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培训讲师谈管理:制造业工作应该“回流”到美国吗?

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

去年2月,当设在肯塔基州路易斯维尔(Louisville)的通用电器公司(GE Appliances)生产出最新型的混合热水器时,此举曾被人们视为美国制造业复苏的里程碑式事件。之所以如此,不只是因为通用电气似乎在动荡时期在美国消费需求的恢复上押上了大笔赌注。到2014年,该公司将斥资10亿美元改进和复兴美国的家电生产,在肯塔基州、阿拉巴马州、乔治亚州和印第安纳州创造1,300个新就业机会。在全球供应链专家看来,通用电气的家电新产品线——包括高科技冰箱和洗衣机——将取代通用电气一直在中国和墨西哥生产的不太先进的产品。

通用电气并不是选择将大量工作机会带回美国的唯一制造商。包括陶氏化学公司(Dow Chemical)的利伟诚(Andrew Liveris)在内的几位首席执行官已经宣布,他们准备让生产线返回美国。在这样一个某些美国选民认为“外包”就是“不爱国”的同义语时期,到底会有多少制造商会效法通用电气呢?为什么企业现在会在某些分析人士所称的“回流”(re-shoring)上押上巨大的赌注呢?当全球性企业的经理们在做出是否让生产线返回美国时,应该考虑哪些因素呢?

波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)的高级合伙人和常务董事哈尔·瑟金(Hal Sirkin)预测,在这个10年中,会有200万到300万个制造业工作岗位回到美国,“原因在于中国经济和美国经济之间关系的根本性转变”。他预测说,在未来10年中,这个过程将会给美国带来1,000亿美元的额外经济增长。

瑟金认为,助推这一过程的动力,将是中国制造业的工资水平与美国制造业工资水平之间的差距迅速缩小。2000年,美国的工资几乎是中国工资的22倍,但到2015年,美国的工资将只比中国高3倍。如果再按生产率调整,“两国的差距则会更小。”瑟金谈到。在长三角这个中国熟练制造工人的中心,“到2015年,实际工资率(effective wage rate)将是美国工资的大约61%。”从这个角度而言,“将大量人工成本处于中等水平但物流成本高企的产品制造拉回美国是有道理的。”瑟金认为,因为中国的工资水平增长如此之快,所以,美国不但能赢回那些工作岗位,而且还能“保住很多工作机会”,即便在美国的工资将来上涨以后。

复杂的计算

并不是每个人都对此心服口服。沃顿商学院运营与信息管理学教授马歇尔·费舍尔(Marshall L. Fisher)认为,这种观点通过过度关注工资率而“极端简化了全球供应链”。他还补充谈到,“当涉及到促使企业做出外包决策的操作细节时,经济学家往往会力不从心。”

费舍尔认为,从1999年到2009年,中国对美国的竞争优势在很大程度上一直都基于劳动力成本的“套利”(arbitrage),但是,长期以来,中国的工资上涨速度一直比美国更快。在最近20年中,中国的工资已增长了4到5倍,而美国的工资增长却只有50%。尽管中国的工资优势已经减少,但中国珠三角地区复杂装配线工人的工资依然只有美国制造业工人工资的12%。

最近几年来,已有越来越多的美国和其他全球性制造商将其业务外包到了中国大陆、越南、印度尼西亚和柬埔寨等低工资亚洲国家和地区,这些地区的平均工资可能只有美国的6%。甚至连亚洲工资较高的地区,比如台湾,也将其业务转移到了中国大陆。就像美国的制造商一样,鞋业公司宝成工业(Pou Chen)和为麦哲伦导航定位公司(Magellan)制造全球定位系统(GPS)设备的神达电脑公司(Mitac International)等台湾企业,也将劳动密集型业务转移到了中国大陆,在台湾则保留了高价值的设计工作和研发工作。接下来会怎么样呢?为了找到工资水平更低的地区,有些美国企业和亚洲公司会认真考虑将业务外包到缅甸和朝鲜等以前政治不够稳定的地区。

