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培训讲师谈管理:避开可能导致公司走向自我毁灭的陷阱

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

    在《优秀公司的自我毁灭习惯……如何加以消除》(The Self Destructive Habits of Good Companies…And How to Break Them)(沃顿商学院出版)一书中,埃默里大学格兹塔桑学院(Goizueta Business School)的市场营销教授杰迪什·N·谢斯(Jagdish N. Sheth)分析了在各自行业高高在上的公司突然陨落的原因。他指出,堕入骄傲自满、傲慢自大、能力依赖、竞争性短视、扩张冲动、醉心于扩大公司规模或不思进取等陷阱乃成功公司遭到失败的主因。他进而建议公司如何改弦更张,避免掉入这些陷阱。正如谢斯在序言中所说,我认为,如果大多数公司采取措施消除自我毁灭性的习惯,或者建立流程,从一开始就防止这样的习惯出现,它们就能够永续长存。企业培训师吉宁博士从本书摘录以下部分,以飨读者。


第三章:傲慢:失败前的骄傲


傲慢的标准定义可以是:无礼地展示出优越性或妄自尊大、骄傲、自大、傲慢无礼或者蔑视的态度。傲慢与自我意识的膨胀密切相关,导致太过于沉迷自己的想法,而不屑于倾听别人的声音。傲慢是一个与实际不符的过分膨胀的自我形象。在古希腊戏剧中,傲慢或狂妄自大是导致伟大英雄没落的悲剧性缺陷。在当今世界上,大公司亦因为同样的毛病频频失足。让我们想想哪些情况有可能导致傲慢态度。


过去的非凡成就歪曲了你对当前现实的理解


像其他几个自我毁灭性的习惯一样,傲慢可能源于非凡成就。最可能产生傲慢的一种情况是,一家公司通过取得令人意想不到的亮丽成就,一举夺得行业老大地位,并在随后成功扛住一波又一波的竞争、监管甚至舆论冲击。很自然地,这样的一家公司会开始相信,外部势力不足道矣,能奈我何!然后媒体和公司利益相关者(供应商、经销商等等)的认可将使其更加确信这一点,同时其将变得声名远扬。对我来说,这是从优秀到卓越的真正含意:公司并没有改变,但其成就被喜欢夸大其词的媒体过度吹捧。渐渐地,这家趋于傲慢的公司开始相信媒体的夸耀是真实的。然后就是我们熟悉的故事:成功本身招致失败。有一个特别好的例子,让我们再回首……


通用汽车


阿尔弗雷德·P·斯隆(Alfred P. Sloan)先后担任通用汽车总裁和主席职务,前后长达33年。正是在他担任掌门人期间,通用汽车成功攀上美国企业界顶峰,并发展出极致傲慢的文化。这难道不情有可原吗?该公司在竞争中大获全胜,控制了自己的劳动力,游说于国会议员,俘获了消费者的心——并且从上世纪30年代开始,就牢牢把持着世界头号汽车制造厂商的地位。到1941年,通用已占据美国汽车市场40%以上的份额,并且还在继续提升当中,对比20年前仅仅12%的份额。


在打败竞争对手方面,斯隆最伟大、最狠的胜利并非超越福特,也不是超越被通用远远甩在后面的国外厂商,而是通过首先彻底地摧毁国内有轨电车行业的发展,为通用建立汽车业霸权,以及美国汽车文化的普及铺平道路。在上世纪20年代初,美国仅有10%的人口拥有汽车,而斯隆清楚地认识到他真正面临的竞争所在。他不仅把当时的有轨电车线路全部买下来并予以拆除,还策划了一场大规模运动来说服美国消费者,即汽车才是他们真正想要的交通方式,这的的确确是足以激起傲慢的了不起的成就。


通用汽车对待公司基层工人的傲慢态度在1937年曝光,当时流水线工人上演暴力静坐罢工,导致通用在弗林特工厂的生产陷入停顿。斯隆起初要求州长出兵镇压罢工,但州长要求通过谈判予以解决。最后,1940年劳资双方达成一份永久协议,允许通用工人加入全美汽车工人联合会(United Auto WorkersUAW),但通用和工人之间的关系依然尖锐。在19701980年期间负责UAM通用汽车事务的欧文·布鲁斯通(Irving Bluestone)看来,通用在这段时间暴露出的不良症状在大公司中并不罕见:即管理层处于做决定的强势地位,工人们则只能默默服从。这是典型的傲慢态度,”布鲁斯通说,而且非常令人反感。


