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培训讲师谈管理:混合技术战略:拒绝颠覆,引领未来

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

企业最怕的是被颠覆,在未彻底进行自我颠覆之前,应对之道是融合颠覆性技术和现有技术的混合技术。本文根据颠覆威胁的紧迫程度,总结出7种混合技术并分为3大类型。

随着托马斯·爱迪生发明的电灯泡开启电气时代,煤气灯告别了历史舞台。但煤气公司并未立即成为颠覆的牺牲品;可以说,它们从未彻底败下阵来。

电灯刚开始威胁到煤气灯时,煤气公司借用电灯泡的灯丝技术,将煤气灯发光效率提升5倍,让爱迪生的新公司在最初12年里无法盈利、险些破产。颠覆性创新理论家指出,利用行将落伍的技术奋力一搏,只是夕阳行业的垂死挣扎。他们当然是对的:爱迪生发明的电灯最终大获全胜。但由于煤气公司的抵抗,这场颠覆用时10多年才最终完成。在这段喘息时间里,煤气公司做好进入供暖行业的准备,得以存活下去。

应对颠覆性创新,或许是成熟(传统)企业管理者面临的最大挑战之一。一方面,颠覆性创新有可能在不知不觉间快速摧毁他们的企业;另一方面,从过往经验看,颠覆过程可能需要几年甚至几十年才能最终完成。有些颠覆性发明从未真正实现,例如会飞的汽车和机器人保姆。研究表明,很多公司固然太晚才吸收颠覆性技术,但同样有很多公司过早采用颠覆性技术。这两种做法都会让企业浪费资源、挥霍竞争优势、丧失关键增长机会。当技术、服务或商业模式更新换代甚至面临被颠覆时,管理者如何应对过渡期的不确定性?

我们的研究发现,应用结合新旧两代技术的混合技术,可有效帮助企业应对过渡期的困难,而管理者还未能充分认识这种方法。混合技术融合了潜在的颠覆性技术和现有技术;基于混合技术的新产品、服务或商业模式具有过渡性。当代混合技术产品的例子包括结合燃油驱动和电力驱动的混合动力汽车(如丰田普锐斯),以及结合云计算和本地计算的混合云架构(如微软Office 365)。(见下文《关于本项研究》)

很多企业成功运用混合技术应对颠覆者。我们研究了这些企业,并根据战略目标的不同,总结出混合技术的7种类型。本文将分别介绍这7类混合技术,帮助传统企业了解各类颠覆性创新的技术细节,以及不同创新能够有效服务的人群(本文中的“颠覆性创新”泛指改变行业格局的重大创新)。很多混合技术还可以塑造某项创新的走向,或其市场前景。大多数情况下,企业采用混合技术是为自己争取时间,适应被新技术重塑的竞争格局;有时混合技术也可帮助企业进行长期防御,免受颠覆的影响。下文将提出一个混合技术使用框架,帮助企业管理者决定何时、如何使用哪类混合技术,避免不知不觉中被颠覆。

在颠覆时代求生,时机就是一切。因此我们根据颠覆威胁的紧迫程度,将7种混合技术分为3大类型。一般来说,一项颠覆性创新越成熟,传统企业越需要应用混合技术塑造该创新的走向;颠覆性技术越新、不确定性越大,传统企业越应将混合技术作为学习工具使用。管理者必须清楚混合技术的战略目标,才能有效帮助企业。

颠覆正在进行中

当你置身颠覆潮流之中,你就已了解颠覆者威胁何在:随着客户开始流失,你的企业已遭受损失。作为被颠覆的对象,你的任务是延续现有业务的生命,为战略调整争取时间。你还可以考虑争取留住部分客户。为实现这些目标,企业可以应用3类混合技术。

阻挡型混合技术。企业可以通过为客户提供性价比更高的产品,暂时提高进入壁垒,阻挡颠覆性技术进入市场;煤气公司改进的灯泡即属此类。当固态硬盘开始抢占市场时,硬盘驱动器厂商也采用这种策略。当时,固态硬盘比传统硬盘快3.5倍,但价格贵8.5倍。所以传统硬盘厂商推出了混合硬盘:在传统硬盘中植入固态硬盘组件,用于存储经常访问的数据。虽然混合硬盘速度不及固态硬盘(比传统硬盘快2.5倍),但价格仅比传统硬盘贵50%。这种性价比非常有吸引力,因此很多购买者回心转意,从固态硬盘转向混合硬盘。

虽然混合硬盘不能永远阻挡固态硬盘,但它明显延缓了颠覆进程,让传统硬盘厂商有更多时间利用现有资产创造价值,同时学习新一代技术、准备全面转向固态硬盘。

记住,阻挡型混合技术只是权宜之计,最好在如下条件下使用:核心业务被颠覆的可能性较大;制造混合技术产品所需能力和目标客户群与现有产品较为相似;最重要的是,混合技术产品性能比现有产品大幅提升。

