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培训讲师谈管理:马歇尔•费希尔谈论“零售行业的新科学”

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

在当前的经济环境下,零售商很难实现营业收入的增长。他们面临的最大挑战在于如何获得供需平衡。当一位顾客走进您的商店,您是否拥有他们所需要的产品?如果他们走出了商店,是否因为您没有这一产品?还是因为产品售罄?或者他们根本没有看到货架上的产品?库存过量同样也是个问题,会使得零售商不得不将定价大打折扣。

在与哈佛商学院教授阿南思·拉曼合著的《零售行业的新科学:分析方式如何正在改变供应链和改善业绩》一书中,沃顿商学院运营与信息管理学教授马歇尔·费希尔认为,零售商拥有所需要的数据来更有效地管理供应链,同时增加销售收入和利润。企业培训师吉宁博士与费希尔探讨了相关问题,包括哪些类型的数据对零售商来说最为重要,他们应该如何使用这些信息来发掘市场畅销产品以及零售产业可能损失将近三分之一潜在销售额的原因。

以下以经过编辑的谈话内容。

企业培训师吉宁博士: 在著作中,您提到零售商常常难以实现供需平衡。这会导致什么样的后果?

费希尔: 走进各大商店,您可以发现:成堆积压的商品以低至两折的价格售卖。在我经常逛的一家百货商店里,过道被分成了三个区域:五折区,三折区和两折区。这就是其中一种后果。

显而易见,对零售商来说另一大后果是利润的降低,这可能来源于两种情况。第一,刚才我们提到库存过量,这意味着您经常以低于成本价的价格售卖产品,这样您便损失了部分金钱。而当产品短缺,库存不足够时,顾客找不到他们需要的产品。这会导致订单流失。

百货商场过去常常收集并公布折扣的比例。这一现象一直持续到1995年,那时情况开始变得令人窘迫。如果我没记错的话,在20世纪70年代中期,折扣比例大约为6%。到1995年,比例上升至33%左右。自此,折扣比例便不再对外公布。但是,我听说,现在一家主要的百货商店实施的折扣比例可能达到40%。这意味着平均每件商品是以全价的六折售卖的。这时库存是过量的。

对于产品短缺的情况,一家咨询公司做了一项关于消费者的年度调查。调查内容是服装行业,这可能是实现供需平衡最困难的行业了。但是他们经常发现,受访者会回答道,大约有三分之一的时间,他们走进商店时,头脑很清楚自己要买什么,但是结果却常常是两手空空地走出商店,因为他们没有找到商品。如果想到这一点,您一定会非常吃惊:每一个拥有20亿美元销售额的零售商其实可以获得30亿美元的潜在销售额。他们没有获得者额外的10亿美元收入,是因为三分之一的顾客走出商店时都是两手空空。

企业培训师吉宁博士: 这是否表明,如果零售商能够在实现供需平衡上取得哪怕很小的进步,都会对营业利润产生很大的影响?

费希尔: 是的,完全如此。原因很简单:零售业是一个成本高度固定的商业领域,需要花费许多钱来支持店铺的经营以及给付店铺员工的工资。无论您卖了一美元的商品还是一千万美元的商品,这些花费都是必要的。所以,收入的小幅增长会对利润带来很大的影响。典型的毛利率应介于30%至50%之间。以一个拥有50%毛利的零售商为例,其销售额增长5%,毛利率为50%,其由收入增长带来的利润便增长2.5%。对许多零售商来说,这意味着利润可以翻番。想想那三分之一的顾客吧,他们或是因为商品售罄,或是因为在商店没有找到商品,而两手空空地走出商店。如果零售商对此稍作改变,便可以使利润翻番。

企业培训师吉宁博士: 如果对零售商进行库存价值评估,这对其有效地管理库存有何影响?

