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培训讲师谈管理:企业自我颠覆指南

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

长期来看,企业要想生存,就必须自我颠覆。

但它们应何时进行战略转型、改变核心产品或商业模式?这可能是企业领导者最艰难的抉择。战略变革阻碍重重:它会让员工不安全感增强、客户感到困惑,并带来投资者反感的不确定性。变革的风险也很高:根据本文作者的调查,如果企业业绩良好、投资者满意,下决心主动自我颠覆就格外艰难;除非行业颠覆迫在眉睫,企业很容易采取观望态度、维持现状。但等到颠覆真正发生时,自我颠覆为时已晚,Borders、Blockbuster(分别为美国连锁书店、英国DVD租赁公司——译者注)、康柏和柯达等都是前车之鉴。

那么,领导者怎样判断实施变革的时机?我们认为,5大战略隐患(fault line)可能动摇企业的根基,觉察隐患的管理者能及早发现行业颠覆征兆、找出对策。我们总结出的这一理论框架可帮助管理者说服利益相关方支持变革行动,并帮助企业制定变革目标、设计变革方案。

只有颠覆威胁足够明显时,企业才有动力主动自我颠覆。我们总结出的5大隐患都关乎企业经营的根基。它们包括企业是否1)充分满足客户需求;2)使用正确的业绩评估指标;3)在生态系统中定位准确;4)使用适合的商业模式;5)具备必须的人才和能力。

本文作者之一贝托里尼是安泰保险(Aetna)CEO,另两位作者曾为该公司提供战略咨询服务,因此我们将主要以安泰保险为例说明企业应如何发现隐患并采取行动。本文还将引用雀巢、Netflix、施乐和Adobe的案例,这些企业在过去15年中都实施了战略转型。针对每种隐患,我们还设计了测试问题,帮助管理者诊断、预判颠覆性危机,并及早作出反应。

发现隐患:以安泰保险为例

2010年贝托里尼就任CEO时,安泰保险有2200万投保人,为美国第三大医疗保险公司。公司位列《财富》100强企业,在高度保守的医疗保险业中似乎居于有利位置:在2008-2009年的衰退中,数百万人失业,也随之失去雇主提供的医疗保险,但安泰保险在这一时期仍保持增长;2010年美国平价医疗法案给行业带来了显著变化,助力公司业绩进一步走高。贝托里尼上任一年后,安泰保险年度净利润大增38%,形势似乎一片大好。

然而自任期伊始,贝托里尼就开始在董事会上主张,安泰保险必须进行战略转型,而不能仅仅是一家传统医疗保险公司。贝托里尼本人曾险些因滑雪事故丧命,儿子又患有罕见癌症,因此他对现行医疗体系深感不满,这是他主张变革的个人动机。但贝托里尼的确发现了行业格局变动的征兆:虽然医疗保险业目前盈利状况不错,但可能很快被直接面向患者和医疗机构的新服务模式取代。贝托里尼向董事会解释,如果公司不主动自我颠覆,就可能逐渐走下坡路,或被新竞争者颠覆;而如果进行转型、抓住新市场机会,到2020年营收有望翻番。

截至本文写作时,安泰保险转型远未完成,当然也无法准确预测成败。本文的目的并非描述安泰保险转型的具体细节,而是逐一介绍我们总结出的企业面临的5大战略隐患——这一理论框架帮助贝托里尼和公司董事会在公司利润飙升时,做出主动自我颠覆的艰难抉择。

隐患1客户需求

安泰保险成立近160年来,客户主要是大企业、政府部门和大学等大型组织。这些大客户往往委托本组织中的一个人或一个部门来选定保险方案,因此安泰保险擅长与代理人沟通,与实际投保人接触则不多。

这恰恰成了安泰保险的战略隐患。客户内部的薪酬福利管理者和保险谈判代表想证明他们对本组织的价值,就要不断进行所谓“创新”。这必然使得保险方案不够实用,保费却越来越高;还导致保险方案一刀切,使员工无法选择最适合自己的赔付范围。

贝托里尼认识到,安泰保险的主要客户,即大型组织的福利管理者,不能充分代表投保人的个人利益。实际上,医疗保险公司这种只和中间人做生意的模式已引起反弹:雇主和员工开始主动搜寻更优质的医疗服务,而且对价格越来越敏感。平价医疗法案使公众更加关注医疗体系的庞大开支,及其对美国企业全球竞争力的影响。雇主开始将医疗开支转移给员工,所提供医保方案的免赔额和自付额更高。普通投保人医药费负担增加,但也开始能利用谷歌和医疗服务网站WebMD等渠道获取信息。这一切都使消费者开始寻求自主设计医疗方案,控制开支。

