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培训讲师谈管理:丰田汽车召回的背后:“复杂性的大幅膨胀”

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

过去几个月来,汽车突然加速的问题,导致丰田汽车公司(Toyota)召回了数百万辆汽车,紧随人们的抱怨之后,从汽车的设计,到公司高管不承认而且未能正面解决这些问题,丰田面临着各种批评。或许,最具破坏性的,就是人们对丰田汽车公司的质量声誉发起的猛烈攻击了。最近,沃顿商学院管理学教授、国际汽车研究项目的主任约翰·保罗·麦克杜飞(John Paul MacDuffie),与来自东京大学(University of Tokyo)的经济学教授、研究丰田汽车公司生产方式和丰田汽车产品开发的权威藤本隆宏(Takahiro Fujimoto)坐在一起,交流了他们对这场危机的原因、丰田对问题的处理方式,以及其他汽车公司应该如何应对丰田困境等问题的看法。


以下内容即为本次访谈的剪辑。


约翰·保罗·麦克杜飞:我是沃顿商学院管理学系的约翰•保罗•麦克杜飞。今天,我们请到了东京大学的藤本隆宏教授,他是研究丰田汽车公司生产方式和汽车产品开发的权威。另外,他也是我在“国际汽车研究项目”(International Motor Vehicle Program)的同事,这是一个由对汽车行业进行深度研究的国际研究者构成的团体。藤本,欢迎来到沃顿商学院。


藤本隆宏:非常感谢。


麦克杜飞:你对丰田汽车公司及其生产方式已经研究了很长时间了。就这次汽车召回危机而言,你能告诉我们让你吃惊的是什么吗?是否有些东西你并不感到吃惊呢?


藤本:我感到吃惊的是,丰田汽车是落入这个陷阱——我们可以将其称之为复杂性问题——的第一家公司。社会和市场对世界上的所有汽车和交通工具都提出了越来越严格的要求。所以,这样的问题可能发生在任何汽车公司的身上。但是,这样的问题首先发生在丰田汽车公司,却让我有些吃惊,因为丰田汽车的高管已经发出过警告,告诫人们,就复杂性来说,公司所处的是一个异常艰难的环境。所以说,他们之前就很清楚,这种事情可能会发生在任何公司的身上。


麦克杜飞:丰田汽车公司在管理复杂性方面,一直是表现最好的公司之一,对吗?


藤本:是的。所以,他们可能有些过于自信了,认为自己能比其他公司更好地管理这种复杂性工作。具有讽刺意味的是,结果,他们采用的方式可能过于复杂了,其复杂程度超过了他们的掌控能力。


麦克杜飞:我知道,丰田汽车认为,造成这些问题的一个主要原因是,他们在过去十年中的增长过快了。就你了解的情况来说,你认为,这是造成这个问题的根本原因吗?还是有其他原因?


藤本:的确,丰田汽车的增长速度非常快。但是,其他公司,比如,现代汽车(Hyundai),增长速度甚至比丰田更快。所以,增长速度本身并不是唯一的原因。增长“乘以”其他因素的结果,才是导致这些问题的真正原因,其他因素包括:产品线和生产设施的数量,在全球市场销售的车型数量,以及由于社会压力和市场需求使每一种车辆不断增加的复杂程度等。所有这些因素“相乘”,就造成了处理质量问题工作负荷的爆炸性增加。虽然通常情况下,丰田汽车公司是有能力处理好这些工作的,但他们却无力应对这种复杂性巨幅增加的局面。


麦克杜飞:我知道,丰田汽车有这样一个格言:问题就是财富。他们希望发现问题,因为每个问题都会提供一个改进的机会。在这一信条下,掩盖问题是最糟糕的事情。当你看到丰田汽车处理这场危机的方式时,你认为,他们是在信守揭示问题、之后专心致志地解决问题这一信条吗?


藤本:确实,就我所知,他们并不是在试图掩盖问题。但是,当一个非常复杂的问题出现时,他们却不知道这个问题在多大程度上是公司责任,多大程度上是其他人的责任。所以,他们的心态是:“先等等看。这是个很复杂的问题。”他们认定,自己并不是应该为这个问题负责的唯一一方。


但是,同样显而易见的是,丰田汽车至少应该对层出不穷的很多问题负有部分责任。或许,他们应该采用的做法是:尽快处理问题,比如,将公司一位高端人士尽快派往美国,之后,对任何他们觉得自己应该负责的问题道歉。所以说,先行独自做出考虑周全的道歉,而且一定要迅速道歉,才是他们应该做的。但是,他们却对去美国犹豫不决,这可能是因为,他们不知道自己在这些问题中应该承担多大的责任。因此,看到这种情景,人们便会认为:“看啊,丰田想在这个问题上逃避责任。”事实上,这并不是丰田的本意,但是,我认为,他们处理最初问题的方式实在是太糟糕了。