瓶颈型混合技术。有时,颠覆性技术能否成为主流,取决于配套技术的发展。例如,电动汽车要被市场接受,需要耐用、高性能的电池和充电设施的普及。颠覆者可以使用混合技术来克服配套技术的不完备,例如雪佛兰Volt名义上是电动车,却带有小型内燃机,以应对充电桩数量不足。

不过,竞争的另一方也可以采用这种策略。面临颠覆危险的企业也可以利用配套技术开发混合技术,暂时延长上一代技术的生命。例如,在数码相机颠覆进程开始时,拍摄数码照片很简单,但冲洗成相片很困难。柯达延续其“剃刀与刀片”模式(razor blade business model,指利用配套产品和服务盈利的商业模式),利用其照片冲印技术将盈利点从胶片转移到墨水和相纸上。

瓶颈型混合技术只能暂时替代颠覆性创新中缺失的配套技术,只有在生态系统的瓶颈未打破时才能创造价值。例如,随着数码冲印技术几年后得到普及,柯达模式无法再延续。

固定型混合技术。虽然很多颠覆性创新占领了整个市场,仍有一些创新产品无法满足高端客户或有特殊需求的客户。这就给传统企业提供了空间,结合新旧技术创造固定的新品类。例如,大部分早期数码相机无法满足很多客户对性能的高要求,因此传统企业可以利用传感器、测光表、聚光镜头等传统部件开发混合技术产品——数码单反相机。单反相机已成为一个重要的固定品类,佳能和尼康等传统企业仍处于支配地位。

如果颠覆性产品的某些性能明显无法满足重要客户群,传统企业最宜采用固定型混合技术。如果某种混合技术产品的某个方面对客户有价值,且没有替代品,那么它很可能成为可持续的盈利点。

颠覆刚刚开始

当颠覆尚处早期阶段时,其方向和影响并不清晰。此时,传统企业的主要任务不是争取时间进行战略调整,而是积累知识。连接型混合技术和利基型混合技术不仅可以帮助传统企业学习颠覆性技术,还会让它们更了解客户对创新的接受度、感召更多对新技术有兴趣的客户,并更好地服务不接受新技术的客户。

连接型混合技术。传统企业若有意自行学习并采用某种新技术,可以开发这类混合技术作为过渡。例如丰田普锐斯混合动力车就是一种连接型混合技术产品,它帮助丰田渡过电动车技术漫长的不确定期。丰田利用普锐斯构建独有的电动技术,并建立客户基础,以待电动引擎取代燃油引擎成为市场主流。(如果电动车最后未能成为主流,那么普锐斯将成为固定产品。)传统企业开发连接型混合技术的另一个好处是,让客户对新技术的认知朝对自己有利的方向改变,如丰田将电动车的形象塑造为可靠省油的燃油车替代品。

如果连接型混合技术需要新的能力或商业模式,传统企业可单独设立业务单元,避免新技术与现有商业模式争夺资源。

利基型混合技术。另一种应对颠覆性技术较长不确定期的方法是,瞄准新技术无法满足其需求的客户群。如果说连接型混合技术是现有技术和新技术之间的桥梁,利基型混合技术则是现有客户需求和新需求间的桥梁。

例如,云计算是企业计算产业的重要颠覆性创新,但很多企业对云的安全性存有疑虑。由此产生的混合云服务包含云服务成分,同时使用本地计算设备处理敏感数据,已成为一个重要、可持续的利基市场,并且在云计算的安全问题彻底解决前会一直如此。

类似,微软大获成功的Surface系列也是结合了平板电脑和个人电脑的混合产品。对于既喜欢平板电脑的轻薄小巧、便于携带,又需要个人电脑软件功能的消费者,Surface能够满足其需求。

如果新旧两代技术都无法完全满足重要客户群的需求,而二者的结合可以满足需求,那么企业最宜开发利基型混合技术。当颠覆性创新成为主流,如果利基型混合技术产品采用某种不再被使用的技术,或仍能满足某类客户的需求,它将成为固定产品。

颠覆还远在未来

如果颠覆趋势还非常不明朗,企业最宜开发探索型混合技术或优化型混合技术。如果很难判断新技术会带来重要颠覆性创新还是会失败,企业无法决定投入方向,这时即可采用这两类混合技术来获取更多知识。