贝托里尼意识到,为保持行业地位,安泰保险必须重新打造产品和服务,满足终端客户对性价比的要求。这为贝托里尼的变革主张提供了有力依据。根据这一战略转型的要求,一直是严格意义上的B2B企业的安泰保险必须增加B2C属性,帮助消费者做出更明智的医疗消费决策。以往,由于将重点放在代理人身上,公司不了解其真正客户的迫切需求:投保人想找到最适合自身情况的医保方案;医疗机构则希望提供高质量、低成本的服务。

并非只有安泰保险一家企业意识到,在满足未来客户需求方面存在隐患。出于类似考虑,雀巢于21世纪初实施战略转型。1997年时,这家瑞士跨国企业是全球最大的食品生产商,70%的营收来自饮料、奶制品、巧克力和甜食等核心业务。但当时的CEO包必达(Peter Brabeck-Letmathe)却担心,面对快速变化的消费行为,雀巢的核心战略可能难以持续。随着消费者越来越热衷于健康的饮食和生活方式,包必达和其他高层担心,雀巢可能无法满足未来消费者的需求。

借用包必达对股东、合作伙伴、员工和其他利益相关方的解释,雀巢“做出战略决策,将从一家成功的食品饮料企业转型为以研发和市场为导向的营养和健康服务集团”。这意味着雀巢需要发现具体的健康消费需求,并开发产品、建立品牌以满足这些需求。15年后的今天,雀巢的传统业务收入只占总收入的47%;由于着力满足未来消费需求,雀巢得以保持增长。

诊断方法

为诊断本公司在满足客户需求方面是否存在隐患,管理者可从盈利状况最佳的客户、盈利状况最差的客户,以及潜在客户中各选10家进行沟通。不要直接要求对方评价你的企业,而要去了解对方在经营、社会责任和心理方面的诉求,以及在追求目标过程中遇到哪些困难。以下问题可供参考:

●  每类客户最主要的未获满足的需求是什么?不同类型客户的需求有何异同?(以安泰保险为例,它的主要客户包括企业薪酬福利管理者、医疗机构以及实际投保人。)

●  我们的潜在客户是否出现未获满足的需求?如果是,新竞争者是否能抓住这个机会?

●  客户是对我们的产品本身忠诚,还是只因缺少其他选择?如果有其他选择,客户是否会放弃我们?

●  作为B2B公司,我们的直接客户和终端客户是否有利益冲突?

●  新技术是否更容易满足终端客户的需求?

隐患2业绩指标

行业面临转折之际,传统业绩指标可能有欺骗性,企业有时会因此吃大亏。有些指标过去能有效衡量企业表现,但如果仍依赖这些指标,企业虽然短期可能表现良好,长期来看却可能业绩下滑,甚至难以为继。

长期以来,安泰保险的一个主要评估指标是保险方案的多元性。企业和大型机构的福利管理者希望保险方案在一定费率范围内覆盖尽可能多的医师和医院,尽量满足员工需求。在这种条件下,“创新”意味着扩大投保人的医疗服务选择范围,给予雇主更多设置福利的选项。

安泰保险意识到最重要客户可能很快改变,随即认定必须换种方式评估其产品和服务的价值。贝托里尼个人的就医经历更让他坚信,安泰保险的主要业绩评估指标未能充分反映终端客户需求。虽然保险方案选择很多,但非常复杂、费用高,也不人性化。医疗服务的实际质量没有保障,而且很多就诊和检查毫无必要。

随着医疗成本持续走高、保费的上涨不断被转嫁给投保人,安泰保险意识到整个行业需要从3方面衡量产品和服务的价值。借用一家公益游说团体的说法,医疗体系须追求“3重目标”:改善就医体验、提升公众健康水平和降低成本。这才是未来客户最看重的价值。

为实现新的3重目标,医疗保险企业需改变评估业绩的方式。几十年来,安泰保险专注于扩大用户群、降低风险敞口;但随着医疗服务市场进入新阶段,客户保留变得更重要。如果患者群更稳定,医疗机构便可通过采取整体措施来更好地预防疾病,并做好就医时间和场所的协调,从而提升服务质量。医疗体系应更关注客户保留而非客户获取,给雇主和医疗机构更多时间,让它们对疾病预防和公众健康的投入取得更大成效。  