费希尔: 这是个有趣的问题,因为大多数分析师并不大关注零售商的库存或者其它操作变量。您可以想到许多实例。但是以库存为例,零售商可以通过增加库存提高其收入线。回归我刚才描述的例子,您希望库存状况更好,这样顾客走进商店时可以找到他们所需要的商品。实现这一目标的正确方式是对库存进行更加有效地管理,对预测的误差幅度进行更好地预测与分析。这样便可以针对风险进行自我调整。

增加现货的一大有力措施仅仅是提高您的库存水平。提高库存量的零售商将会发现其收入也有所增长。他们的营业效率并没有真正地得到改善,但在现货市场看来却有着这样的效果。如果市场未能考虑到收入和库存量之间的关系,即使零售商只是将剩余库存注入一个运营不佳的体系,从而强制性地提高销售额,那么人们也会受到迷惑,以为零售商今年销路广,效益高。

企业培训师吉宁博士: 在书中您提到了非常有趣的一点,许多零售商虽然湮没在数字之中,却普遍缺少洞察力。那么应该如何解决这一问题呢?

费希尔: 这让我想到一幅海报,挂在与我们共事的一位女士的门上,标题为销售技术的副总裁,应该是这样。上面写着:“尽管我们数据泛滥,却仍然信息匮乏。”对于您的问题,简单的回答是,他们应该把这本书买下来,仔细阅读,实施这些结果。

这本来就是我们写这本书的目的。我们介绍了十多年来与零售商合作的经历。他们湮没在数据之中,却仍然面临着信息匮乏的状况。我们还帮助他们解读各种数据,从销售点数据、顾客满意度调查以及关于商店的人口统计数据入手。如果想想什么因素可以导致数据泛滥而信息匮乏的情况,原因可以有很多。我会介绍其中一些。

原因之一是,直到最近,许多零售商并没有足够的粒度数据。也许您会感到惊讶。以我身上这件T恤衫为例。他们可能从所有连锁商店的视角判断这件T恤衫的销售额,甚而涵盖这款衣服的所有尺码。他们不会去想上周在XYZ商店这款衣服的中号销售了多少。所以他们猜想了所有商店的现货水平。他们没有细分各个尺码,而是从整体去猜想。第一点是,一直到最近,数据因为过于汇总而失去了可用性。您需要以微观的视角去看待商品的销售。今天,在衣阿华州商店,这款T恤衫的中号卖了多少件?

第二点是难以全面地了解一件商品的销售水平。为了了解产品的销售水平,我们必须知道可能影响其销售额的其它状况:竞争活动,天气,定价方式,在商店中的陈列方式。它是否得到了精心地陈列,还是被隐置在了后屋中,难以被顾客发现?大多数零售商并没有收集这些数据,对此也没有很好地理解。我们需要同时观察商品的销售额以及少数其它可以促进销售增长的因素。这样,我们才能准确地预计一件商品的未来销售状况。

我可以不停顿地继续介绍下去。我们可以观察并理解零售商现在能够接触的大量数据,它们并不纷繁琐碎,但却影响力十足。

企业培训师吉宁博士: 您在著作中提到,零售商通过计算其销售金额来确定自己可能缺失的市场畅销产品。他们如何做到这一点呢?

费希尔: 零售搭配是指您任何时间走进商店时商店陈列的众多产品。零售商会定期更新产品搭配。他们会将那些销售状况不佳的产品下架,放上其认为销路更好的新产品。

请想想这两种选择,将销售状况最差的产品下架,以及补充新产品,那一种选择更加容易呢?选择下架产品更加容易,因为您有销售数据可以作为参考。但是,您也得谨慎一些,因为销售状况不佳的产品很可能也是您最忠实顾客的最爱。如果将这些产品下降,您将不但失去该产品的销售额,也将失去这些顾客以及他们购买的任何其它产品。这在杂货经营中是个非常严重的问题。但是,除了这一点值得小心的地方,选择下架产品还是十分容易的。