探索型混合技术。通常,当某种新技术有重要替代品时,企业可使用这种方式探索新技术。探索型混合技术的目标是探索未来,而非找到实现某种前景的方法——某种技术的实用知识或客户的可能反应。不过随着颠覆进程越来越清晰,探索型混合技术也可能演化为连接型混合技术。例如,作为金属熔铸活字排版(“热排”)的颠覆者,照相排版技术(“冷排”)采用新的光学技术,效率和安全性大大提升。但新技术起初还无法支持较多字体,间距调整远达不到专业水准,因此客户对新技术的接受度存在较大不确定性。因此,在决定方向之前,很多传统排版服务企业设计了热排/照相排版混合排版机,例如Intertype公司的Fotosetter保留传统工作原理,只是由使用金属字模改为相机拍摄。虽然这一1947年发明的混合技术在今天看来显得原始,但传统排版服务企业借此学习新技术,同时将热排的统治地位延续了25年。

优化型混合技术。如果无法预测颠覆性技术是否会超越现有技术,但可以利用新技术的某些方面显著提升现有技术,企业可开发优化型混合技术。例如,晶体硅技术在太阳能产业的统治地位,很长时间以来受到替代技术的威胁,尤其是非晶硅技术。非晶硅电池的光电转化率低于晶体硅电池,但由于采用半导体薄膜而非价格较高的厚硅片,成本明显更低。

当关于薄膜电池是否会颠覆行业的讨论仍在进行时,一些太阳能电池制造商结合了两种技术的优点,研制出新型电池,它由单晶硅片和非晶硅薄膜组成,转化率远高于单晶硅电池。

只有当颠覆威胁还远未到来、新技术可与现有技术结合,且混合技术可以服务现有客户群时,企业才适合采用优化型混合技术。

实施混合技术战略4步法

将适当的混合技术应用于本企业的特定竞争情境,这看上去并不复杂,但实际上很考验判断力。管理者可参考以下流程,分4步实施混合技术战略。

步骤1:确定适合本企业的混合技术类型。为判断哪类混合技术适合本企业情况,首先应评估颠覆威胁的紧迫程度,然后明确开发混合技术的战略目标:学习新技术或构建新能力?评估客户接受潜在颠覆性创新的意愿?改变所在行业或市场的未来走向?如何改变?培养现有客户接受创新?寻找新客户,创造新需求?暂时保住利润?创造并掌控新的生态系统?思考这些问题能帮助管理者确定适合本企业情况的混合技术类型。(见《选择合适的混合技术》)

特写-选择合适的混合技术

我们的研究发现,企业在这个阶段可能犯的最大错误是低估颠覆威胁的紧迫性,结果选择开发长周期的连接型或探索型混合技术,而非明确转向颠覆性技术或开发阻挡型混合技术以争取时间另谋出路。虽然探索型混合技术也会带来有价值的知识,但行动过晚会导致企业错过机会或丧失竞争优势。

步骤2:分析本企业能力。接下来,分析你需要哪些能力来开发混合技术。对于目前不具备的能力,判断其中哪些涉及新技术的核心价值、必须自主构建,哪些可以从外部获取。

以数码单反相机的研发为例。传统相机厂商拥有很多必要能力,如机身设计、光学部件和分销渠道等,同时也缺少单反光学技术和数字传感技术等重要能力。但这些能力的重要性如何?或许数字传感器将成为供应充足的普通商品,高质量镜片则保有特殊价值;但实际上也可能恰恰相反。为决定自主研发哪些技术,传统企业还须认识到整合的重要性:如果从外部采购部件,应能将其吸收到混合技术中。

在评估本企业生产能力的同时,管理者也需判断能否通过现行运营方式将混合产品引入市场,还是需要采用新的商业模式。如果能够利用现有能力、适应现行商业模式,混合技术开发在运营上更容易、内部阻力更小;但通过构建新能力、打造新商业模式,企业能更好地实现战略目标。例如,柯达的另一项混合技术APS在胶卷中加入数字信息,由于这项新技术包含传统商业模式的要素,它受到富士、Agfa、柯尼卡等胶卷厂家的热烈欢迎。然而,尽管混合技术短暂延长了传统业务的生命,却未能帮助传统厂家了解必将来临的数字成像时代。

步骤3:分配资源。分配资源的合理方式取决于企业所处的情境:如果开发混合技术需要新技术能力,就需要增加研发投入;如果想要争取新客户,需要增加营销投入;要打造新的商业模式,需要建立新的销售团队和分销渠道。

如果决定开发一项混合技术却无法提供必需资源,企业会陷入混乱,后果可能是悲剧性的。我们的研究发现,半心半意投资混合技术,可能导致企业低估即将到来的颠覆性技术的威胁,或失去潜在市场机会。如果企业拼凑出一项混合技术,而不对提升性能所需的关键能力投资,同样会受到损失。

