总利润却达41%。

发达国家跨国企业占据有利地位,主要依靠3个优势。

规模。在有些行业,甚至包括创意密集型行业,企业规模越大,利润越大。2013年,10%上市公司创造的利润占全部上市公司利润的80%;在北美,年销售额100亿美元以上企业的利润占企业总利润的70%,而1990年这一比例是55%(剔除通胀后)。发达国家在这方面有优势,因为它们过去和现在都拥有世界上规模最大的企业。有些企业规模堪比小国家:沃尔玛的利润与博茨瓦纳的GDP相当,员工人数超过拉脱维亚或斯洛文尼亚的人口数;埃克森美孚的利润等于玻利维亚的GDP;2015年年初,苹果公司市值近7500亿美元,接近俄罗斯股市总市值。

全球影响力。中国、亚洲其他国家和拉丁美洲的经济发展带动企业收入增长;成功的西方企业依靠规模优势积极向海外扩张,从中分享利益。1980年,全球企业总收入仅有21%来自新兴市场,2013年这一数字接近翻倍,达41%。(见边栏《重心转移》)西方大企业的回应是,从本国走出去,真正成为国际企业。例如,1980年通用电气公司的海外业务营收48亿美元,而2014年这一数字高达800亿美元,占公司总营收一半以上。其他企业情况类似:2010年,标普500指数公司近一半营收来自海外市场。

大思路2-小

低成本。发达国家跨国企业遇到前所未有的削减成本机会,并成功把握。成本下降的最主要原因是人工成本降低,以及资本效率和劳动生产率提高。自动化程度提高,技术成本随之降低;1990年以来,发达经济体工业机器人成本与人工成本的差距已缩小50%。1980年以来,全球劳动人口增长12亿,其中大部分来自新兴市场,通过供应链和移民与世界相连。企业净利润增长部分中,15%来自税率下调和贷款成本降低。1980年以来,在澳大利亚、加拿大、德国和英国等国家,公司税税率由最高45%到60%下降一半。同时,资金成本大幅下降:1982年,美国10年期国债利率将近15%,现在仅为约2%,美国企业利息支出占营收比下降整整一个百分点。欧洲和日本的情况类似,基准利率接近零。

那么,什么变了?

增长放缓,成本抬升

在劳动力增长、生产率提高的双引擎带动下,1980年以来全球经济年增速约为3.5%,而“二战”前100年全球GDP年均增速不到2%。但随着发达国家和中国人口老龄化,劳动力增长放缓,在一些地区甚至开始下降。由于生产率无法再显著提升,未来50年全球GDP增速将降至2.1%,发达国家降至1.9%。

此外,西方跨国企业曾受惠于低成本,但目前成本已基本没有下降空间。很多国家利率已经极低,贷款成本无法再降,甚至可能开始上升。过去30年间大幅减税的好时光似乎已经终结;在一些赤字严重的国家,企业税负倒置、离岸避税、转让定价等行为已引来政治压力。

劳动力成本方面,中国和其他一些新兴市场工资水平在上升。西方企业不再能通过劳动力套利获益,而必须不遗余力争夺高级管理和技术人才。新工种和岗位需要具备高精尖技术的人才,尤其是科学、工程和数学领域。中国曾是新增劳动力的主要来源,但老龄化和出生率下降可能使人工成本进一步提高。大多数其他新兴市场则不具备高质量的农村教育体系,很难造就合格劳动者。

对于西方跨国企业,本土的老龄化也是一大问题。发达国家1/3的劳动者将在未来10年内退休,带走宝贵的技能和经验。10年后,德国、日本和韩国等国近一半劳动者将达到55岁,若想补充年轻劳动力,这些国家将不得不调整移民政策,这将带来政治风险。

来自新兴市场的有能力的劳动者现在有更多选择。在西方跨国企业工作曾是很多人的梦想,但现在情况有所变化。中国、印度和巴西等新兴经济体的企业正成长为国际企业,它们能提供的待遇和职业发展机会已逐渐与欧美大企业比肩。这些新兴企业偏爱年轻、能力强和事业心强的员工,要求他们长时间工作并适应多变的工作节奏;有些企业已将这种模式输出到所收购的海外公司。

