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培训讲师谈管理:何时在家工作富有成效,何时又不呢?

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

2月底,当雅虎公司(Yahoo)首席执行官玛丽莎·梅耶尔(Marissa Mayer)宣布了在家工作的禁令时,在媒体掀起了一场轩然大波,更不说雅虎公司内部的热议了。该禁令6月生效,并会影响到有所人,其中也包括此前与公司签订了获准可弹性安排工作的员工。一位恼怒的员工在匿名发给科技博客网站AllThingsD的一封电子邮件中称,这个新政策“令人难以容忍,而且是个‘士气杀手’。”

沃顿商学院专注于员工生产力和工作-生活平衡问题研究的研究人员对梅耶尔无人例外的政策之变同样颇感吃惊。“我们对这一领域的研究经验是,一刀切的政策就是行不通。”沃顿商学院管理学教授、“工作-生活整合项目”(Work/Life Integration Project)主任斯图尔特·弗里德曼(Stewart Friedman)谈到。“作为一位公司高管,你应该拥有尽可能多的工具,以便按工作任务的需要定制化安排工作。你拥有的工具越少,解决问题的难度就越大。”

那么,梅耶尔要求所有员工每天到公司上班是想达到什么目的呢?雅虎公司的一位发言人在一封电子邮件中拒绝对这篇文章发表评论,只是说“这不是个企业对在家工作的认识问题,而是个雅虎公司现在应该怎么做的问题。”

该公司人力资源部门在最初发送给员工的备忘录(该备忘录后来被泄露给媒体)中称,新政策的出发点是为了改善沟通和协作。“某些最佳决策和洞见来自人们在走廊和自助餐厅的讨论,来自与新人的面谈,来自临时召集的团队会议。而当我们在家工作时,往往会在这些方面牺牲速度和质量。”这篇备忘录谈到。

在最近两年中,雅虎的年收入降低了20%以上,营业利润也大幅下跌了30%,公司2012年的年收入和营业利润分别为50亿美元和5.664亿美元。谷歌公司(Google)的“老兵”梅耶尔被人视为雅虎公司投资者的救星,她自去年7月走马上任以来,已将公司的股票价格推升了45%。

弗里德曼认为,就工作-生活平衡而言,人们对面对面沟通的价值并没有多少异议——尤其是在景况艰难的公司中。“如果一家公司‘血流不止’,为了制订有效应对严峻挑战的方略,该公司就需要人们进行大量的人际交流。”弗里德曼谈到。“让人们能够通过富媒体(rich media)沟通,也就是面对面地交流,比在中国的客户服务中心安置一位员工要重要得多,人们在直接沟通时,你可以非常具体而且明确地检验沟通的效果。”

梅耶尔对在家工作政策做出的决定,与她在其整个职业生涯中一直在完善的管理风格一脉相承,弗吉尼亚大学达顿商学院(University of Virginia Darden School of Business)的梅丽莎·托马斯-亨特(Melissa Thomas-Hunt)教授如此认为。托马斯-亨特曾就梅耶尔在谷歌公司扶摇直上的全程发表过一篇案例研究。“我们得出的结论是,她的实际经验非常丰富,而且喜欢指导身边的人。” 托马斯-亨特谈到。“她会亲自烤制生日蛋糕为同事祝贺生日。人际关系确实非常重要。所以,我知道,她把亲眼见到其他人并与其他人直接互动看得有多么重要。”

托马斯-亨特还指出,即便如此,人与人之间的接近也并不一定能带来更好的协作成果,因为电子邮件和其他技术手段已经降低了面对面交流的必要性。“实际情况是,我们常常身处同一个办公室,可彼此之间依然发送电子邮件。”托马斯-亨特谈到。“无论何时,只要人们试图协同工作,就有沟通失败的可能性。”

总的来说,人们对所有人都要到场工作这一政策的价值的研究结果好坏参半,这表明,要想解答如何提高生产力的难题,可能要以细致入微的方式做出决策,既要考虑到本企业面临的挑战,也要考虑到员工个人的需求。“这一政策重点考虑的是企业业务方面的需要。你必须着眼于让各种工作安排富有成效的企业环境。”弗里德曼谈到。

饮水机边的沟通

正如梅耶尔的备忘录所言,身在办公室确实能提升所谓的“饮水机效应”(water-cooler effect),该效应是指偶然相遇和意想不到的对话能催生新想法。“意外发现经常出现在饮水机旁。”沃顿商学院运营与信息管理教授林恩·吴(Lynn Wu)谈到,她正在研究人际互动和在线社交网络对员工生产力的影响。

在林恩·吴进行的一项研究中,他们让一家科技公司的一组员工,将可以追踪他们面对面互动情况的电子设备佩戴了一个月的时间。林恩·吴和这篇论文(一个学术期刊正在审阅这篇论文)的合作者发现,人们之间的会面与更高的全员劳动生产率密切相关。他们在研究中还发现,当员工与其团队中的关键人物发生互动时,可以加快工作进程。“如果你想传递非常复杂的信息,面对面的沟通是必不可少的。”林恩·吴谈到。