为强化3重目标的重要性,贝托里尼把安泰保险变成实验室,为公司5万名员工提供一系列健康项目,包括健身中心、健康餐食,以及瑜伽、冥想、专注性训练和按摩等辅助保健项目。贝托里尼认为,这些措施将降低公司整体医疗费用,提升员工的健康度和幸福感。之后的调查显示,员工的压力感降低28%,睡眠质量提升20%,身体疼痛感减少19%。公司医疗费用得以降低,工作效率获得提升。未来,个人客户将是医疗保险企业竞争的重点,上述指标可帮助安泰保险衡量个人客户的满意度。

意识到传统评价指标不可信的,还有开发了Photoshop和Illustrator的软件巨头Adobe。

2008年时,Adobe是仅次于微软的世界第二大桌面软件公司。但在一系列战略会议后,CEO山塔努·纳拉延(Shantanu Narayen)和公司高层得出结论,Adobe不能停留在传统桌面软件领域,甚至需要重新思考“服务专业内容开发者”这一核心使命。

在成立的头25年中,Adobe的主要业绩评价指标是软件包的授权(销售)数量。但客户真正需要的是提升网站流量和收入,而不仅是精美的文档。意识到公司服务和客户需求脱节后,纳拉延将公司产品整合为两大类云服务。Adobe的核心部门数字媒体事业部提供创意云(Creative Cloud)服务,内含19种程序,按年订阅,费用合每月50美元。新成立的数字营销事业部则提供营销云(Marketing Cloud)订阅服务,内含8种程序和应用。

采取变革行动后,Adobe需评估其效果。公司选择的核心评估指标是月度和年度订阅数(包括注册和更新),而非软件包的销售量,结果显示两个业务板块都取得了理想成绩。由于识别出用户需求方面的隐患,Adobe实施变革,其运营模式成功地从以产品为中心转到与用户构建长期关系上。

诊断方法

为确保本企业使用正确的业绩评估指标,管理者可召集跨部门会议,分析现行指标是否与用户需求保持一致。要勇于挑战指标背后的逻辑。以下问题可供参考:

●  我们知道客户真正看重什么吗?我们产品和服务的表现是否符合客户对价值的定义?

●  未来客户对“高质量”的定义是否会与今天的客户不同?

●  我们的客户满意度与财务指标关联性有多强?我们的客户满意度数据是否像财务数据一样强劲?

●  我们评估的是数据还是结果?如果评估结果,那是对客户重要的结果还是对我们重要的结果?

●  从客户需求角度看,我们的产品或服务是否功能过多、太过复杂?

●  是否可以根据未来客户需求引入新的评估指标?

特写-巩固战略地基-小

隐患3行业定位

在成熟壮大过程中,企业一般会涉足更多业务领域。如果有其他企业进入你的地盘,而且成本更低,你就面临第三类隐患:其他竞争者开始提供与你相同的产品或服务。

安泰保险核心业务受到两方面的颠覆性威胁。首先是平价医疗法案重点推出的“医保交易所”(health exchange)。这类网络平台兼有政府和私营机构参与,并有第三方为个人消费者提供咨询服务。医保交易所提供的产品和信息与以往大不相同,改变了雇主和员工选择医保的方式。韬睿惠悦、怡安翰威特等帮助雇主和员工解决医疗难题的咨询机构,均已成为数十亿美元级企业。这些企业为消费者建立便捷的交易平台,让医保企业直接互相竞争。这些曾为安泰保险的客户提供咨询服务的机构,现在突然成了安泰保险的直接竞争者。

其次,自2013年起安泰保险发现,医疗集团等医疗服务提供方开始涉足医疗保险公司的传统业务:为特定患者群体承担医疗财务风险。这使得包括安泰保险在内的医疗保险公司面临去中介化的危险,它们的存在理由,即为医疗服务的供给方和需求方牵线,可能将不复存在。

再看其他例子。施乐公司也曾发现它在行业生态系统中的定位开始模糊。20世纪90年代末,由于佳能和理光等亚洲企业的参与,复印机和打印机市场迅速商品化。同时,企业客户开始将机器购买和维护外包给小型第三方公司,后者专门为客户省钱。这都给施乐的盈利造成压力。