这些情况导致全球人才竞争升级。麦肯锡最近对1500名国际企业高管进行调查,其中不到1/3认为所在公司领导者具备海外工作经验,而2/3认为未来5年这将是高层管理者的必备条件。

新兴市场参与者改变游戏规则

今天,世界上至少有8.5万家跨国企业,是1990年的两倍。虽然其中2/3总部仍在发达经济体,但力量平衡正向新兴经济体倾斜。1990年,《财富》世界500强企业中仅有5%来自新兴市场,2013年则是26%,我们预计2025年将超过45%。

这些新竞争者在本国和海外市场的增长速度都比发达经济体企业快一倍以上,蚕食后者的规模优势。虽然这些企业盈利能力参差不齐,但其中最成功者的规模已经赶上或超过欧美企业。例如,全球利润额最大的3家家电企业都来自中国:格力、美的和海尔。它们的总营收和总利润分别达600亿美元和45亿美元。规模最大的3家银行同样是中国的:工商银行、建设银行和农业银行。印度电信运营商Bharti Airtel在全球拥有约3.1亿用户,超过法国、德国、英国和西班牙人口数之和。

这些新兴企业的快速成长得益于其所有制模式。主要欧美企业多为上市公司,股东和董事会构成多元,因此短期盈利能力和成本控制备受关注。而很多新兴市场企业为国家或家族所有,经营理念和策略不同。(见图表《所有制差异》)很多新兴企业秉持长期主义,更关注营收增长和投资而非每季盈利。对很多企业来说,做大规模比提高资本回报率更重要。典型者如中国企业,尤其在钢铁、化工等资本密集型行业,过去10年中增长速度是西方企业的4到5倍。

大思路3-小

积极并购和收购是实现规模增长的常用手段。2013年,中国企业完成198宗海外并购,交易额达590亿美元,占当年中国企业并购交易总额的1/3。过去4年中,相比营收占全球企业营收比例,中国企业海外并购交易额占全球企业并购交易额比例高出30%。但中国并非孤例。例如,印度的Sun Pharmaceutical Industries自20世纪90年代起完成一系列收购,成为全球最大的通用药制造商。总部在孟买的塔塔集团是印度雇用员工最多的私营企业之一,在19个国家有分支机构,仅在英国就雇用超过5万名员工。巴西的JBS通过收购美国的Swift & Company和Pilgrim’s Pride成为世界最大的肉食生产商。

令人惊异的是,新兴市场崛起的企业在扩张的同时也能保持速度和灵活性。最具全球竞争力的几家新兴市场企业巨头成功保持精益。相较发达经济体的成熟企业,一些较晚出现的竞争者资本效率和资产周转率更高,即便在耐用品制造领域也如此。例如,成立于20世纪60年代末的现代,就比大众、丰田等老牌企业的工厂规模更大、老旧工厂数量更少,且人均产出更高。

有些新参与者特别重视重新组合技术、降低成本,以迅速应对市场变化。有些企业擅长依靠低成本的基本款产品捕捉新增长机会或进入新市场。所有这些企业都足够有韧性,有能力在快速发展的新兴市场站住脚。例如,南非的MTN和肯尼亚的Safaricom这两家运营商为数百万无银行账户、信用消费记录或身份证的客户提供移动金融服务。印度尼西亚的Indofood成功将其Indomie方便面引入非洲市场,并成为规模巨大的尼日利亚市场中最流行的品牌。

在规模方面,力量平衡也在向新竞争者倾斜。1990年,中国铝产量仅占世界产量4%,全行业边际成本约为每吨2500美元(以2014年美元计算);2014年,中国铝产量占世界产量52%,边际成本低于每吨1900美元,将20世纪90年代活跃的西方铝制品企业大半淘汰出局。

显然,各个新兴市场企业出自不同的商业土壤和市场环境,企业文化和基因不同,因此不能等而视之。必须了解它们之间的差异,才能理解它们参与国际竞争的方式。

我们的研究总结出一些清晰的区域特征。例如,亚洲企业向外扩张最积极,拉美企业则更关注本土市场。中国的产业结构与日本和韩国类似,都习惯用大规模投资拉动增长;世界上利润最高的5家钢铁公司中的4家都来自这3国。中日韩企业的总体业绩也相近:中国企业利润率正回落至3%到4%,与日韩相当。西方企业平均利润率则为8%。