例如,在从化油器到电子燃油喷射系统的技术革新进程中,很多传统汽车企业开发了包含电子燃油反馈系统(FFS)控制器的混合技术,但它们并不掌握FFS控制器这一关键部件。由于没有意识到FFS控制器的重要性,几家汽车企业选择外部购买并移植在自己的化油器上,而不是自主研发这项技术。这一短视的决策,加上新开发的混合技术性能较差,使这些企业在转向电子燃油喷射系统的技术变革中遭遇困难。我们对汽车行业的实证研究显示,开发性能相对高的混合技术的企业,不但在技术变革中生存下来,而且在颠覆完成后表现优于竞争者。

步骤4:规划产品生命周期。最后,企业必须审慎设计混合技术产品的生命周期。它应是最终产品还是过渡产品?如果是过渡产品(大多数情况下都如此),为保持竞争力,企业应在多长时间内转向哪些新业务或新产品?

在这个阶段,最难的是认识到大多数混合技术产品只是临时性、过渡性的。道理可能容易理解,但在实践中,企业会像固守原有产品一样固守混合技术产品。在企业内部,接受混合技术比颠覆现有商业模式更为“政治正确”,因此过渡产品非常容易变成最终产品。

我们观察到两种常见情形:其一,企业执着于混合技术产品本身,未能以此为基础过渡到新一代技术。其二,企业选择开发固定型混合技术或利基型混合技术,将其作为可持续的固定业务,而新拓展的市场无法弥补原有业务被颠覆的损失。如此,企业未能利用混合技术争取时间、从容应对市场变化,而是注定徒劳地企图保住现有商业模式的利润。向小规模、不可持续的高端市场退却,是传统企业面对颠覆威胁时犯的经典错误。

如果企业开发混合技术主要是为学习,如优化型混合技术、探索型混合技术,以及大部分连接型混合技术,那么企业必须将它们看作实验而非稳定的新业务。

我们的研究显示,尝试学习、拥抱未来的企业最终表现优于固守现有商业模式的企业。通过开发混合技术,积极变革的企业不仅在当下获得战略价值,而且在未来转型中占得先机。

传统企业一般会对颠覆失败的故事津津乐道。以计算机行业为例:1984年问世的MIPS微处理器基于精简指令集计算(RISC)技术,是一项经典的颠覆性创新。相比行业龙头英特尔公司的主流产品复杂指令集(CISC)微处理器,RISC处理器更简洁、成本更低,一时获得巨大成功。由于MIPS处理器和相关企业Sun Microsystems势头迅猛,市场开始认为颠覆迫在眉睫。但英特尔并未对威胁视而不见或让出市场,而是在1995年推出了奔腾P6芯片,一款融合了CISC和RISC优点的固定型混合技术产品。今天的大部分计算机芯片都属于这种类型。

这个故事有两个要点。首先是时机:从颠覆性的RISC技术出现,到英特尔的混合技术产品成功反颠覆,整整过去9年。虽然有些颠覆进行得迅速彻底,但很多颠覆历时数年甚至数十年才完成,这使得战略家、产品开发者和企业管理者有时间找出对策。

第二,颠覆者以小胜大固然很有戏剧性,但这部分是因为罕见。大多数混合技术产品并不会成为主流品类;这也并非企业开发混合技术产品的目的。根本上,作为临时替代品,混合技术帮助企业避免非此即彼的赌注,渡过漫长、不确定和充满断裂的颠覆期。我们的研究显示,如果使用得当,混合技术能够为企业带来稳定利润,并帮助企业在颠覆完成后生存下来、取得成功。(王晨| 译    蒋荟蓉| 校    李全伟| 编辑)

内森·弗尔是英士国际商学院战略学助理教授。

丹尼尔·斯诺是杨百翰大学商业管理副教授。

关于本研究

我们关于混合技术的研究仍在进行中,其中包括对电子燃油喷射技术出现时期汽车行业的定量、纵向研究,特别关注了化油器和电子燃油喷射产品的生产。我们对20个行业的20项混合技术进行了定性的案例研究,并正对75个行业的300余项混合技术进行要素分析。

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创造“混合”组织

开发混合技术时,企业现有技术可能是资源,也可能是阻碍。如果现有项目地位太过牢固,组织很可能倾向于维持现状而非适应颠覆格局。但同时,如果让新项目单独运作,它将无法利用组织丰富的经验和知识储备。开发混合技术的最好方式是创立“混合”组织。

首先,分析在多大程度上需要给新组织“系上绳子”:新组织各部分与企业原有部门保持怎样的关系才最有利?

以雪佛兰Volt电动车为例:公司混合动力车部门与车身设计部门和空气动力学部门保持紧密联系,因为后者掌握的技术和工艺对各类汽车通用;而选择脱离驱动技术部门,为的是给新能力和新理念更大空间。如果未来Volt需要新的商业模式,混合动力车部门会再与销售或财务部门脱钩。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。