也许通用汽车的傲慢态度最后也是致命性的体现是在应对上世纪七八十年代的日本汽车入侵之中。随着消费者品味似乎开始改变,以及美国家庭需要购买第二辆车作为上下班代步工具,通用本来可以尝试制造极富竞争力的小型汽车。但是相反,它犯下了战略失误,让旗下经营庞蒂亚克(Pontiac)、别克和Olds品牌的经销商销售本田、丰田和尼桑的汽车。此前,欧洲汽车厂商都只能占据很小的一块细分市场,甚至大众汽车在美国市场的份额也从未超过2.5%。为什么?因为建立汽车分销渠道的成本极其高昂。但是通用根本不在乎日本汽车的威胁,从而在实质上白白丢掉了这一巨大的竞争性资产。管他呢!通用说,美国人不可能喜欢这些盒子般的丰田花冠(Corolla)和Datsun 210实际上,通用帮助创造出了这个可怕的对手,并在日后尝到了苦果。


丰田汽车的崛起,再次说明最危险的竞争来自于低质低价的竞争对手,这只是众多例子中的一个。利用价格作为其最诱人的卖点,它们成功地在市场上站稳脚跟。它们的上游竞争对手普遍将其称作轻易被淘汰的垃圾产品贩子,或干脆对其置之不理。但是,如果这些劣势竞争对手在保持相对成本优势的同时提高产品质量,则它们的产品对顾客而言将具有无法抗拒的高性价比。一旦它们占领低端性价比市场,它们将通过开发高度创新性或豪华汽车,酝酿进一步将触角伸向高端市场。


以本田汽车为例,这是一家摩托车知名度高于汽车的公司。本田借助其Civic品牌汽车进入美国市场,这是一款按美国标准来看制造工艺古怪的小型汽车。甚至其打出的低调口号——它会带你到达你想去的地方,亦让大多数美国消费者心怀疑虑。但本田很快对该款汽车进行改进,并在低端市场牢牢占据一席之地。在Civic获得成功的基础上,本田在美国推出了雅阁(Accord),该车成为高性价比汽车的代名词。接着,本田推出Acura品牌汽车,开始向豪华车市场迈进。


似地,丰田汽车起步于花冠,然后推出中端的佳美(Camry),继而凭借大获成功的凌志(Lexus)占领美国豪华车市场。


这样的故事一而再再而三地上演,无论是在汽车行业,还是在大理石和花岗石、皮革制品、纺织品、钢铁、半导体或电子消费品行业。韩国三星电子和现代集团是一些最近的例子,而且我们已开始听见中国、印度、巴西、东欧和俄罗斯等新兴经济体涌现的跨国公司隆隆的脚步声。


波音公司


关于最大最强的公司如何产生傲慢文化,波音公司为我们提供了另一个例子。手握为一战时美国海军制造训练飞机的合同,比尔·波音(Bill Boeing)在1916年创立了波音飞机公司。一战后,波音与风冷发动机开发商弗雷德里克·伦特斯勒(Frederick Rentschler)合伙组建了联合飞机和运输公司(United Aircraft and Transport),从事飞机制造和运输业务。1934年政府施行新的反托拉斯法规,该公司被迫予以拆分,波音飞机公司被独立出来从事飞机制造业务。但美国政府在二战时授予波音公司利润极为丰厚的合同——让该公司协助开发B-17“空中堡垒B-29轰炸机等具有传奇色彩的著名飞机,在弥补其拆分损失方面,可以说是有过之而无不及。有一段时间,波音为满足战争需要,月产飞机达362架。


凭借这块二战时期的大馅饼,波音占据了商用飞机制造行业的头把交椅,其307平流层客机(Stratoliner)是世界上首架带加压客舱的客机。1958年,波音推出第一款成功的喷气式客机707,引发飞机制造业革命。在接下来十年里,波音又相继推出了727737型号客机,巩固了其全球民用飞机行业领导者的地位。的确,当时没有公司能够跟波音相抗衡。在1997年以160亿美元收购麦道公司(McDonnell Douglas)之后,波音亦成为头号军用飞机制造商——或者换一种更加堂皇的说法,成为世界上最大的航空航天公司。


也许你会想知道这一点,当时情形是美国联邦贸易委员会痛快地对该交易大开绿灯,并指麦道不再是一个商用喷气式飞机订单的有效竞争者。但反对这项交易的声音来自欧洲委员会,欧委会威胁将发动贸易战,除非波音做出部分让步。波音做出的最重要让步是终止与达美航空(Delta)、美国航空和大陆航空三大航空公司刚刚签署的独家供应商协议。这次就姑且做些让步,但我们将会收复失地。