来自科技行业的威胁

西方老牌企业的另外一批竞争对手来自科技行业。过去30年间,科技行业总营收从6000亿美元增至6万亿美元以上,诞生了新一代科技企业,其中一些企业营收、总资产、利润和用户数量快速增长,达到了前所未有的规模。大型数字平台或网络赋予这些新参与者强大力量:每分钟都有300小时长的视频上传到YouTube;2014年“双11”,阿里巴巴电商平台24小时内交易额超过90亿美元;Facebook的全球用户数已与中国总人口数相当。

对于拥有数字平台的超大规模企业,仓储、物流和数据复制的边际成本非常低。这些科技巨头因此可以快速增加互动功能、拓展业务线。这些企业能够利用其成本结构、数据和算法,颠覆广告和交通运输等一系列行业,关于这点已有大量分析报道。

消费者现在可以免费或以极低价格享受原本需要付费的服务,获益巨大。例如,仅2013年,Skype就为全球用户节省了约370亿美元国际电话费。受损失的通常是传统服务商,其中有些因无力匹敌网上低价、高质量的便捷服务而完全退出行业。可以想象有多少书店因亚马逊关张,DVD租赁店因Netflix倒闭,旅游中介因智游网(Expedia)丢饭碗。

值得注意的是,很多科技公司与新兴市场企业巨头拥有共同点:都是凶狠的竞争者;控制权都高度集中,因此能够自主奉行长期主义。很多科技企业都未上市,由创始人和风投资本控制,更重视市场占有率和规模而非利润。亚马逊、Twitter、Spotify、Pinterest以及Yelp专注于扩大营收和用户规模,为此甚至不惜长期亏损,这样的企业越来越多。即便上市后,这些企业仍保留这种思维方式,以及创始人控制权。在纳斯达克上市的软件和互联网企业中,相比持股分散的企业,创始人控制的企业营收增长快60%、利润率和资本回报率低35%到40%。

当科技企业出人意料进入某个市场时,传统企业常常手足无措。中国电商巨头阿里巴巴、腾讯和京东进入金融服务领域,提供小企业贷款、消费金融和货币市场基金投资服务。它们可以利用卖家和消费者的数据,使不良贷款率低于同业水平。巴西电信运营商Oi与英国数据分析公司Cignifi合作,根据用户的手机使用数据进行信用评分。利用这一信息,Oi为无银行账户的用户提供基于SMS系统的贷款服务。

给传统企业制造威胁的不仅是新兴科技企业本身,还有它们催生的新企业。亚马逊、阿里巴巴、英国政府的G-Cloud和Airbnb等国际电商平台上的各色小企业,正和规模更大的企业竞争。生产智能手表的初创公司Pebble在Kickstarter上一个月即筹到2000万美元;美国吸引外资中的37%都流向了这个网络众筹平台。数千家中国中小企业在有数百万注册用户的B2B平台上外销产品。美国手工艺品在线商店Etsy 2014年交易额为20亿美元,其中超过1/3来自美国国外。英国政府2013年推出G-Cloud,让小企业和传统企业共同竞争政府的云服务合同。小企业已获得政府约一半云服务订单;而在其他领域,小企业仅能获得10%的政府订单。由于聚集了大量用户和开发者,这些数字平台更具吸引力,形成新的竞争优势。

小企业在新兴数字平台上的聚集,使一些行业面临生存危机。例如,提供闲置房屋出租服务的Airbnb已对传统酒店构成挑战。美国接待服务业拥有的酒店等资产价值3400亿美元,但这远远无法与私人业主拥有的17万亿美元资产相比,而Airbnb开发了这部分资产的潜在价值。其他平台企业也开始提供各类商品的共享业务,如汽车、自行车、教材和玩具等。