如果不需要面对面沟通带来的好处,那么,要求所有员工始终呆在一起可能就是不必要的。林恩·吴谈到,她的研究表明,当公司有新项目即将启动,或者当公司试图解决一系列界定明确的问题时,让所有员工共处同一空间是最具价值的安排。“当你处在信息搜寻阶段,或者处在探索阶段时,这么安排是很重要的。”林恩·吴谈到。“但是,会有一些你很清楚自己应该做什么、而且必须要完成那些工作的时候。在这种时候,在家工作就很好。”

沃顿商学院管理学教授南希·罗斯巴德(Nancy Rothbard)谈到,想保留在家工作政策的经理人,不但可以通过时间安排,而且还可以利用Skype和其他视频会议方案等技术手段的优势,增进远程工作员工之间的沟通互动。“你可以规定,从上午10点到中午,或者从下午1点到3点,所有人在Skype上都要在线或者出席电话会议。”罗斯巴德建议说。“这种方式可以让人们相互提出问题,并使问题在互动中得到解决。对公司来说,为了从在家工作的员工那里获取最大价值,培训经理人掌握这种技巧和其他最优方法是至关重要的。”

有些对弹性工作安排持批评态度的人担心,在家工作要面对太多分心的事情,比如,孩子的哭闹,或者在应该与同事在Skype上在线交流忍不住登录Facebook等。但是,如果你能设定界限,并能掌控这些偶发的干扰,那么,你就能节约大量的时间,而且还能节省来回通勤的费用。另外,如果工作进展顺利,那么,这种安排就是一种绝好的体验,你在工作生活中就可以积极采用。

罗斯巴德补充谈到,为了管理同事对其工作投入程度和生产率的印象,在家工作的员工还需要做些额外的工作。的确,斯坦福大学进行的一项研究表明,远程工作的员工获得升迁的可能性,比(到场工作的)同事低50%。“这些员工必须积极经营自己留给他人的印象。”罗斯巴德谈到。“你必须让人们确信,当你在线交流的时候,你是全身心投入的。如果你的发言听上去心不在焉,或者背景里有孩子哭闹的声音,或者看起来没有专注于电话会议,那么,你就会给人留下难以消除的糟糕印象。” 

罗斯巴德还建议说,在家工作的员工应该尽可能引起他人的注意。“如果有人在公司的内部网络上提出了一个问题,那么,你就应该是做出回应的人之一。你必须要让人们认识到你的价值,即便你没有出现在工作现场。”

为双赢配置技术手段

与面对面的互动交流相比,虽然互联网和其他电子交流平台看似不够“亲切”,但有些研究表明,这种技术确实可以增强团队合作。举例来说,罗斯巴德在最近进行的一项研究中发现,在软件开发者群体中,经常性的面对面沟通,对让这些群体的成员专注于自己的工作并不是必不可少的。“有这样一些团队工作的例子:非常有意思的是,人们在‘雅虎通’(Yahoo Messenger)上或者另一个互动技术平台上可以你来我往地交流,并让大家专注于单一一项工作。”

不管员工身在公司总部、远方的办公室,还是在家工作,如何配置最佳技术手段是每一个工作场所都要面临的挑战。弗里德曼说:“(雅虎公司)案例的有趣之处在于,我们或许应该把这个变化看成钟摆的一次摇摆——从‘所有人始终采用虚拟方式工作的政策很好’,到更细致地考虑‘虚拟工作方式何时有效、何时行不通?’的摇摆。”

弗里德曼曾让自己的学生罗列一个人们用于彼此互动——既包括在线互动,也包括线下互动——的全部手段的名单。从老派的电话和传统邮件,到当今的音乐共享应用、播客和博客,他们列出了17种沟通工具。“人们面对着一系列选择,但问题在于,我们并没有意识到我们选择了哪种媒体。”弗里德曼谈到,他经常请自己与之合作的高管说出他们生活中最重要的人都是谁,并请他们计算自己与那些人沟通时使用每种媒体的时间比例,之后,请他们回答这样一个简单问题:“这种方式对你好用吗?”

弗里德曼希望,雅虎公司的喧闹最终能在所有高管中引发一场富有智慧而且考虑周全的讨论,一场关于何时弹性工作安排是适宜的,以及公司如何以最佳方式管理协作过程,从而让所有员工既心满意足、工作又富成效的讨论。“可供采用的支持性政策越多越好。”弗里德曼谈到。“但归根结底,一定要以在本企业中行之有效的方式来应用这些政策。你应该追求的是为员工选择工作方式提供更多的自由——因为你已经清楚自己渴望得到的结果是什么了。”

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。