2001年,新任CEO安妮·麦卡伊(AnneMulcahy)和公司高层决定实施转型,减少公司对制造业务的依赖,专注于业务流程外包服务。施乐将不仅提供机器,更将帮助企业承担技术支持、财务和客户关系管理等职能。通过在企业服务生态系统中重新定位,施乐发现了新增长路径。15年后的今天,施乐原有核心业务衰落,而商业服务部门贡献近60%的营收。

诊断方法

为判断本企业在行业生态系统中地位稳固与否,管理者可以进行外围侦查——搜集初创企业、相邻市场企业、过往合作方和供应商的信息,分析它们有无潜力满足现有客户和未来客户需求。一个实用方法是,列出10家可能的竞争者,并考虑以下问题:

●  法规和技术等外部环境变化是否降低了我们行业的进入壁垒,或改变了客户消费我们产品的方式?

●  是否有外部力量削弱了我们在行业中存在的价值?

●  是否正出现可能显著改变行业生产成本的颠覆性技术?

●  客户是否开始将我们的服务外包给第三方或自行解决问题?

●  我们的行业是否在扩张、引入新竞争者?行业中重要竞争者是否在合并(这预示着以传统方式赚钱将不再容易)?

隐患4商业模式

成熟企业常常过于依赖现有商业模式,陷入自满。但过去至今一直有效的商业模式,不一定能帮助企业在未来取得成功。

以安泰保险为例:在医疗费用上涨时期公司财务表现强劲,这意味着虽然现行商业模式能为公司带来利润,但并未很好地服务雇主或个人消费者。现行商业模式专注于尽可能使保费总额高于赔付总金额。保费高企而赔付严格受限,这是2010年前后社会对医疗保险公司的最大不满。

由于已意识到前3项隐患,安泰保险开始主动寻找新盈利点。公司确定两项商业模式创新方案。首先,安泰保险在康涅狄格州总部设立个人客户事业部,开始将核心业务模式由B2B转向B2C。公司开始直接面向个人客户开展宣传,并建立网络销售平台,为个人客户产品2016年上线做准备。由于要承担自付费用和部分保费,投保人负担医疗费用比例已达40%,很快将超过50%。在此情况下,安泰保险决定创建自己的医保交易所,个人客户可以像逛亚马逊一样在网站上选择医保方案。

第二项创新与医疗服务提供方相关。安泰保险准确预见到,医疗机构将更有意愿负担特定患者群体的医疗财务风险,因此决定向医疗机构提供传统精算服务外的其他风险管理服务。公司为此在丹佛和硅谷设立了Healthagen事业部,任务是帮助医疗机构在提升公众健康水平的同时控制成本和风险。贝托里尼认为,这个新项目将使公司有机会成为医疗体系中的大数据引擎。

商业模式创新的经典案例还有Netflix,该公司的发展历程充分表明,企业必须想明白是否需要超越现有核心商业模式,而且变革时机极其重要。1997年瑞德·哈斯廷斯(Reed Hastings)创立Netflix时,他设计的商业模式是绕过Blockbuster这样的实体店,以邮寄订阅模式向用户提供DVD租赁服务。尽管初期取得巨大成功,哈斯廷斯却意识到另一场颠覆已不可避免,即内容消费转向流媒体服务。

由于带宽限制、用户阻力,以及好莱坞对新生意的抗拒,流媒体业务起初似乎不具吸引力。但哈斯廷斯仍决心拥抱新事物,不过他后来承认自己有些操之过急。2011年Netflix宣布将取消邮寄业务、专注于流媒体,导致数十万用户取消订阅。哈斯廷斯承认并改正错误,决定保留邮寄业务并与新业务并行开展。

不过哈斯廷斯的眼光又一次得到验证:Netflix 在加速向流媒体服务提供商转型并开始推出自制内容后,营收3年即翻番。发现隐患后,即便过早采取行动,也总比等形势完全明朗后再行动要好。

诊断方法

为判断本企业商业模式是否存在隐患,管理者可评估现有商业模式是否适应新竞争情境,以及能否满足新的业绩评价标准。(《哈佛商业评论》2008年12月刊《重塑商业模式》(“Reinventing Your Business Model”)一文讨论了商业模式分析方法,作者为马克·约翰逊(Mark W. Johnson)、克莱顿·克里斯坦森(Clayton M. Christensen)和海宁·卡格曼(Henning Kagermann))。以下问题可供参考:

●  本行业是否有新竞争者采用不同的商业模式,即便目前该模式从财务角度看没有吸引力?