前景展望

我们预计,新技术和全球化将继续重塑行业格局,而企业并不缺少机会。新兴市场消费将继续快速增长。从1990年到2010年,日均可支配收入达到10美元的消费者人数增加约12亿,预计到2025年将再增加18亿,全球消费额将接近翻倍,达到64万亿美元。

我们估计未来10年全球企业营收将增长40%以上,达到185万亿美元。增长部分中一半以上将来自新兴市场,近2/3来自资本密集型产业。在中国经济放缓等因素的影响下,虽然营收增速略低于过去10年,但企业仍有明显机会。

然而,尽管企业营收前景向好,盈利却并不乐观。得益最大的将是消费者,以及部分劳动者,尤其是供不应求的新兴市场劳动者和数字、工程方面的专业人才。很多企业的利润率已明显下滑。近年来,由于新型平台和科技企业的出现,接待服务业、交通运输和医疗行业都面临价格下降。这种效应可能很快会扩大,波及保险、公用事业等行业。没人能独善其身,最危险的则是依靠庞大实物资产提供服务的企业,以及在服务价值链中处于中介地位的企业。新兴市场采掘、电信和交通运输等资本密集型产业的大企业迄今受到较多保护,但部分由于放松管制,这种情况在变化。利润不仅在缩水,而且更加不稳定。2000年以来,企业资本回报波动率比1965年到1980年高出60%左右。(见边栏《波动性的隐藏风险》)

大思路4

企业利润绝对值仍将保持增长,但利润额占全球GDP比例将从9.8%降至7.9%,占营收比例从5.6%降至4.7%。(见边栏《企业面临盈利缩水》)这可能由几个原因造成。新兴市场企业(尤其是中国企业)规模占比越来越大,将拉低总体盈利能力,使全球企业未来10年盈利减少8000亿到9000亿美元。另外,技术的颠覆性力量及其带来的消费者盈余将拿走6000亿到7000亿美元利润。我们的分析显示,劳动力成本上升还将使企业利润减少8000亿美元。

大思路5

在上述预测基础上,我们预计2025年全球企业税后利润总额可达8.6万亿美元。随着中国经济放缓,如果资本密集型行业企业营收增速低于过去10年,那么以目前的低利润率将无法保持利润增长,这样上述因素的影响还将加剧。

过去30年乘风破浪的老牌西方企业现在需要具备更多忧患意识。到2025年,发达经济体企业利润占全球企业利润之比,将由现在的68%降至62%左右。这个比例仍高于发达经济体GDP占世界GDP的比例(预计为50%),但我们可能低估了西方企业利润占比的降幅。如果中国、印度和其他新兴市场企业通过兼并、有机增长或技术革新进占创意密集型产业,它们的利润占比将很快超过西方企业。

逆流而上

在更严峻、更多样化的竞争格局和不利的经济环境下,如何保持甚至扩大领先优势,这是北美和欧洲企业面临的重要挑战。若想逆流而上,西方企业应考虑作出以下改变。

具备忧患意识。必须承认,过去30年间,很多西方大企业的高层只关注自身事务。即使有人能看到新兴市场企业、科技企业和小企业的潜在威胁,对于本企业和这些竞争者之间成本和灵活性的具体差距,以及新来者已经如何成功抢夺地盘,大部分人仍心中无数。新兴市场企业的打法是在本土练就的,因此,如同新兴市场企业努力理解西方企业的优势、劣势和经营环境一样,西方企业的一个重要任务也是去更好地理解新兴市场环境。未来10年,世界GDP增量的一半以上将来自新兴经济体的中小城市,如印度的科钦、加纳的库马西等。西方企业的新对手也将来自这些高管们在地图上找不到的地方。即便国际化程度最高的企业,运营重心也会严重偏向本土——营收占比接近一半。本土市场还会影响企业的创新、产品设计、供应链和投资决策。因此对于西方企业管理者,仅对“新兴市场”或“中国市场”“印度市场”有个整体印象还远远不够。

寻找长线投资者。如上所述,新兴市场企业和一些科技企业秉持长期主义,为扩大市场份额,能够承受数年利润增长不力。一些西方跨国企业在努力效法:在麦肯锡对1000多名企业董事会成员和C级高管的调查中,63%认为2008年经济危机以来,企业因短期业绩承受了更大压力;86%认为,做决策时采用长期主义视角,企业的财务和创新表现等均会受益。大型上市公司仍将受市场情绪影响,但CEO和董事会有机会选择长期主义战略,并重点接触长期主义投资者。