然而,劳动力的比较成本只是在决定是否将生产外包时需要考虑的诸多因素之一,费舍尔谈到。他指出,在这样一个“复杂的过程”中,需要考虑的其他因素还包括运输和物流的成本,为确保消除供应链风险需要保持额外库存而产生的费用,在海外制造新产品更长的生产时间(lead times),以及从数千英里以外管理质量控制和产品开发所面临的挑战等。

虽然费舍尔也认为,这个转折在朝着有利于美国的方向发展,不过他也谈到,“回流有很强的产品特异性”。举例来说,为了满足管理质量控制的特殊复杂性,匡威制鞋(Converse Shoe)就将其“磨损鞋”(distressed shoes)——也就是鞋上有洞的产品——的生产放在了美国。尽管很多低端服装和鞋类产品来自亚洲,尽管新百伦(New Balance)、American Apparel和Timbuktu等公司会将某些产品外包到海外,不过它们也在美国生产某些产品。与标准化运动鞋品牌不同的是,它们在美国生产的是利润更高、销量较少的产品,在一个很看重标签的细分消费者群体中,这些产品能从强大的公司品牌和美国制造的标签上直接受益。

此外,回流还对大件产品具有特殊的意义,运输这类产品自然会产生更高的费用——其中就包括通用电器公司的家电产品。费舍尔谈到,随着制造商将其供应链扩展到更遥远的地区——比如,中国内陆地区以及东南亚更遥远的腹地——它们必须努力克服供应链的低效和缺失问题,当将制成品进口到美国时,供应量的低效和缺失会提高成本、增加不确定性。

重获 所有权

在通用电器公司中,将大量产生线从中国和墨西哥迁回美国的决策基础,是对所涉成本和风险进行的非常复杂的评估——不只包括工资因素,也包括在公司的制造技术和管理实践方面付诸实施一系列创新的成本。

“我们改变了判断成本的方式。”厄尔·F.琼斯(Earl F. Jones)谈到,他在路易斯维尔的通用电器公司负责政府关系和法规遵从事务。通用电器公司并不重视美国和低工资国家之间的工资差距,而是考虑了将难以运输、笨重的家电产品外包给海外供应商时涉及到的那些往往并不显见的因素。这些变数包括更高的供应链复杂性,“更长的循环周期,质量问题,以及对当地需求的响应能力等。” 琼斯谈到。而从中国和墨西哥采购产品时,为了应对供应链的中断或者其他难以预料的事件,通用电器公司则需要承担增加库存发生的费用。

琼斯还补充谈到,同样重要的另一个问题是,当通用电器公司这类企业将其高价值产品的生产外包出去时,“你就丧失了自己的核心能力,也丧失了产品的所有权,即便你保留着产品设计的控制权。”从长期来看,“你的供应商也会成为你的竞争对手,因为它们也能用你的部件制造自己的产品。”

琼斯认为,通用电器公司新生产策略的基础是以下四个重要因素:增进劳动力和管理层之间的协作、生产的新方法、新技术以及与政府的合作。这个策略酝酿了好几年的时间,肇始于2005年的一份劳资协议,这是通用电器公司的“首个竞争性工资协议”,因为该协议能让新员工以低于以往水平的工资(但仍然远远高于中国和墨西哥的工资水平)进入公司。

琼斯谈到,除此之外,公司管理层还彻底重新设计了生产方法。“旧有的团队以‘职能筒仓’(functional silo)的方式开展工作,而新方法则是‘一个团队和一个目标。’每个团队都有自己的目标,同时也都有检测这些目标的团队标准。公司还采用了实施这种方法的日本制造商最先使用的术语,也就是不同团队的成员都会前往“现场”(genba),这是一个人们可以面对面讨论各种问题的公共场所。最初的试验表明,这种方法“杜绝了浪费,而且缩短了每个产品的生产时间。”琼斯谈到。