在波音试图吸收麦道(和1996年收购的罗克韦尔公司(Rockwell))时,这家习惯一意孤行的飞机制造巨头开始步履踉跄。在1999年与美国劳工部达成的一份协议中,波音承认,其向女性和少数民族管理人员支付了过低的工资,该公司为此支付了450万美元的积欠工资,并提出了结此事。在这一年之前,波音同意向现任和前任的非洲裔美国员工支付1,500万美元,和解两起集体诉讼官司。该公司的当地报纸《西雅图时报》指出,波音也许难以改变许多员工视为恐吓性的公司文化。与此同时,一名波音工程师和该公司第二大工会的一名理事会成员向该报表示,波音的光环正在退去。他们说:员工流失已到历史最严重程度,尤其是经验丰富和宝贵的员工。员工士气调查得分急剧下跌,裁员和换岗导致员工普遍存在不安全感。


与麦道合并之后,波音在财务状况上也表现欠佳,因客机生产积压相关成本损失了30亿美元。担任麦道公司首席执行官的贺师统(Harry Stonecipher)在两家公司合并之后被任命为波音副董事长,他被授权实行必要的强硬领导策略来收拾乱局,并让公司重新把重心放在基础业务上。在完成这一工作后,贺师统于02年辞职,董事长菲尔·康迪特(Phil Condit)成为波音唯一的掌门人。


不过这一安排并没有持续很久。翌年,有指控称波音企图雇用一名尚未离职的五角大楼官员,此外,这名官员据称可能已经向波音提供了有关空军采购100架加油机庞大合同的内幕信息。为此,波音炒掉了首席财务官迈克尔·西尔斯(Michael Sears),康迪特也从公司辞职。仍担任波音董事会成员的贺师统被任命为波音新的首席执行官,但他在波音的日子因053月出现了讽刺性转折而告终。一个内部调查发现,贺师统与另一名波音高管发生了婚外情,贺师统因此被迫辞职。


现在,让我们回到1996年或更早,研究波音公司与欧委会之间纠纷的原由。我们需要首先从空中客车工业公司(Airbus Industrie)的历史说起,因为正是在与这家欧洲竞争对手的较量中,波音的傲慢体现出了最大的破坏性。与美国汽车巨头在面对日本车入侵时一样,波音也不相信空中客车能撼动其在飞机制造业的霸主地位。


作为法国、德国、西班牙和英国合作的产物,空中客车成立于1970年,其明确意图就是打破波音在飞机制造业的霸权。在四国政府的鼎力相助之下,空中客车迅速成长为波音的一个竞争对手。1992年波音睁开了惺忪睡眼,要求欧盟限制其对空中客车的巨额补贴。欧洲同意限制补贴,但双方协议规定,空中客车仍然会得到巨额的政府贷款,用于研制新的飞机。


我们开始来看空中客车在抗议1996年波音和麦道合并时所采取的策略。空客声称,这项交易将赋予波音不公平的垄断地位,但实际上当时空客在世界民用飞机市场的份额已达到35%,而麦道市场份额仅为5%,两者合并显然不会令波音变大多少。空客希望获得其它让步,包括解除1992年美欧签订的关于限制补贴的双边协议。更加迫切的是,空客要推翻波音与达美航空、美国航空和大陆航空签署的20年独家供应商合同。与此同时,空客通过向财困航空公司提供条件诱人的买卖,开始进军美国市场,美国联合航空、美国西部航空和西北航空均签订了购买空客飞机的合同。


在欧洲市场,政府的鼎力支持确保空中客车的份额持续增长。空客在1999年出人意料地赢得了捷篮航空公司(JetBlue的飞机订单——为该公司在低价航空环节接获的第一单。然后英国easyJet航空公司也从波音转投到空客阵营,向后者订购了120架喷气式客机。空客也开始逼近广大的亚洲市场。2003年,不可思议的事情发生了,波音宣布将把当年飞机产量削减至280架,而空客维持当年300架的产量预测不变,这样空客就能名正言顺地接过世界上最大飞机制造商的头衔了。2004年,空客报称实际接到366架客机订单,而波音仅有272架,这是怎么回事?


如《财富》杂志在03年接近尾声时的报道,空中客车能够迅速登顶,部分应归功于该公司成立时间较短的优势,这使其更加灵活和独树一帜,不受旧的经营方式所阻碍。波音陈旧的生产体系可以追溯到二战时期,一个更大的问题是,波音无法复制空客的创新之处——<

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真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。