麦克杜飞:是的,对于某个出现在工厂中的问题,哪怕再复杂,你也可以找到更好的控制手段,也可以获取全部的信息。但是,如果某位消费者对汽车经销商说了某些问题,那么,这些问题就很可能会引起歧义了。看起来,在获取相关信息,以及判断某个绝对应该关注并给予足够注意的问题方面,丰田陷入了麻烦。


藤本:是的。我想,这种问题可能发生在任何一家对自己的产品质量信心十足的公司身上。这种情况过去也曾发生在其他公司。如果你对自己的质量过于自信,那么,这种心理就会成为自负的渊薮。


回想20世纪90年代,我有些朋友就曾抱怨过丰田对待其汽车出问题的消费者的态度。你知道,他们会去找经销商反映问题,之后,经销商再把问题报告给丰田汽车。但是,消费者从公司得到的答复的意思往往是:“产品当然是很出色的。我们对产品的质量信心十足。所以,我们推断,问题一定出在你的驾驶上。”这种态度让很多消费者怒不可遏。我注意到,起初,这类事情只是偶发事件,可后来,则越来越频繁了。我一直告诫他们,自负是丰田汽车公司信条的头号敌人。但是,他们一直没有严肃对待这个问题,直到出了大问题。看到这样的结局实在令人痛心。


麦克杜飞:很显然,已经发生的事情破坏了丰田汽车公司的品牌和声誉。就恢复公司声誉的最佳途径而言,你给丰田汽车公司总裁丰田章男(Akio Toyoda)的忠告或者建议是什么呢?


藤本:具有讽刺意味的是,这是一场赛程很长的比赛,处理我们无法回避的复杂性日益增加的工作,就像是一场障碍赛。在制造非常复杂的产品方面,丰田汽车公司是“领跑者”之一,比如,混合动力汽车和豪华汽车,这些产品的容量非常高,而且其容量还在不断增加。他们向所有这些复杂性发起了挑战,而且成了处理这种复杂工作的领跑者。再后来,他们承担了过多的复杂性工作,最终被“绊倒”了。但是,这是一场不允许你退出的比赛,因为消费者还在等着你。所以,丰田必须站起来,之后继续奔跑。对他们来说,没有退出比赛的借口,也没有退出比赛的余地。


他们必须不断构建新能力,这是在这场长途比赛中的唯一解决方案。从短期来看,他们必须要说服人们,让人们确信,尽管他们这次犯了大错,不过,他们会回来的,会找出根本原因的,他们会以“丰田之路”(Toyota Way)的方式发现和解决问题的。之后,他们还必须要让每个人都确信,这种问题是不会再次发生的。


麦克杜飞:听起来就像是“从头再来”。


藤本:是的,从头再来。


麦克杜飞:也就是说,他们不会脱离“丰田之路”和“丰田式生产方式”(Toyota Production System)?


藤本:是的。


麦克杜飞:而是“从头再来”,以构建处理新需求的能力,对吧?


藤本:是的。我想,作为信条,“丰田式生产方式”和“丰田之路”依然是迅速而准确地处理消费者需求的很好方式。但是,公司总部却远远偏离了“丰田之路”。我说的不是生产人员,因为我经常拜访生产工厂,几乎每个星期都去。他们没有能力降低的迹象。我们需要弄清的是,截止到目前,所有导致丰田汽车公司召回产品的问题,都是设计质量的问题,而不是制造质量的问题。


麦克杜飞:确实,我想,这是有着重要区别的。


藤本:无可否认,制造工厂也存在着问题。我去工厂的时候就看到了很多、很多问题。但是,这些生产问题,与我们现在在新闻报道中看到的质量问题并没有什么直接关系。在目前这种情形中,人们会留意有关丰田的所有糟糕消息,当然,这是一家大型公司,所以,你轻易就能找到10条、20条关于他们的负面消息。


危险在于,人们会把这两种问题联系到一起。“先发生了这个问题,之后,又发生了那个问题,所以,两者之间一定是有因果关系的。”但是,实际情况并非如此。在设计问题和“丰田生产方式”和“丰田之路”之间,并没有什么关系。


我要说的是,中层经理人,尤其是在公司总部的中层经理人,因为自负,因为过于自信,他们已经偏离了“丰田之路”,此外,他们也不再倾听消费者提出的问题了。丰田汽车公司是一家善于发现问题、善于解决问题的公司。这种企业文化依然存在于工厂和产品开发中心之中。但是,在公司总部的某些部门,已经有人开始这样说了:“嘿,这是我们的问题。我自然会为发现我的问题、解决我的问题负责的,不需要你一个外人来对我们指手划脚。”


有时候,我会批评丰田汽车公司,但是,他们对此非常恼火。他们总是说:“我们希望能发现问题,所以,请你看到问题时提示我们。”但是,如果我真的对他们说“这是你们的问题”时,他们就会说:“这不关你的事。我们要自己发现问题,而不是你。”我想,在公司总部的某些部门,这种态度已经形成一段时间了,这是非常危险的。现在则是改正这种态度、回到丰田生产方式基本原则上去的良好时机。


麦克杜飞:你刚才谈到了复杂性,谈到了社会的需求,也谈到了市场的需求,我们以前曾谈起过,汽车是一种昂贵的、重量很大的,而且是在公共空间中快速运动的物品,这也是一个汽车制造商面临如此之多的需求的原因。你能对此多谈谈吗,能详细谈谈复杂性的问题吗?