琼斯还补充谈到,创新的精神已经深入到了这间制造厂,其中包括对新方法——在美国这间新工厂有限的生产空间中使产量最大化的新方法——的探索。工程师采用了“精益制造”(lean manufacturing)的原则,以在提升产品质量的同时提高生产率。这间工厂新设计的洗碗机装配线,比传统装配线缩短了50%,从而减少了生产时间、提升了生产效率并提升了产品质量,因为这样的装配线更容易让人们发现问题。此外,在工厂的后部重新布置新装配线,使之更接近备件存放区,工厂内部的运输时间也缩短了。其他的创新还包括让生产工人参与到工作台和工作流程的设计之中,从而改善了将配件送达工作台的及时性。其结果是:通用电器公司称,每个产品的总体生产时间缩短了65%。

费舍尔谈到,对希望看到工作岗位回流美国的人来说,虽然通用电器公司的试验可能为他们的论点提供了支持,但人们在回流论争中经常忽略的一个事实是:工作本身的属性。当外包的批评者强烈呼吁将工作机会从外国转回美国时,政策制订者和选民应该向自己提出这样的问题:“什么方式对美国的经济最好呢?很多流到海外的工作岗位都是底层工作,比如,服装缝纫和钢铁厂的工作,”即便有从事这类工作的机会,也没有多少美国人愿意接受。他还补充谈到,如果数百万工作机会回流到美国,那么,制造商就要被迫给付只有中国等发展中国家才会接受的不合标准的工资。

错觉和夸大之词

沃顿商学院运营与信息管理教授、菲舍曼-戴维森服务和运营管理中心(Fishman-Davidson Center for Service and Operations Management)联席主任莫里斯·科恩(Morris Cohen)认为,业务无论是离岸外包,还是回流本土,为了将其利润最大化,美国的公司都会继续做自己应该做的事情。不管中国的工资和全球的运输成本增长得多快,外包仍然会是经济全球化进程中的一个根本性实践。“这是个‘充满感情’的问题,并会对总统竞选的结果产生重要的影响。”科恩谈到。“然而,我们看到的是,双方的很多争论最好的也不过是简化问题,在某些情况下,他们的争论则是误导。为了从政治上得分,他们的立场基础往往都是错觉和夸大之词。

科恩认为,尽管很多人将外包视为不爱国的行为,但实情并非如此。“所有做出外包决策的企业都是为了使其投入最佳化,以便生产它们销售给消费者的产品和服务。有时候,外包决策是进行内部生产——也就是通过建设和运营工厂来生产产品;可有时候,外包决策则是从某个外部供应商那里采购产品。“此外,很多外包行为往往发生在美国国内,或者其他民主国家市场。”

“没有哪个企业能制造一切,总体而言,普通企业制成品60%的成本都来自该企业从其供应商那里购买的产品和服务。”科恩谈到。他还补充谈到,最近对大公司进行的调查表明,它们购买的大约40%的原材料、半成品和制成品,都是从本土市场以外的市场采购的。

“希望公司做出使其利润最大化,从而最终增加股东价值的期望似乎是合乎情理的。”科恩谈到。“受公司运营企业方式影响的多个利益相关者都能感受到外包——尤其是离岸外包——带来的结果。这些利益相关者包括企业及其股东、企业的客户、为公司工作的劳动力、企业的供应商,及至公司运营所在国的经济。有些利益相关者能从公司的外包决策中受益,有些则会成为输家。”

举例来说,苹果公司(Apple)将其iPhone和iPad的制造业务离岸外包的决策,就降低了公司的成本,进而增加了公司的利润。虽然此举没有增加美国的就业,但苹果公司的消费者可以以较低的价格乐享自己喜欢的产品,从而,他们“可将更多的钱花在其他产品和服务上”。科恩谈到。尽管很多美国人对离岸外包造成的损失——其中包括工作机会的丧失和工厂的关闭——牢骚满腹,但政界人士和消费者往往忽视了离岸外包给自己的购买力带来的积极影响。

最后,科恩表示,通过精心的筹划可以取得正确的平衡。“通过选择适当的政策和决策,我们可以创造出‘互利共赢’的解决方案场景(solution scenarios),让其中的各方都能从中获益。而寻找这样的解决方案则是我们今天面临的挑战。”

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。