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培训讲师谈管理:“市场竞争的大熔炉”――日益崛起的中国企业

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

目前,私人企业的发展在颇为现代的中国还只是一个相对新兴的现象,这一点简直令人难以置信。1988年,中国政府开始放宽政策,国有企业的领导权下放,但仍掌握控股权。差不多在同一时期,一些私人企业开始逐渐形成规模,不过直到1993年,中国政府才通过了第一个允许成立私人企业的综合性法规。


近年以来,这些中国企业从整体上已经对全球经济产生了巨大的影响,然而,登上世界经济舞台的单个企业却为数不多。“但它们已经来了。”约翰·王(音译,John Wong)说。这位波士顿咨询集团香港分部的高级副总裁主要和制药企业以及耐用消费品企业打交道。约翰·王表示,在未来的几年中,他相信会有数家中国企业从中国国内市场脱颖而出。他用“市场竞争的大熔炉”来形容中国国内市场,一个竞争激烈、高度细分的市场。


什么样的中国企业会脱颖而出?“任何从中国市场成功突围的企业都具有很强的竞争力。”约翰·王说。在这些企业内,西方企业的参与度到底有多高还是个未知数,而约翰·王和其他一些来自波士顿咨询集团和沃顿商学院的专家们已经指出:这些从中国市场突围的企业具备得天独厚的优势,许多西方企业很难应对。这些优势包括——劳动力成本和安全保障投入极低,普遍缺乏知识产权保护意识和相关条例。


但是,专家们也提到,要将自身的实力提高到应对全球市场竞争的层面上,中国企业还有不少功课要做。孔子曾经说过,个人可以通过三种方式积累智慧:“第一种为自省(最高明的方式),第二种为模仿(最容易的方式),第三种为经验(最痛苦的方式)。”这一思想不仅适用于个人,也可以套用到企业身上,特别是中国企业,它们在进军全球市场的过程中尤需深谙此道。


在艰难中学习


对典型的中国企业而言,在经验教训中学习成长已经成为最好的老师。按照孔子的观点,这种学习经验可能也是最为痛苦的。在中国,一家企业想要成长起来需要应对全方位的挑战,包括薄弱的基础建设理论以及竞争中的潜规则。


     “中国是一个幅员辽阔的多元化国家,有很多地处偏僻的区域。一家企业想要立足就要面对这样的挑战——在全国范围内先混个脸熟。可见,要完成这一任务并不容易。” 波士顿咨询集团北京办公室的高级副总裁麦维德David Michael)说,“许多国内企业确实从某个省或区域‘杀’了出来,可是他们还必须应对更大的挑战——在全国范围内提高知名度,制定覆盖整个中国的产品销售和流通方案。”


竖立一个品牌需要完善的产品生产和流通的市场细分,但要完成好这一流程十分困难。约翰·王表示,在中国,许多经销商还属于国有企业,他们可能也需要养活手下的其他企业。因此,想让他们开放自身所处的这个省或市的市场就会变得很难。他说,夫妻老婆店占据中国市场七成的零售额,通常认为的现代零售业则只占剩余的三成。即使是这可怜的三成零售额,还往往被那些由地方审批经营的规模较大的商店所“霸占”。


现在,消费者已经不希望看到企业用这种方式来“保护”自己的品牌了。沃顿商学院管理学教授马歇尔·迈尔(Marshall Meyer)表示,过去,产品低劣的质量会对品牌间的公平竞争产生负面影响。“你给某种产品贴上标签,但它们质量很差。于是到了第二年,你索性就把标签换了,没人知道他们买的东西是好是坏。现在,情况就大不一样了。但还是有许多企业在运营过程中显得目光短浅,而一些制造商对于每年更换产品品牌倒也乐此不疲。”迈尔说。


失去品牌影响力,企业不得不依靠压成本的方式来和对手竞争。生存的压力逼迫着它们采取一些在西方业界看来十分离谱的做法。奥戴德·申卡尔(Oded Shenkar)指出,这种恶性竞争最终导致——安全生产几乎不作投入、员工收入只有6075美分/小时。申卡尔是美国俄亥俄州立大学费舍尔商学院(Fisher College of Business)国际商务系的教授,《中国世纪》(The Chinese Century ,沃顿商学院出版)就是他的著作。


