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培训讲师谈管理:为什么有些公司再培训员工,而有些公司选择裁员?

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 

直到20世纪90年代,员工再培训仍然是IBM这样公司所坚持的传统。这位深蓝巨人对其员工承诺终身雇佣制,每隔几年就会将员工提升到新岗位,并对员工加以重新培训使他们适应新的工作。


 


但是当IBM传统的黑西装和白衬衫让位于针织衬衫和卡其布衣服时,公司对于终身雇佣制——以及对员工的再培训——的承诺也减弱了。在原主席罗·格斯纳(Lou Gerstner)任职时期,这家原来家长式风格的公司共计裁员达数万人。


 


为什么这家计算机制造商放弃了员工再培训这种传统,转而选择员工队伍换血的做法呢——也就是说,为什么公司会选择辞退那些技能过时的员工,招收技能更新的员工取而代之呢?沃顿商学院的管理学教授彼得·卡普利(Peter Cappelli 认为,这只是当今的社会风气使然而已。他认为这种做法在当今商业界中已逐渐普及开来。


 


卡普利说道,“当今经济变化节奏加快,个人技能需要更新的几率明显提高。问题是,你的雇主是以再培训的方式对你进行重新投资,还是招聘拥有所需技能的新员工?


 


沃顿商学院人力资源研究中心主任卡普利希望了解,即使在美国经济新一轮走强的过程中,为什么一些公司仍然致力于对员工进行再培训。卡普利在其最近一篇题为“社会资本和员工再培训”的论文中指出,“对于理解为什么一些雇主和工作是‘好的’而另一些则不是,这个问题非常关键。”这篇论文即将发表于《工业关系》期刊上。


 


卡普利在他的论文中解释道,现在“公司重组已成为就业不稳定的主要原因”。在他所援引美国管理协会的一份调查报告中指出,66%的雇主认为,“在20世纪90年代他们公司的减员是出于内部重组和业务流程再造的需要。而更为传统的解释则认为裁员主要是与经济周期相关。大约有三分之一的公司称为了获得重组计划实施所需的技能,公司在裁员的同时招入新员工。”


 


卡普利写道,通过裁员和招聘(又称员工队伍换血)的重组过程“将重组成本外部化由被解雇员工承担,并且增加了对社会上其它技能的需求”。但是,对员工的再培训则采取完全相反的重组做法,“它将重组成本内部化,并在重组过程中稳定员工队伍,提高整体的技能水平”。


 


卡普利指出,因此究竟是采取换血还是再培训的做法“正日益成为有关雇主对员工和社会所承担的责任这一讨论中的核心问题”。卡普利将再培训定义为“一种对员工技能进行投资的决策,这些员工除非能获取新的技能,否则将面临失业。”


 


在将他的研究定位在当今劳动力市场中之后,卡普利问道:什么因素能被用来区分那些坚持员工再培训的公司和不这样做的公司呢?他的答案是:那些拥有大量“社会资本”的公司更有可能对员工进行再培训。


 


那么什么是社会资本呢?卡普利解释说,这指的是工作环境中紧密的关系网络。“如果你和我的工作方式大不相同,那么就要求我们必须彼此互相了解。就拿舞蹈演员来说,社会资本的作用是非常巨大的。为了完成出色的表演,舞蹈者必须对舞伴的个性和动作了如指掌。”


 


拥有社会资本的公司常常会强调正式的团队合作。卡普利说道,“良好运作的团队包含很多方面的内容,这不仅仅是指在同一间办公室里工作。”例如,许多人说他们和同事一起工作,但是事实上,他们的日常工作几乎没有任何交集。他们的合作仅限于为同事拿一杯咖啡,在走道上闲谈,或者通过电子邮件分享过时的笑话。偶尔,他们会给对方出出主意。但是,良好运作的团队“并不仅仅分享他们所知道的。他们知道该向对方问些什么问题。他们也了解彼此的长处。”


 


在他的论文中,卡普利对工作场所中社会资本的协同作用进行了讨论。“由于这是存在于个人之间而不是个人自身的一种资产,因此社会资本可能解释了公司为什么会在员工的技能已不适应要求之时仍保留员工,并对员工进行再投资:这些员工与其它员工的社会关系仍能创造价值,而这种价值是超越于他们当前工作的价值之上的。”


 


卡普利继续讨论在社会资本和再培训之间所存在的一种直接联系,“这种直接联系决定了公司在‘自制或外购’之间如何选择,并决定了公司是否对员工进行再培训。如果公司选择不对员工进行再培训,那么它就必须引进新员工以代替现有员工。在此过程中,工作环境中的原有社会网络会被打破,于是社会资本也被破坏和流失。如果公司选择对员工进行再培训,那么它就能保留原有的社会网络和社会资本。”


 


从经济学角度来说,卡普利认为,“社会资本可被视作一种能通过员工再培训得以保留的固定投资……与雇佣新员工的做法相比,保留多余员工加以培训的做法成本更低,原因在于后一种选择可以保留那些公司所独有的重要投资,这种投资表现为社会资本。但是这种投资体现在员工关系方面,而不是技能方面。”


 


社会资本含量高的白领职业包括广告公司及外科手术团队等等。在蓝领员工中,大量社会资本存在于连续合作多个建筑工程的工匠们身上。卡普利说道,“这些关系都依存于信任。你无法对谁做了什么工作进行跟踪。这都是难于在正式合同中详细列明的高度的相互责任。”他建议进行如下测试:“如果你能在正式合同中列明所有条款,那么这份工作的社会资本含量就很低。”


 