藤本:好的。我并不是说汽车是一种特殊的东西。不过,从重量很大,同时也很危险这个角度来说,汽车确实与其他产品有着显著的不同,比如,个人电脑、互联网产品以及其他数字产品。这也是社会对这些产品的要求非常严格的原因所在,因为这些产品天生就承载着“原罪”……因为汽车,人们会丧命,空气受到污染,此外,它们还制造噪音,还大量耗费石油。所以说,汽车有很多糟糕的方面。但是,汽车也有很多好处,这也是我们在全世界看到7亿辆汽车的原由。所以,我们必须要解决所有这些问题。此外,汽车公司不能停止创新,他们可消受不起停止创新的“奢侈”。因为社会的压力和约束——比如说,法规和消费者的要求越来越高——汽车的复杂性也变得越来高了。10年前没问题的东西现在就不行了。举例来说,丰田汽车公司现在存在的某些问题,在20年前并不是什么大问题。所以,消费者和社会对汽车越来越挑剔了。


麦克杜飞:这就给汽车的设计者提出了极高的要求,是吗?


藤本:确实如此,对设计者来说,这可是一场噩梦。你必须要应对所有这些约束,这个工作就像是求解一个涉及到汽车结构和功能的复杂联立方程。比如,普锐斯(Prius)的召回原因是,丰田汽车公司试图利用将再生制动、最新型的防抱死制动系统以及液压制动系统的出色整合,来提升燃油效率、安全性以及降低车噪。


但是,他们采用的新设计使三种制动系统之间的关系发生了改变,从而,当汽车在不同的制动系统之间转换时,驾驶者的驾驶感受会有些不舒服……可丰田并没有以恰当的方式看待这一问题,尤其是在问题刚开始出现的时候。


麦克杜飞:即使所有这类问题现在都发生在了丰田汽车身上,我们可以认为,其他汽车公司也面临着这样的问题吗?也就是说,所有汽车制造商都必须面临这些难题吗?


藤本:有些问题,比如,自负,是丰田所特有的问题……但是,没人能逃脱这个复杂性的问题。所有人都在同一个赛场中竞技。具有讽刺意味的是,当丰田汽车跌倒时,它恰好是领跑者之一,它遭受了重大失败。但是,我们所有人参加的是同一场比赛。所以,明智的公司不会嘲笑丰田汽车公司,而会说:“噢,这也可能是我们的问题。”有些汽车公司的首席执行官已经要求:“详细检查所有的潜在质量问题,因为我们公司也会发生这样的情况。”这就是一种非常健康的反应。


麦克杜飞:我想,如果丰田能从这个事件中很好地恢复的话——这是一种乐观的观点,同时,如果其他公司止步不前的话,那么,他们在处理这类问题方面,可能就会先于其他公司获得某些优势。


藤本:确实如此。


麦克杜飞:你能谈谈,你认为丰田的哪个竞争对手可能会从目前这个召回事件中受益吗?


藤本:从中受益的会是那些质量驱动型的汽车公司。在这种情况下,如果一个领跑者跌倒了,人们便以为:“嘿,这可是我们轻松赢取市场份额千载难逢的良机啊。”我想,这是非常危险的心态。这样的公司很可能会成为下一个受害者。相反,他们应该想到的是:“嘿,这是一个质量极为重要的时代,特别值得注意是,安全为王。产品的复杂性在不断增加,所以,我们必须谨小慎微,千万不要让消费者不满。”如果他们能专注于产品质量和安全性,如果他们能让消费者兴高采烈,那么,这样的公司就会不断增长,并能赢取更大的市场份额。我想,坚守这种信条的公司将会成为赢家。


麦克杜飞:你认为,美国的汽车制造商为此做好准备了吗?对他们来说,现在是个机会。


藤本:是的。如果他们只是将这个事件视为一个短期的市场机会,那么,这种心理就是非常危险的;但是,如果他们将其视为一个审视自己产品质量的绝佳机会,同时提高设计质量和制造质量,并让消费者更满意,那么,现在对他们来说就是个非常难得的机会。


麦克杜飞:非常感谢来到这里接受我们的访谈。


藤本:也非常感谢你。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。