除了地域壁垒之外,迈尔还指出,外省市的企业想要开拓市场往往十分艰难。因为地方政府经常会采取措施,扶植当地企业的产品,这些企业的董事会通常就是由这些地方省市的政府官员组成的。迈尔举例说:“几年前,上海对‘国外汽车商’征收关税。所谓的‘国外汽车商’就是非上海汽车商。”


“这就是地方保护主义。”迈尔解释道,“这一整套‘制度特色’其实是在倒退,就好像共产党执政之前的中国——傲慢、难以沟通。任何一项传统的政府体系都好像存在着这样的影子。如果回到16世纪的英国,你会发现同样的情况——地方贵族操控一切。伊丽莎白女皇一世可以掌控全局,但必须得到议会的认可。而后者正是地方利益的代言人。因此,女皇不可能一直得到支持。如今的中国就存在着类似的局面,传统的管理体系难以改变。”


外在优势


私人企业所面临的另一个主要的挑战还来自国有企业。后者的优势在于长期形成的稳定的“计划机制”:国企不用担心盈利问题,因为他们有政府这座靠山,国家是不会让这些企业倒闭的,麦维德指出


和国有企业不同的是,中小私营企业还经常面临着财政危机。“在过去的1015年中……主要银行的大部分贷款都流向了国有企业和上市企业(大多数都曾是国企),相对而言,剩余的经济实体,也就是其他小公司,能分到的贷款就很有限了。”沃顿商学院金融学教授富兰克林·阿伦(Franklin Allen)说道。


麦维德则指出,现实绝对要比理论上的“公私二分法”复杂。很多公司依靠公私兼营的方式生存。比如,一些企业在当地享受着一些优待,部分经营权掌握在当地或地方所属省份的政府手中。然后一旦进入其他市场,这些企业便失去了这些优势。


无论是国有企业还是私人企业都需要面对同一个挑战——管理。对国有公司来说,他们需要解决这样一个课题:学会怎样进行盈利驱动性的管理操作。约翰·王指出,在一些国有企业内部,不少陋习还很普遍。“会议冗长、工作交接不清,以及职责不明等问题还普遍存在。”


迈尔认为,国有企业遍布各地的子单位往往半独立地运营,游历于母公司的控制范围之外。这种现象可能会导致双方互相扳手腕,争夺公司经营权。这种局面在西方公司看来是不可想象的。“就拿民航业来说。”迈尔继续讲道,“我们这里,系统联网软件是全国统一运行的,同时还有管理软件。但中国东方航空公司的情况就不一样了:公司总部在上海,但在其他省市还有子公司。于是,航班每到一处都是当地人说了算——‘航班时刻表应该这样排;给我们的领导或他们的朋友留几个座位……’所以和我们这里相比,中国的航空公司的运营成本要高得多。”


迈尔谈到,为了让主体企业掌握更大的控制力,中央政府已经开始叫停银行向地方项目发放贷款。但地方沙文主义仍然是一个不小的障碍。地方项目经常会受到当地领导的庇护,因为这些项目可以推动当地的发展。于是,各类不同的产业纷纷要对这些项目予以照顾,分给他们一定的市场。以下一个实例可以说明问题:当今全球主要的汽车制造商已经减少到有限的几个,但中国却不一样。迈尔指出,仍有超过150家汽车制造商分布在中国各地。


一边是国有企业,他们正在极力争夺更多的控制权,压倒那些“地头蛇”。另一边则是私营企业以及创业者,他们或许正面临着相反的挑战——如何建立一个弱化“中央集权”的机构,摆脱那些发号施令的“靠山”的领导。麦克表示,创业者开办的公司内就有可能存在高度“中央集权”式的决策势力,但随着企业的翅膀慢慢变硬,这一局面就很难再维系。