●  我们获取利润的方式是否与客户价值相协调?客户是否对涨价或增加收费项目不满?

●  我们现行商业模式的核心部分,如价值主张、资源和流程以及主要利润点等,是否具有可持续性?外部力量或新竞争者是否可能对其中任何一部分造成威胁?

●  随着行业发生变化,现行商业模式背后的战略预设,即关于风险、差异化和增长方式的基本判断是否仍然成立?

隐患5人才和能力

企业管理者最应该做的事情之一,就是不断分析哪些技能、能力和架构能够帮助组织在未来取得成功。如果企业存在战略隐患,将很难实现目标。第5种隐患的特殊之处在于,只有发现前4类隐患,管理者才可能清晰地看到它。但如果管理者感觉到本企业的人才资源不足以应对未来挑战,那么企业多半已偏离正轨。

在谋划安泰保险未来的过程中发现诸多战略隐患后,贝托里尼认定公司最大的风险在于人才:公司面临的紧迫任务不仅是找到拥有合适技能的人,更是要设法培养员工探索未知的勇气。这也是为什么安泰保险将技术导向的Healthagen事业部设在丹佛和硅谷而非总部。相比保险方案设计人才,公司更需要开发健康管理软件的专家,而在上述两地更易找到这类人。贝托里尼相信Healthagen对安泰保险的转型具有关键意义,并公开表示这个新项目“将彻底颠覆现有的保险业”。

雀巢、Adobe和施乐都有类似经历,意识到需要新型人才来帮助它们战胜行业中的颠覆力量。雀巢向消费者营养健康服务转型,因此需要一系列新能力,涵盖消费文化研究、微生物学和健康经济学等。公司为此大幅提高研发开支,开设雀巢营养科学院,开始与大学展开广泛合作,并聘请数百位博士后研究人员。

Adobe则需要在数字营销这一新领域增强能力,以完成营销云服务目标。为实现向企业服务业务的转型,施乐需从十几个不同行业聘请数千位专业人士。所有这些企业对新型人才和新组织架构的需求都极其强烈,因此战略性收购都是它们转型方案的重要组成部分。

诊断方法

管理者可利用以下问题判断本企业的能力和组织架构是否存在隐患。

●  为满足未来客户需求,我们是否需要引入新技能?

●  我们是否有足够多愿意积极投身未来转型的年轻领导者?

●  我们企业和行业是否难以吸引技术人才?

●  我们的领导者是否主动负起人才管理的责任?还是交由HR部门代理?

建立新战略

根据企业5大战略隐患的理论框架,安泰保险面临重大颠覆威胁,但同样有机会在未来取得成功。由于及早发现问题,贝托里尼能够从容推动变革。安泰保险有足够资本为未来发展投资;更重要的是,2010年时,安泰保险是行业中不多的既具备精算能力又拥有必要数据的公司,因此能建立新的盈利模式,即以较低成本提升公众健康水平,从而告别越来越不受欢迎的高费用、侧重赔付管理的医保模式,这正契合医疗体系改革的关键点。由此,安泰保险将有机会逐渐占领行业新空间。

在任何情况下,推动企业主动自我颠覆对管理者都是挑战;如果变革需要长期过程,管理者遇到的阻力尤其大。哈斯廷斯第一次提出Netflix转型方案时会受挫,但他明白,需要数年时间才能让利益相关方真正理解变革的前景;雀巢、Adobe和施乐的领导者同样如此。这些企业的转型目前仍在进行中。

通过综合分析自身战略隐患和行业前景,安泰保险明确了战略方向。但大部分医疗保险企业直到最近才跟上节奏。2015年7月,安泰保险以370亿美元收购同业竞争对手Humana,交易完成后公司规模仍位列行业前三。贝托里尼告诉投资者,这桩交易将巩固安泰保险的传统业务,但也将“加快向个人客户医疗服务企业转型”。

虽然转型过程可能漫长,但我们提出的企业战略隐患理论框架将帮助组织清晰认识问题,并克服变革途中必然出现的困难和阻碍。这一框架可帮助领导者把握企业面临的挑战,在管理层中建立信心,并争取利益相关方支持,在情势变得窘迫之前以及时间和资金充裕的条件下,从容实施变革方案。(王晨| 译    刘铮筝| 校    万艳| 编辑)

马克·贝托里尼是安泰保险公司CEO。大卫·邓肯和安德鲁·沃尔德克是Innosight资深合伙人,该公司专注于为企业成长提供战略咨询服务。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。