主动自我颠覆。在这个颠覆性技术主导的时代,企业必须在被颠覆之前主动自我颠覆。这要求企业不再惧怕新产品或渠道会损害现有业务。很多企业纠结于老旧资产与优质资产间的生产率差距(有些企业中可达40%),在克服战略惯性方面也做得远不够好。麦肯锡对1600多家企业各业务单元1990年至2005年资金支出分配情况的研究显示,每年的资金分配与前一年决策的相关度超过90%。从我们的经验看,企业每年关于人才等其他资源的决策与前一年决策的相关度甚至更高。而能够根据环境变化重新分配资源的企业,增长速度和股东回报率明显更高。为打破惯性,有些企业采用“收割”政策:每年将一定比例资产挂牌出售,必须证明非常有用才能留下。还有企业建立“颠覆部门”,专门负责制定计划颠覆核心业务。

构建新智力资产。由于创意密集型产业利润率更高,企业应将智力资产视为最重要的资产。全球最有价值品牌中的一半都来自创意密集型产业,其价值还在上升。数据、算法和软件等资产价值越来越高,其中一些尤其有价值。例如,消费行为和决策数据的战略重要性,可能超过客户交易和客户地理位置数据。有些企业通过打造用户、供应商和创新者社区来构建智力资产。苹果的众多app开发者和谷歌的安卓开发者就是最明显的例子。这些人群产生的创意和创新越多,开发者对相关品牌或平台越忠诚。还有些企业依托社交媒体平台建设生态系统。这不仅限于科技圈,例如,制药公司阿斯利康(AstraZeneca)建立开放创新平台,在药物研发各阶段与大学、非营利组织等合作。

投身人才争夺战。找到并培养有抱负、事业心强、有国际视野的管理者和技术员工,是西方跨国企业面临的重要挑战。这一任务还将更为紧迫。传统上,很多企业将HR职能限定为监督、记录和支持。但随着创意密集型产业人才短缺愈发严重,人力资本管理越来越具战略重要性。为适应新竞争格局,企业需重新考虑组织结构、工作地点灵活性和职位定义。用于人才管理的数字工具持续进化并越来越普及,使企业有机会改进招聘、筛选、入职培训、薪酬、敬业度、员工保留和领导力培养等人才管理的各个环节。麦肯锡全球研究院(McKinsey Global Institute)最近的研究显示,快速引入这些工具并配合战略使用它们的企业,营收和生产率可提高9%,人才成本和HR管理成本可下降7%。但网络平台也给予员工新的职业流动机会,便于企业的竞争对手挖走最优秀的人才。为赢得人才战争,企业须打造有吸引力的工作环境,保持作为雇主的良好声誉。为此,企业可能需要允许员工持股,来提升员工参与感和忠诚度。

过去30年,北美和欧洲企业经历了非同寻常的繁荣,未来也很有理由保持乐观。随着新兴经济体继续城市化和工业化进程,世界各地都有新的市场机会。全球消费人群继续壮大,消费能力不断提升。企业将利用新技术提升运营效率、开发新产品和服务。但为保持或提升现有利润水平,西方企业需要内部洗牌、提高效率。经济环境并不如人意,而竞争将越来越激烈、越来越难以预测。警觉、灵活和乐观,这一向是成功企业的优秀特质。顺风顺水的繁荣时期已告终结,未来10年,企业必须加倍具有这些特质,才能逆流而上。(王晨 | 译 刘铮筝| 校   李全伟 | 编辑)

理查德·多布斯是麦肯锡公司董事、麦肯锡全球研究院主任。蒂姆·科勒是麦肯锡公司合伙人。斯里·拉马斯瓦米是麦肯锡全球研究院资深研究员。三位作者合作撰写了麦肯锡全球研究院报告《新全球竞争与企业盈利》(Playing to Win: The New Global Competition for Corporate Profits)。本文改编自该报告。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。