通过模仿取得成功——仅限于发展初期


孔子的“三元成功模式”中的第二种就是“通过模仿积累智慧”。对于许多中国企业来说,“模仿”是一柄双刃剑(如果“模仿”被定义为抄袭知识产权的话就更可以那么说了)。


模仿能带来不少好处。在这样一个知识产权法规制定或执行近乎缺失的环境下,许多企业因此得益。既然产品的专利和商标都得不到保护,干嘛不“你抄我,我抄你”呢?其他所谓的经营战略能比这个风险更低吗?有选择性的抄袭还会带来特别的竞争优势。比如,某家西方公司买来了一系列设计准备用于生产,结果被某家中国汽车制造商抄袭了,后者可能因此省下不少成本,申卡尔表示。


然而,眼前的便宜也可能在日后造成损失。因为,企业可以从对手那里窃得成果,同样,自己的心血也有可能流失到对手那里。情况不容乐观。已经有一些中国金融界的专家提出:盗版的存在正在伤害者中国的企业——不断打击着他们的积极性,致使产品创新投入减少,更加削弱了他们在全球市场的竞争力(除了还能胜任“低价物品供应者”的角色)。


一些经济学家认为,知识产权法规及其执行的缺失很不利于中国企业的发展。但申卡尔并不同意这样的观点。“我认为这些经济学家大错特错。就目前而言,相关法规的空白恰好对这些企业发展有推动作用。”他说。


目前,一些地方经济就是依靠“仿冒产业”支撑的。因此,政府至少短期内还不太可能开展严打,即使美国方面在不断施加压力。“一方是来自美国的压力,另一方是处理得不好就会影响社会稳定的内部压力,你说政府会做出怎样的选择?”申卡尔反问道,“……如果觉得有利可图了,中国人自然会选择进行某项改革。现在看来,他们还没到改革的时候。”


申卡尔表示,说到知识产权,西方企业需要彻底改变原有的观念。“现在,许多公司一发现自己的产品遭到抄袭了,就追在窃取者身后猛打猛冲。但我会劝他们‘回办公室重新来过吧’。”他说,企业必须重新梳理对于知识产权的认知。“与其指望中国对于这方面不足进行改革,还不如就说服自己:你的产品根本享受不到知识产权的保护(至少现在如此)。”


一些西方企业已经开始“化敌为友”——与抄袭自己的企业联手合作。本田就是一个例子,它已经与一家中国企业建立了一家合资公司,那个中方伙伴过去就是生产“仿本田”摩托车的。申卡尔并不看好这样的经营之道。他的观点是,来自发达国家经济实体的企业应该减少对合作伙伴的依赖,而是去投入更多的精力去研发更难被拷贝的产品。


波士顿咨询集团的麦维德预测,由于知识产权迟迟得不到保护,短期内,中国国内企业自身也面临着战略上的“二选一”:要么把精力放在制造低成本产品上而不是放在研发产品创新上;要么就是抱定“你可能很快就会被拷贝”的思路,尝试着产品创新。


关于长期发展,麦维德的期待则是,中国的知识产权保护理念可以和发达国家接轨。他表示,随着中国企业不断向海外扩张,他们必须深入了解知识产权保护法规的理念,并竖立这样的观念——发展自主的知识产权才能让企业赢得真真切切的竞争优势。


麦维德指出,发展中的经济实体往往会经历这一阶段。“18世纪早期,美国的知识产权体系就落后于欧美。”麦克说道。最近则是日韩,他们也是经历了一段较长时期后才学会了知识产权的战略运用。例如,日本直到2003年,才尝到了甜头。当年,该国知识产权版税收入超过了进口知识产权的付出。


中国政府也的确在暗示,他们已经开始认真考虑改进这方面的不足。最近发布的“十一五”规划中有两条施政要点涉及知识产权以及企业创新的必要性。“我认为这一决策意义非凡。”麦维德说道,“中国政府看来是动真格的了,这点很值得尊重。他们对公众许下了承诺,公开表达了推动知识产权建设的迫切性。他们同时还向西方国家允诺,知识产权体系会得到完善。”