补充产品就更加困难了。许多零售商像是在玩一种叫做金罗美的纸牌游戏。在这种纸牌游戏中,您放弃最差的那张牌,并随机从牌堆中抽取另一张牌。零售商就是将另一种产品补充至零售搭配中。我和一位同事不禁自问:“怎样才能更好地补充产品呢?” 我们的想法是,按照产品特质将产品当做一个库存单位,我们称之为SKU(stock-keeping unit)。这样,我身上这件T恤衫就是一件针织衫,短袖,拥有某种颜色和某个型号。然后,您可以通过当前产品在每个商店的销售额,估算出顾客对某种产品特质的需求。

现在,您可以做一些大事了。如果我知道这种颜色的销售额,短袖衬衫的销售额以及中号衫的销售额,那么便可以计算出目前没有售卖的其它产品可能的销售额,这些产品不过是相关特质的不同组合而已。我们惊奇地发现,零售商本来认为消费者对某些商品并没有需求,因而并没有多少库存产品。但通过准确地数据分析后,您会发现,这些商品的需求还是很大的。

企业培训师吉宁博士: 您能举一个例子吗?

费希尔: 我们曾与一个轮胎零售商进行过合作。其中一个产品特质是价格质量水平。他们拥有从最低价位到最高价位的六种价格质量水平不同的轮胎。他们认为不应该存有太多最便宜的轮胎。在大约100种不同的轮胎尺寸中,他们选择了其中9种尺寸的价位最低、质量最低的轮胎。他们没有卖出去多少:这些轮胎只占他们销售额的5%,更加使他们确信顾客并不想买这些价格便宜的轮胎。

如果观察这些轮胎尺寸,在所有六种价格质量水平中,他们售卖的最低价位的轮胎一共拥有九种尺寸,占销售收入的60%。它比最畅销的的轮胎销售状况更佳,销售比例为十比一。如果您仔细观察这一数据,会发现顾客在大叫:“啊!价格对我们来说很重要。”这些商铺临近区域的居民并那么富有,所以这不足为奇。有很多市场畅销产品他们并没有发现。因为他们的某种心理预计得到了自我实现。“我认为顾客并不想买低价的便宜货,所以我们不准备进货。我们没有卖出很多产品,所以我们当时的想法是正确的。”事实上,他们完全错了。那里存在着巨大的商机。

企业培训师吉宁博士: 您在书中提到的另一问题是,所有零售商都痛恨供应链非常不灵活。有哪些方式可以使供应链变得更加快捷呢?

费希尔: 回答您的问题,我想首先回归到采访的开始阶段,当时我们讨论了百货商场的平均折扣比例。现在折扣比例是六折,表明一些产品拥有着很大的库存剩余。然而接受调查的顾客表示三分之一的时间里,“我们找不到需要的商品。”所以商品短缺的情况也是存在的。怎样改变这一状况?如何更好地实现供需平衡,减少需求较少的商品,而增加需求较多的商品?您需求完成三件事情,三件事情必须一起完成。

您需要更准确地进行预测,更好地选择正确的库存水平,还需要一个灵活的供应链。这意味着产品的交付周期更短,能够很有效率地提供市场所需的供应量,无论供应量是多是少。很多因素导致了供应链长期以来不灵活的情况。但是,最大的因素很可能是人们通过从以中国为首的亚洲国家进行采购,来追求极低的成本。我第一次访问中国是1982年,为了教授一个沃顿的项目,当时同家人住在上海。我们看到的其它西方人几乎全是服装公司的购买商。他们是来到中国的第一波西方人。那是真正的开端。1979年,中国实现了同美国的邦交正常化。

那些服装公司意识到,中国的工资利率仅为美国的3%。这引发了一股从中国和其它亚洲国家进行产品采购的热潮,产品内容包括服装,玩具,消费电子品和许多其它商品。这使得供应链里程不断增长,从以英里为单位,发展到围绕半个地球的里程。这也许是导致供应链缺乏灵活性的最大因素。在供应链中您可以做出很多其它选择,无论是慢速而便宜的方式或是快速昂贵的方式。例如,您可以选择乘船或者乘机的任一交通方式。