与‘社会资本’含量高的工作种类相比,在会计师事务所里,员工的工作都是通过一套正式规则——普遍会计准则(GAAP)——进行管理的。无论会计师的工作地点如何变动,这些规则都是不变的,这也就使会计师的跳槽更加方便。正如卡普利在他的论文中所描述的,“一些组织依赖于官僚化的管理和严格的决策制度及程序所形成的工作惯例,这种设计部分是为了相对减少社会关系的影响,应对员工的跳槽也相对容易。基于科学化管理原则的流水线操作就是符合上述模式的经典例子,因为这种设计降低了社会关系影响工作流程的可能性……与此相反的是,基于团队合作和授权小组的工作体系为了能高效运作,则更多地依靠员工之间的社会关系,因此,也更多地依赖于社会资本。”


 


在他的研究中,卡普利对参与1994年美国人口调查局有关雇用情况调查的3,000多名雇主进行了分析研究。上述调查特别询问了雇主是否对那些本来因公司经济形势变化而会被解聘的员工进行再培训。他还分析了这些员工所从事工作的技能要求是否有所提高,因为这意味着存在再培训的需求。他也分析了这些公司是否存在产能过剩,因为这意味着可能有裁员的必要。


 


由于卡普利还必须找到那些依赖于社会资本的公司,因此他找出那些雇用自我管理式团队和全面质量管理项目的公司,这些组织都依赖于团队合作来解决问题。并且,他还找出那些采用弹性工作制的公司,这种体制要求员工以互相合作的方式设定计划并保证按时完成任务。


 


在那些对技能落后的员工进行再培训的公司和那些拥有社会资本的公司之间,存在着很强的统计相关性。“关键是这些员工能给公司带来一些除了技能之外的东西;注意,这些员工的技能都是落后过时的。但是他们的优势是熟悉其他员工,知道如何与其他人相处,他们也了解每个人的长处和弱点。因此,如果对他们进行再培训,他们能更快地取得进步。”


 


在卡普利的分析中,他驳斥了三种公司对员工进行再培训的原因所作的常规解释。公司不会因为拥有以下特征而对员工进行再培训:1)公司的招聘费用很高,招聘新员工取代老员工的成本太大;2)各种培训只是一种惯例;3)公司有其它更倾向于员工的政策。但是上述任何一种情况都不符合统计相关性分析的结果;卡普利不能在这些公司中找到那些进行员工再培训公司的特征。例如,仅仅因为公司通过提供医疗保险、探亲假和利润分享计划等方式试图成为“优秀雇主”,并不能说明公司会对员工进行再培训。


 


卡普利在那些向员工提供股票期权的公司和那些提供再培训的公司之间的确找到了相关性证明。“股票期权是一种后载薪酬。员工必须留在公司中才能获得这些收益,而再培训有助于员工留下来。”然而,公司也有可能不希望拥有许多期权的员工留在公司中。毕竟,如果员工被迫离开公司,那么公司就不必向这些人支付这些股票期权了。但是,卡普利指出,“面对这种欺诈机会,公司一般不会选择这么做。这会影响公司声誉,这甚至比一开始就不提供股票期权更糟糕。”


 


卡普利的论文源于他在由纽约的罗素赛格基金会选定的一个委员会中的工作经历。该基金会支持社会科学研究,邀请一组学者研究如何能鼓励更多公司对技能落后的员工进行再培训。委员会成员间对以下观点意见相左:一是是否有可能在不对公司运营机制作根本改变的情况下,促使公司对员工进行再培训;二是这问题是否仅仅是找到合适的奖惩激励这么简单。


 


但是作为一名受专业训练的劳动力市场领域的经济学家,卡普利指出,他相信雇主们可能有根本性的原因而选择不同的做法。“我对胡萝卜加大棒的方法持怀疑态度。为了让所有的公司对员工进行再培训,要花费极大量的胡萝卜和大棒,这也将导致公司运营机制的根本改变。”


 


卡普利指出,由于面对的市场不同,不同公司也会采取不同的战略。有时候,雇佣团队并保持团队的完整是有意义的。但有时候就未必。想一下位于北卡罗来纳州的统计分析软件公司SAS 公司和其它软件公司的不同吧。SAS是全美最大的私营软件公司,但是他的员工流动率仅仅只有业界的一个零头,基本上保持在每年4%左右的水平。因此,SAS在进入新的市场时都会对内部的程序员进行重新培训。


 


卡普利说道,“SAS不会去开发新的浏览器软件,或是进入其它公司从未进入的市场领域。它只是对具有30年历史的软件产品进行改编和功能扩展。因此,SAS需要保留那些熟悉这种软件产品的员工。而另一方面,那些从事新的或者不同业务的公司的确能从新员工所带来的不同创意中受益。”“你希望所有的软件公司都和SAS一样吗?如果没有变化和差异,那么这会是一个奇怪的商业世界。任何变化和差异都是有它自己的道理的。”


 


卡普利在他的论文中总结道:“那些公司采取员工再培训做法的部分原因是为了保留员工关系之中的社会资本。尤其是,采用自我管理式团队和TQM(全面质量管理)这样的工作方式需要依靠社会资本才能保证工作有效进行……TQM的成果也反映了超越团队成员层面的社会资本,其中包括与客户和供应商的关系。这些结果都印证了在紧密的工作关系中发展起来的‘强纽带’社会资本的重要性。”


 


如果说有什么不同的话,那么卡普利论文所传递的信息更针对员工而不是雇主。他说,“我的建议是货物出门概不退换。因此如果你所应聘的公司有着一大堆详细的合同关系和许多社会资本含量低的工作,那么你就别指望这样的公司在经营不佳时仍会在你身上进行大量投资。”


 


本文发表于20031<

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。