麦维德虽然看好中国企业的发展远景,但他并没有低估它们短期内所要面对的挑战。他认为,随着中国知识产权体系的逐步完善,其间,中国企业将会经历不小的阵痛。“如果中国企业不愿付版权费,也没有能力开发自主知识产权,他们很有可能会遭到西方市场的封杀。”麦维德说。


单单学习一个专利法,就够中国企业忙上好一阵了,麦维德如此估计。例如,当今许多中国企业都没有意识到,在中国申请到的专利在国外无法得到承认,他们也没有处理这类事务的理论和政治经验。


花大力气开发了自主知识产权,中国企业进军全新的海外市场也有了谈判的筹码。“企业如果想变得更有竞争力,最好在自己的经营范围内开发出几项知识产权,不然一定会出局。”麦维德建议道。


新一代管理者


孔子认为,“自省”是最高明的积累智慧的方式。这也正在成为中国企业获取竞争优势的一种越来越重要的手段。中国企业已经拥有了一批受教育程度更高、更精明、更富有经验的管理者。


波士顿咨询集团的约翰·王表示,现在无论是国有企业还是私营企业都拥有一干得力干将。这些管理者更年轻,受教育程度更高。而这些人员结构的更新换代也就是近几年才完成的。他指出,中国前50强中,管理层人员的平均年龄从5年前的55岁降到了现在的45岁。约翰·王说,上一代管理者中的许多人遇上文化大革命耽误了学业;现在的这批年轻人则拥有更好的学习环境,他们有足够的机会不断学习新事物,还有更多出国的可能。


中国网通CEO田溯宁就是典型的新一代中国企业管理者。他今年42岁,眼界开阔,在德克萨斯理工大学拿到了资源管理的博士学位,此后在亚信公司掘到了第一桶金。当时,亚信是一家在美国特拉华州注册的公司,提供电信软件和安全类产品。1999年,田溯宁的亚信在纳斯达克上市。


约翰·王表示,过去,想要在国企做上一官半职需要“红大于专”,如今,各家企业的管理者之间的业务水平和自身素质已经没有多大的差别,除非在一些“极端的行业”如银行业,许多银行的控制权目前还牢牢地攥在国家的手里。


对于那些拥有西方教育背景和管理经验的管理者来说,在一家国企里当家作主需要应对很多挑战。这和经营一家私人企业是完全不同的。田溯宁最近接受了一次《商业周刊》的采访。他领导的中国网通有一半的股权属于国有。田溯宁坦言,要在一家大型的国有企业生存下去,“50%搞生意,50%玩政治”。


国企经常遇到的情况就是:为了增加公司的竞争力往往需要裁员,但这又很难落实。此外,企业也很难认准一项战略发展重点,只因为过去常常漫无目的地四处投资。田溯宁在接受《商业周刊》采访时表示,他的公司仅在北京就拥有2,000幢楼宇,甚至还坐拥一家五星级宾馆。


在约翰·王的眼中,这批新兴管理者(不管是国有企业的还是私营企业的)已经对国内市场了如指掌,对全球市场的认识却还远远不够。但将来情况一定会好起来的。约翰·王表示,在如今的“年轻一代企业掌门人俱乐部”中,很多成员都是“不知疲倦的空中飞人”,他们不放过任何一次汲取新鲜知识的机会,借此不断了解全球市场。然而,根据约翰·王的估计,要想站上国际舞台和国外对手竞争,这些“好学生”还需要花上一段时间更新理念。“但现在问题还不大。” 约翰·王指出,“大多数企业还正在忙于征服国内市场,一块巨大的还在不断变大的蛋糕。”


获取新知识


不过许多企业倒还没有懒惰的想法。他们认为,现在自有的竞争优势并不能成为企业慢慢成长成熟的借口和资本。相反,他们正在想尽一切办法快速地学习新知识——或是通过聘请拥有各类技能的管理者;或是通过购并其他企业。波士顿咨询集团对此做出分析:中国企业暂时还很难吸引足够多的西方管理者,于是,许多企业将购并其他企业作为一种快速吸纳西方管理经验的方式。此外,收购行为可能还有一层更重要的意义——扩大企业规模。