您可以衡量成本。企业非常关注成本。速度的价值更难衡量。更明显的价值在于,现货越多,收入越多。但是,你难以直接进行衡量。空运某件物品花费了您额外的3美元。您可以从中获得的东西却难以知晓。如果您今天付了这3美元,回报会在未来产生。供应链的速度和灵活度尽管很有价值,却更难衡量,与之相比,立即产生并且可以衡量的成本常常受到过多的重视。每当企业徘徊在十字路口的中央,犹豫着:“应当选择慢速而便宜的路呢,还是快速而昂贵的路呢?”多数会选择慢速而便宜的路。

企业培训师吉宁博士: 您列举了许多企业作为实例,像日本服装企业World,,西班牙服装和配饰零售商Zara,他们与供应商合作完成了许多创新工作。其它企业可以从它们身上得到哪些经验呢?

费希尔: 当然,我认为第一个经验是面对慢速而便宜和快速而昂贵的不同方式时,知道何时应当选择快速而昂贵的方式。但是这并不适用于需求量可以得到预测的稳定产品。以康宝鸡肉汤面为例。它已经拥有了100多年的销售历史和很长的货架生命期。库存产品永远不会过时,你总能最终将产品卖出。你持有这件产品的时间可能更久一些。它的需求量很容易预测。你并不需求快速而灵活的产品供应链。

与之相对比的是潮流服饰、玩具和许多消费电子产品。圣诞节期间,这些产品的需求量会达到顶峰。他们的毛利润率为50%或者更多,所以其销售损失的代价是非常昂贵的。销售这些产品,你需要拥有灵活度。Zara对此有着清晰地认识。日本零售商World在西方的知名度相对较低,因为它们只在日本售卖,但它和Zara有着相似的营销实践。此时我们位于费城,与我们相距数英里的地方为Destination Maternity,是宾夕法尼亚大学毕业丽贝卡·马提亚(Rebecca Matthias)创办的一家企业,绝对性地占据了孕妇市场50%的市场份额。

所有三家服装企业在本质上都强调了速度和灵活度。他们可以生产更多的热销产品,并在两个星期内重新保有产品库存。然而,对于其它零售商来说,这一时间可能为几个月。要是对象为季节性商品,销售时间更是早已结束了。如果某件商品的销售状况非常好,那么糟糕了,你不能重新库存产品了。这些企业做了很多事情。其中一些非常显而易见,也很机械化。他们会购买未经染色的布料,保有存货,这样便可以快速对之进行裁剪与染色了。他们用激光进行裁剪,这样可以裁剪出单一的布层,

他们还做了另一件事,我认为这常常为许多零售商们所忽略。他们增强了第一线产品开发团队的实力,给予了他们决策权。这一团队也是公司人事阶梯的最低层级。你若想生产出更多的产品,就不能停留在原先使用的按钮上。但是你可以找寻一个类似的按钮。这样可以吗?他们可以决定是与否。团队会配备一名相关的设计师。他们会说:“是的,这样做可行。”所以,他们将可以得到的材料与市场需求相结合,并显得热情、聪明、适应力十足。

企业培训师吉宁博士: 您认为零售商如何才能改善店铺的经营?

费希尔: 首先,我们都会购物,我们都体验过店铺经营。走进一家商店时,我们是否能够找到停车场?是否能够很快地找到商店入口?走在商店里,方向是否容易定位?商店看上去是整洁的还是脏乱的?当我们需要帮助时,是否能够找到服务人员?我们的购物体验中包含着许多内容,都会影响着我们的购物感觉。下次走到转弯处时,我们会选择向左拐弯,下次走进这家零售店呢?还是向右拐弯,走进其竞争者的商店?