麦维德提出,一旦企业得到知识产权后,往往就会产生吞并对手的欲望。“发达国家在发展经济的过程中能取得成功,离不开对于知识产权的重视。就拿日本来说,该国一直以来都能把‘知识产权效应’发挥到极至。在完善知识产权体系的过程中,日本至少收购了450家美国企业,其四处吞并的资本就是在各行各业所取得的价值连城的知识产权,包括计算机、生物技术、先进材料、化工、电子、半导体和其他高科技产业。”麦维德补充道。


然而专家认为,中国企业很难施行“日本模式”进行大肆收购。波士顿咨询集团香港分部的副总裁及董事约瑟夫·万(Joseph Wan)认为,许多公司争相抢夺同一收购目标,造成哄抬价码,这样的操作模式风险很大。“每桩生意的过程都截然不同。鉴于中国企业还略显稚嫩,他们很有可能经常会谈不成合算的买卖,自己往往会吃亏。”他还指出,中国企业老是急于求成,这点也不利于自身的发展。


时间节点上的掌控也大有学问,搞不好就是弄巧成拙,波士顿咨询集团的专家谈道。如果企业操之过急,过早进军国际市场,很有可能会因此失去国内市场份额;如果按兵不动,对手就有可能取得领先,最终的后果或许就是:遭到已形成全球规模的对手的打压,连手头的这块市场也将被夺去。


即使在合适的时间以适当的代价做成了一笔交易,事后也有可能证明这是一桩得不偿失的买卖。原因有二。第一,约瑟夫·万认为,大多数情况下,企业会因为一个业务项目业绩欠佳而将其出售。但结果往往是,代表企业出面交易的专家并不一定就能起到帮助的作用。甚至说,接手这项出售任务的团队可能就是由一帮“第一时间搞垮企业”的人所组成的。


第二,可能会“引狼入室”。许多所谓的权威人士认为,中国企业在国际收购市场上频频亮相标志着中国的金融产业正走向成熟,但迈尔并不同意这样的观点。他的观点是,中国企业的收购战略恰恰凸显了前者的软弱而不是强硬,比如联想最近收购IBM个人电脑业务。“作为一家计算机公司,联想已经不再只是一家中国企业。事实上,公司的控制权掌握在投资商手中(至少目前是这样的)。公司的管理层正变得越来越西化。”迈尔说道,“形势逼迫着联想采取收购的战略。当时,联想在国内市场的统治力遭到了戴尔强有力的挑战,联想不得不改打国际牌。”


“我猜想,其他中国企业如果不能意识到自身存在的物流、本地化和市场细分等问题,他们也可能会照搬联想的战略模式。”迈尔表示。


对于那些朝东看的西方企业而言,中国企业到底能对自己构成多大的威胁?各种各样的论调都有。迈尔认为,许多中国企业迟早会落入西方人的手掌心。申卡尔则提出,这些从中国市场脱颖而出的企业可能会推动国际市场重新洗牌,形成一股巨大的新兴竞争势力。他坚称,中国企业将带来的威胁大得可怕,许多美国企业可能很难应对他特别指出,中国企业拥有一些得天独厚的竞争优势——廉价劳动力和安全保障投入不足所带来的低成本,以及普遍缺乏的对知识产权的保护(包括相关的理念和法规)。


一个发生在美国的案例似乎已经应征了申卡尔的论点。美国汽车零件制造巨头德尔福(Delphi Corp.)申请破产保护,引发了极大的争议(2005年末)。公司希望能减少员工六成的收入,这标志,如果西方企业还不能积极应对来自中国企业及其他新兴市场的成本压力,尽快适应新竞争局面的话,他们将损失惨重。“雇主竟然要求雇员减薪60%,自破产法11章实施以来,有过这样的先例吗?”申卡尔反问道。


 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。