谈到店铺经营时,我问学生:“谁有过非常糟糕的购物体验?”每个人都举起了手。“谁有过让你非常生气的购物体验?”每个人都举起了手。我可以在课上80分钟的时间里一直听学生们愤怒地谈论他们曾经糟糕的购物经历。我会怀疑你经历过这些。我知道我经历过。每个人都经历过。这对零售商来说是个很大很大的问题。

在书中我还提到一些我认为非常重要的观点。其中一个观点是,商店应该拥有合适的人员编制,商店工作人员应人数充足,服务到位。我们与许多零售商进行过合作,他们收集了顾客满意度数据,并针对顾客购物经历做了一项调查。你可以将顾客总体的满意度与激发顾客满意度的因素联系起来。几乎各大零售商都发现了三个要点。“需要帮助时,我是否能否获得帮助?服务人员或商店工作人员是否拥有丰富的知识,是否能够帮助我?我能找到需要购买的商品吗?”所以,一天结束之际,购物的顾客有了一项使命。如果他们完成了使命,便会感到开心。

我们发现,各大商店普遍缺乏足够的人员配备。我们再次回归到了可衡量成本与不可衡量的成本这一问题上来。可衡量的成本常常受到过多的重视。月底,你为商店工作人员写了一张工资支票。这是可衡量的、可知的、即时给付的成本。增加10%的工资预算,以增加10名商店工作人员,其价值更难得到估计。所以零售商常常缺乏足够的人员配备。

我们部分参考了这些顾客满意度调查,发明了一种统计技术,目的是将零售商的收入与人员编制水平关联起来。在某一实例中,我们发现,多付1美元的工资平均可以增加10美元的收入。具体情况在每个商店和每个月份都不尽相同,因而实施起来必须采用一种细化的方式。由于一些商店的人员配备不足,你很想削减员工。但是在这种技术的帮助下,你可以衡量员工工资对于商店收入的影响。现在,想想这个经济学道理吧:如果本月多花1美元来增加员工的工资,那么你可以增加10美元的收入,毛利率为50%,这样,花费了1美元,你得到的利润为5美元。这笔交易很合算。

这不是一项投资,因为它在本月之内就可以发生。所以我们将它视为一种执行真空:首先,过于强调给付工资的花费,将劳动看作是一笔支出而不是投资,其次,在配备员工的过程中,并没有考虑到人员编制对于收入的影响。

企业培训师吉宁博士: 马歇尔教授,我还有最后一个问题。您会给零售企业的经理一些什么样的建议,以帮助他们在正常的全球新经济中获得成功?

费希尔: 正常的全球新经济很难定义。这种说法常常用来描述我们曾经经历过的最糟糕的经济形势。谁知道它最终的结果是什么?有种理解是,经济将要恢复,但会以某种不易觉察的方式,在某些方面得到根本改变。

在这里给大家介绍一种可能情况,这种情况令许多零售商都相信。在经济萧条时期,人们会更加关注价格。如果你观察一下经济衰退对于零售商的影响,绝对多数,大概90%零售商的境况都是糟糕的。收入不断下降。令人惊奇的是,有些零售商反周期而行之,在衰退时期反而业绩不受影响或者销路更好。那么,你认为什么样的零售商可以进行反周期销售,在困难时期获得更加出色的业绩呢?

企业培训师吉宁博士: 也许是进行打折售卖的零售商?

费希尔: 是的。那么在这一点上谁做的最好?

企业培训师吉宁博士: 沃尔玛。

费希尔: 是的,是沃尔玛。沃尔玛,汽车部件零售商,和所有自助商品零售商。在经济萧条期间,他们的业绩或者不受影响或者销路更好,当然,世界各大沃尔玛公司会说,“当然如此。”从根本说来,人们会改变他们的购物行为,更加关注价格。有整整一代人经历了这一衰退的经济时期。他们的人生观将会发生根本的改变。他们会更加注重商品的价格。

另一现象也在发生,并且在我看来,还会持续很长一段时间,就是借贷消费的衰落。人们正在为信用卡账单付钱而不是赊账,这意味着他们的消费变少。消费者的消费水平也大大降低。这将对零售行业产生很大的影响。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。